零售商新老勢力在“自有品牌”（Private Label）領(lǐng)域的混戰(zhàn)，正成為全球零售業(yè)競爭的核心焦點(diǎn)之一。這場戰(zhàn)爭中，新老勢力各有優(yōu)勢，誰更勝一籌取決于多種因素，但總體來看，"老勢力憑借其深厚的根基和資源，仍占據(jù)顯著優(yōu)勢，但新勢力以其靈活性和創(chuàng)新性正不斷蠶食市場并帶來變革。"
以下是對新老勢力在自有品牌戰(zhàn)中的對比分析：
"一、 老勢力（傳統(tǒng)零售商，如沃爾瑪、家樂福、永輝等）的優(yōu)勢與挑戰(zhàn)："
"優(yōu)勢：" "強(qiáng)大的渠道掌控力：" 擁有密集的線下門店網(wǎng)絡(luò)和成熟的線上平臺，能夠直接觸達(dá)大量消費(fèi)者，并優(yōu)先展示自有品牌產(chǎn)品。 "雄厚的資金實(shí)力：" 可以投入巨資進(jìn)行研發(fā)、設(shè)計(jì)、營銷、鋪貨和促銷，快速建立品牌形象和規(guī)模效應(yīng)。 "豐富的供應(yīng)鏈管理經(jīng)驗(yàn)：" 長期與供應(yīng)商合作，積累了強(qiáng)大的議價(jià)能力和供應(yīng)鏈整合能力，有助于控制成本和保證質(zhì)量。 "深厚的消費(fèi)者信任基礎(chǔ)：" 大型零售商通常擁有較高的品牌知名度和消費(fèi)者信任度，為其自有品牌背書。 "數(shù)據(jù)分析能力：" 擁有海量的銷售和消費(fèi)者數(shù)據(jù)，能夠更好地進(jìn)行市場洞察和產(chǎn)品優(yōu)化。 "挑戰(zhàn)："

相關(guān)閱讀延伸：零售商新老勢力混戰(zhàn)“自有品牌”，誰能更勝一籌？

每經(jīng)記者：陳婷 每經(jīng)編輯：廖丹

沃爾瑪正在打造“平價(jià)版山姆”？

近日，網(wǎng)上涌現(xiàn)出不少測評沃爾瑪旗下自有品牌“沃集鮮”的熱帖，伴隨同為沃爾瑪旗下高端會(huì)員制商店——山姆的選品爭議還在持續(xù)。加碼自有品牌，究竟是沃爾瑪應(yīng)對山姆“人設(shè)”滑坡的“Plan B（第二行動(dòng)方案）”，還是拯救零售商大賣場業(yè)態(tài)的最后底牌？一時(shí)間業(yè)內(nèi)外議論紛紛。

“這是‘背水一戰(zhàn)’?！闭劶拔譅柆敒楹胃试缸屍煜麓筚u場與山姆陷入“左右手互搏”的局面，百聯(lián)咨詢創(chuàng)始人莊帥在接受《每日經(jīng)濟(jì)新聞》記者采訪時(shí)表示，大賣場主打的知名品牌，在“價(jià)格力”上競爭不過電商平臺，是大賣場發(fā)力“自有品牌”的主因。

無獨(dú)有偶，另一知名大賣場大潤發(fā)也正重點(diǎn)發(fā)力自有品牌。

在很長一段時(shí)間內(nèi)，零售商大賣場業(yè)態(tài)主要靠知名品牌吸引消費(fèi)者，付費(fèi)會(huì)員店才傾向于推出自有品牌打造差異化優(yōu)勢。然而，在中國零售市場激烈的競爭環(huán)境下，自有品牌早已成為叮咚買菜、盒馬等新興零售商的核心賣點(diǎn)，以沃爾瑪、大潤發(fā)為代表的老牌零售商們正遭遇著電商和后起之秀的雙重“圍剿”。

當(dāng)零售商老前輩開始反向?qū)W習(xí)新玩家，真的還來得及嗎？誰又能更勝一籌？

一家大潤發(fā)賣場內(nèi)擺放的“潤發(fā)甄選”系列產(chǎn)品。 每經(jīng)記者 陳婷 攝

從沃爾瑪?shù)酱鬂櫚l(fā)老牌零售商加碼自有品牌

12月3日，《每日經(jīng)濟(jì)新聞》記者在位于上海的沃爾瑪大賣場線下門店走訪時(shí)發(fā)現(xiàn)，“沃集鮮”商品被羅列得隨處可見，“天天平價(jià)”的標(biāo)語，亮黃色的9.99元、15.99元等數(shù)字標(biāo)價(jià)牌十分顯眼。

就在11月，沃爾瑪宣布“沃集鮮”煥新升級，覆蓋生鮮、食品、飲料等多個(gè)核心品類，似乎和同屬沃爾瑪旗下的山姆搶起了生意。

記者在線下走訪時(shí)發(fā)現(xiàn)，同為老牌大賣場品牌，沃爾瑪和大潤發(fā)在打造自有品牌上有相似之處，首先就是“低價(jià)”，此外便是強(qiáng)調(diào)商品的“健康”屬性，“降糖、低糖、無糖”就是“沃集鮮”的關(guān)注點(diǎn)之一。

而在大潤發(fā)大賣場，記者走訪發(fā)現(xiàn)，除了以低價(jià)為主的“超省”系列，大潤發(fā)還在推進(jìn)“潤發(fā)甄選”系列，重點(diǎn)關(guān)注的三大維度中也包括“健康趨勢”。

不過，在品牌打造策略上，兩者有所不同，沃爾瑪主推的“沃集鮮”主打平價(jià)和健康，大潤發(fā)則選擇分開打造兩個(gè)自有品牌，推進(jìn)自有品牌“1+1”雙品牌戰(zhàn)略。

莊帥在接受《每日經(jīng)濟(jì)新聞》記者采訪時(shí)表示，在當(dāng)前的國內(nèi)市場，部分零售商采取多品牌路線打造自有品牌，“一個(gè)大的品類做一到兩個(gè)自有品牌，有助于建立起品牌即品類的認(rèn)知，例如沃爾瑪?shù)幕菀酥饕桥c吃喝有關(guān)”。

不過，莊帥也提到，零售商采取多品牌路線需要更大的投入，用戶也需要對不同品牌形成不同的認(rèn)知。

莊帥進(jìn)一步指出，零售商以一個(gè)自有品牌囊括不同品類商品的路線，容易造成“心智不統(tǒng)一”，例如山姆自有品牌Member’s Mark品牌下囊括餅干和睡衣等不同品類的商品。

時(shí)至如今，沃爾瑪和大潤發(fā)等老牌零售商為何齊齊“覺醒”自有品牌？歸根究底，與市場競爭及業(yè)績壓力有關(guān)。

11月11日晚間，大潤發(fā)母公司高鑫零售（HK06808，股價(jià)1.68港元，市值160.30億港元）發(fā)布的業(yè)績顯示，截至2025年9月30日的6個(gè)月（2025年4~9月），高鑫零售實(shí)現(xiàn)收入305.02億元人民幣，同比減少12.1%；實(shí)現(xiàn)毛利77.19億元人民幣，同比減少9.5%；凈虧損為1.27億元人民幣。

而沃爾瑪在中國的業(yè)績主要由山姆會(huì)員商店拉動(dòng)，相較于走向快速擴(kuò)張的山姆，沃爾瑪旗下大賣場業(yè)態(tài)時(shí)不時(shí)傳出閉店消息。

零售商新老勢力混戰(zhàn)優(yōu)質(zhì)供應(yīng)商爭奪愈演愈烈

與沃爾瑪和大潤發(fā)相比，盒馬、叮咚買菜等生鮮零售商很早便開始發(fā)力自有品牌，并將其視為自身核心競爭力。

從2017年發(fā)力自有品牌開始，盒馬先后推出了日日鮮、盒馬工坊等自有品牌商品。

此前，在接受包括《每日經(jīng)濟(jì)新聞》記者在內(nèi)的媒體記者采訪時(shí)，叮咚買菜副總裁、叮咚谷雨肉類事業(yè)部CEO（首席執(zhí)行官）白登科表示，叮咚“谷雨”成立至今已有5年時(shí)間。

據(jù)白登科透露，從2023年開始，叮咚買菜把三個(gè)不同類目的事業(yè)部升級成了三個(gè)獨(dú)立運(yùn)作的公司，就肉類板塊，目前由兩個(gè)品牌在運(yùn)作，一個(gè)是“黑鉆世家”，另一個(gè)是“禾花田”。

艾媒咨詢CEO兼首席分析師張毅在接受《每日經(jīng)濟(jì)新聞》記者采訪時(shí)表示，自有品牌能夠憑借差異化、高毛利幫助零售商吸引客流、提升利潤，“還可以通過自有品牌定義產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)，壓縮中間商利潤，甚至去中間商化，直接把產(chǎn)品力賦能到自有品牌產(chǎn)品上，打造高質(zhì)價(jià)比產(chǎn)品，形成競爭壁壘”。

截至目前，由于加碼進(jìn)度不一以及定位不同，零售商的自有品牌占比區(qū)別不小。有著“硬折扣鼻祖”之稱的德國連鎖超市——ALDI（奧樂齊）已經(jīng)在中國市場開出80多家門店，其自有品牌比例已經(jīng)高達(dá)90%。盒馬旗下的社區(qū)平價(jià)超市——超盒算NB的自有品牌占比也已接近60%。

不過，零售商自有品牌并不好做。張毅指出，自有品牌必須打造極致的品牌價(jià)值，“若其影響力尚不及市場主流品牌，那便失去了核心存在意義”。

張毅進(jìn)一步補(bǔ)充道，零售商的供應(yīng)鏈把控能力是關(guān)鍵所在，“唯有通過源頭直采，大規(guī)模采購壓縮成本，方能構(gòu)建起無可替代的質(zhì)價(jià)比優(yōu)勢”。

正因如此，國內(nèi)零食商早已經(jīng)“卷”向了供應(yīng)鏈，隨著老牌零售商進(jìn)一步加碼自有品牌，圍繞著優(yōu)質(zhì)供應(yīng)商和產(chǎn)地的爭奪或愈發(fā)激烈。

據(jù)《每日經(jīng)濟(jì)新聞》記者了解，叮咚買菜肉類事業(yè)部，此前便推出了黑豬品牌“黑鉆世家”，2025年4月，叮咚買菜肉類事業(yè)部正式投資源頭養(yǎng)殖公司，計(jì)劃未來一年內(nèi)投苗3萬頭特色黑豬。

今年11月，盒馬啟動(dòng)“合盒共生”合作伙伴成長計(jì)劃，預(yù)計(jì)在3年內(nèi)，扶植10個(gè)年銷售規(guī)模超過10億元的合作伙伴，并助力100家供應(yīng)商實(shí)現(xiàn)銷售額增長3倍。

據(jù)記者了解，盒馬還將向商品合作伙伴開放共享全渠道的用戶洞察能力、供應(yīng)鏈基建以及AI（人工智能）決策平臺。

相較之下，當(dāng)前，沃爾瑪將更多重點(diǎn)放在篩選供應(yīng)商上，尚未規(guī)?；剡M(jìn)入產(chǎn)業(yè)鏈環(huán)節(jié)。沃爾瑪方面表示，中國能夠拿到GFSI全球食品安全倡議的食品企業(yè)有一萬多家，“而這一萬多家里面并不是所有的商品都是我們想要開發(fā)的，所以進(jìn)入采購環(huán)節(jié)評估下來也就是兩三千家”。

在實(shí)地考察環(huán)節(jié)，據(jù)沃爾瑪內(nèi)部統(tǒng)計(jì)，平均每拜訪10家企業(yè)，最終僅兩家能成為潛在供應(yīng)商，進(jìn)入內(nèi)部審核流程。這些企業(yè)需通過沃爾瑪全球統(tǒng)一的三道合規(guī)審核。由于審核并非簡單的“應(yīng)試”，而是設(shè)有明確分?jǐn)?shù)線，若10家企業(yè)中兩家入圍審核，最終僅約1家能達(dá)成合作。

不難看出，沉寂輾轉(zhuǎn)數(shù)年后，曾經(jīng)的大賣場巨頭不甘示弱，正以躬身學(xué)習(xí)、主動(dòng)求變的姿態(tài)，向盒馬、叮咚買菜等后起之秀發(fā)起反擊，而這場零售博弈的核心突破口，就在以自有品牌為核心的商品力打造上。隨著渠道的差異化逐漸被拉平，商品能力或?qū)⒊蔀楦偁巹儇?fù)的核心變量。

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