“這家偽裝成法國大牌的國貨，終于被市場打臉了” 這句話描述了一種常見的市場現(xiàn)象："產(chǎn)品試圖通過模仿或借用知名品牌的形象來獲取不正當(dāng)?shù)膬?yōu)勢，但最終因?yàn)橘|(zhì)量問題、虛假宣傳等原因被市場所拋棄。"
這種現(xiàn)象通常發(fā)生在以下幾個方面：
"仿冒名牌：" 一些企業(yè)生產(chǎn)與知名品牌外觀高度相似的產(chǎn)品，但使用劣質(zhì)材料、偷工減料，以低價吸引消費(fèi)者。這種做法不僅侵犯了知識產(chǎn)權(quán)，也損害了消費(fèi)者的利益。 "虛假宣傳：" 一些企業(yè)夸大產(chǎn)品的功效、材質(zhì)、產(chǎn)地等信息，甚至編造虛假的品牌故事，誤導(dǎo)消費(fèi)者購買。當(dāng)消費(fèi)者發(fā)現(xiàn)產(chǎn)品與宣傳不符時，就會產(chǎn)生“被打臉”的感覺。 "國貨“出?！敝械拿芭疲? 一些國貨品牌為了在國際市場上獲得認(rèn)可，可能會借用國外知名品牌的名稱或設(shè)計元素，但實(shí)際上產(chǎn)品本身并不具備相應(yīng)的品質(zhì)和實(shí)力。這種做法雖然短期內(nèi)可能獲得一些利益，但長期來看會損害國貨品牌的聲譽(yù)。
"“被市場打臉”的后果通常包括："
"銷量下滑：" 消費(fèi)者發(fā)現(xiàn)真相后，會停止購買該產(chǎn)品，導(dǎo)致銷量大幅下滑。 "口碑受損：" 負(fù)面評價會在網(wǎng)絡(luò)上傳播，損害企業(yè)的品牌形象和聲譽(yù)。 "法律風(fēng)險：" 如果企業(yè)存在仿冒名牌、虛假宣傳等行為，可能會面臨法律

相關(guān)內(nèi)容：

作者 ｜ 楊雅倩

來源 ｜ 潤商財經(jīng)

中國最懂女性穿衣的快時尚品牌，也搞不定女人了。

6月29日，拉夏貝爾公布了2019年年報。根據(jù)數(shù)據(jù)，2019年公司營收76.66億元，比2018年的101.76億元下降了24.66%；實(shí)現(xiàn)歸屬于上市公司股東的凈利潤-21.66億元。

掉隊，不是一瞬間的事兒。近3年來，拉夏貝爾蒸發(fā)了百億市值，2019年，公司虧損了21.66億元，于此同時，關(guān)閉了4391家門店。海外的市場也不好過。子公司被破產(chǎn)清算、被調(diào)出港股通名單。

由于拉夏貝爾連續(xù)兩年虧損，從7月1日起，股票實(shí)施退市風(fēng)險警示，代碼變更為“*ST拉夏”。 （*ST股是指境內(nèi)上市公司經(jīng)營連續(xù)兩年虧損，被進(jìn)行退市風(fēng)險警示的股票。）

這家曾被稱為中國版“ZARA”的快時尚品牌，不僅復(fù)制不了“ZARA”神話，還落得一地雞毛。拉夏貝爾年內(nèi)已7次列為被執(zhí)行人，創(chuàng)始人邢加興也卸任了董事長職務(wù)。

實(shí)際上，這不僅僅是拉夏貝爾的悲哀，也是國產(chǎn)快時尚的集體凋零。

01

紅極一時的女裝霸主

2000年以前，中國服裝市場鮮少有品牌可言。

也就是說，第一批國產(chǎn)品牌的服裝公司，是在“地攤貨”上建立起來的。

正如北大教授陳春花所言：“中國企業(yè)那幾年的增長，更大程度上來源于市場的緊缺，而不是能力。”

拉夏貝爾創(chuàng)始人邢加興就是第一批吃螃蟹的人。

拉夏貝爾創(chuàng)始人邢加興，圖源：時代周刊

邢加興早年創(chuàng)業(yè)中，最早是做服裝代理生意的。當(dāng)時內(nèi)地還沒有品牌意識，邢加興發(fā)現(xiàn)，他代理的中國臺灣的品牌，實(shí)際上都是大陸生產(chǎn)，在大陸賣。只不過貼了中國臺灣的標(biāo)，就顯得更時髦一些。

還有一些洋品牌，雖然打著洋品牌的旗號，實(shí)際上卻是國內(nèi)自產(chǎn)自銷的貨源。

邢加興從中發(fā)現(xiàn)了商機(jī)。1998年，為了得到國內(nèi)年輕女性的青睞，他從法式風(fēng)情街名上汲取靈感，成立了一家法式風(fēng)格的服裝品牌拉夏貝爾。

創(chuàng)業(yè)第一年，邢加興就賺到了人生當(dāng)中第一個300萬。在那個年代一時風(fēng)光無兩。

邢加興不是個例，1995年，周成建在溫州開設(shè)第一家美特斯·邦威專賣店；1996年，邱光和在溫州創(chuàng)辦森馬；1997年，郭東林在廣州東莞開辦了一家小制衣廠，后來發(fā)展成為以純集團(tuán)……

一時間，國產(chǎn)快消服裝品牌如雨后春筍般冒了出來，拉夏貝爾是其中實(shí)力最強(qiáng)的快時尚品牌之一。

2003年，服裝行業(yè)在非典期間受到打擊，企業(yè)紛紛撤店自保，保證現(xiàn)金流。拉夏貝爾在邢加興的領(lǐng)導(dǎo)下，加大馬力生產(chǎn)。等來了疫情后的報復(fù)性消費(fèi)，拉夏貝爾以當(dāng)季服裝3折的優(yōu)惠力度，一舉打響了品牌知名度。

此后，邢加興去日本和歐美國家考察時，對優(yōu)衣庫、ZARA等快時尚直營的運(yùn)營模式頗有好感，想在中國以同樣的邏輯復(fù)制一套打法。于是邢加興把加盟店全部換成了直營店，以求為消費(fèi)者提供統(tǒng)一的服務(wù)。

于是此后僅僅幾年的時間，拉夏貝爾就將直營店從上海一路開到五線城市。

巔峰時期，拉夏貝爾的門店的數(shù)量一度接近9500家。比起中國鞋王百麗的市場規(guī)模，有過之無不及。

快速的擴(kuò)張都是用錢燒出來的，特別是選擇直營店的方式，店面、人力、物力成本高昂。一次，刑加興在接受《投資者報》采訪時曾坦言，2007年公司資金鏈最為緊張時，拉夏貝爾甚至連續(xù)2個月發(fā)不起工資。

但拉夏貝爾講故事的能力極強(qiáng)，從2007年開始，拉夏貝爾以每年一輪的融資，IPO前累計融資近8億，活出了一個獨(dú)角獸的樣子。

但危機(jī)也在這種蒙眼狂奔中悄然而至。

02

像甩賣地攤貨一樣去庫存

2012年至今，對于中國傳統(tǒng)服裝品牌而言是“壞”周期：增長緩慢、甚至倒退的營收，以及龐大的積壓庫存時刻籠罩著整個行業(yè)。

行業(yè)里，再也不是“躺賺市場”，晉江巨頭們逐漸退出舞臺；“中國鞋王”達(dá)芙妮淪為地攤貨；2011年，李寧正在為去庫存焦頭爛額；2013年，周成建的美特斯邦威也陷入庫存危機(jī)。

幾乎是同一時期，網(wǎng)紅電商開始在淘寶上買衣服，張大奕、雪梨?zhèn)兗娂娙刖?，?chuàng)造一個又一個一人撐起的財富神話。

國產(chǎn)快時尚品牌抱怨電商如洪水猛獸，令其線下店門可羅雀；但于此同時，各大商場Zara、優(yōu)衣庫的試衣間前卻排著長龍。

拉夏貝兒們到底犯了什么錯？

1、直營模式下，門店擴(kuò)張速度太快。五線城市店面租金成本低、人員配置開銷小，與之對應(yīng)的卻是物流壓力大，小鎮(zhèn)門店不夠賺錢。這就導(dǎo)致五線城市不賺錢的店面拉低了一二線城市賺錢的店面。

2、瘋狂的擴(kuò)張，導(dǎo)致大量的庫存積壓。

去庫存下尾貨太多，品牌形象大打折扣。遺憾的是，新產(chǎn)品的更新迭代也沒有跟上，最終導(dǎo)致品牌老化。

3、子品牌沒有辨識度，沒有收購品牌的能力。

拉夏貝爾最有特點(diǎn)的就是發(fā)展了很多子品牌，包括La Chapelle、Puella、UlifeStyle、7.Modifier、Candie’s、La Babité、JACK WALK、Pote、Marc Eckō、8EM、Lyne&Leila、La Chapelle +還有很多投資的品牌，例如已被其出售的網(wǎng)紅品牌七格格。

很多品牌都推出多品牌的策略，其中安踏的成績有目共睹，但安踏的主品牌發(fā)展穩(wěn)健，F(xiàn)ILA主攻中高端市場，還有國外專業(yè)運(yùn)動品牌始祖鳥，也是安踏家族中的一員。可以看出，安踏的每一個收購，都是有層次感的，且用戶畫像非常清晰，在不同的消費(fèi)層都有覆蓋。

拉夏貝爾的子品牌們在服裝風(fēng)格和用戶畫像上都高度一致，沒有較強(qiáng)的辨識度。多品牌意味著大量的費(fèi)用支出，而拉夏貝爾沒有一個穩(wěn)定的現(xiàn)金牛品牌。

巨頭轉(zhuǎn)身慢，拉夏貝爾不僅慢，拖著一個個燒錢的拖油瓶，統(tǒng)統(tǒng)不想放棄。

轉(zhuǎn)的快的有嗎？也不是沒有。

03

壯士斷腕，拉夏貝爾舍不得

2018年2月，李寧在紐約時裝周上亮相，艷驚四座。

那天，網(wǎng)友們都被點(diǎn)燃了，其中有一條評論，筆者印象頗深：愿國貨永遠(yuǎn)都能站著掙錢！

站著賺錢，談何容易。在此之前，李寧被大量的庫存，壓的差點(diǎn)沒喘過氣來。

2008年北京奧運(yùn)會，李寧先生在鳥巢高空漫步點(diǎn)燃主火炬，他創(chuàng)辦的李寧體育品牌跟著火遍大江南北。

其后兩年，趁著奧運(yùn)的熱度，李寧在華的銷量打敗阿迪，直逼耐克。8000多家門店開遍中國的大城小鎮(zhèn)。2010年，營業(yè)額直逼100億，成為了當(dāng)之無愧的運(yùn)動一哥。

年輕人買衣服，主要是在為潮流買單。李寧為了取悅年輕消費(fèi)群，直接將中老年市場摒棄了。但是其設(shè)計風(fēng)格，卻遠(yuǎn)遠(yuǎn)跟不上年輕人的潮流風(fēng)向。

加上盲目地擴(kuò)張門店，導(dǎo)致李寧在2011年出現(xiàn)了嚴(yán)重的庫存積壓。

怎么辦？去庫存。于是，此后長達(dá)5年的時間，李寧都在邊去庫存，邊吃老本。大街小巷全是李寧工廠店，3、5年前的衣服，1折起都沒人買，時間久了，當(dāng)人們一提起李寧，想到的都是工廠店里的“地攤貨”。

拉夏貝爾面臨的困境，從本質(zhì)上講，跟李寧那些年的遭遇如出一轍。

公開數(shù)據(jù)顯示，2018年拉夏貝爾的存貨周轉(zhuǎn)天數(shù)為285天，太平鳥和森馬服飾2018年的存貨周轉(zhuǎn)天數(shù)分別為183天和129天，與其他品牌相比，拉夏貝爾的存貨周轉(zhuǎn)效率更低，一旦出現(xiàn)滯銷，就會造成庫存積壓。

同樣面臨庫存積壓，洋快時尚品牌的做法略顯粗暴。ZARA一年有兩次大促，每次大促的時候，四舍五入基本不要錢；優(yōu)衣庫做法更絕，聯(lián)名款+基本款，從設(shè)計理念上就規(guī)避過時一說；H&M的庫存壓貨干脆一把火燒了。

拉夏貝爾對待積壓的貨物，也給消費(fèi)者呈現(xiàn)出一年四季都在打折的狀態(tài)。為了去庫存，拉夏貝爾將折扣又往下踩了一腳，2折！說實(shí)話，奧特萊斯年終大促時，都沒打過這樣的狠折。

同樣是打折，為什么有截然不同的境遇呢？

很多女性評價過ZARA的定位，說它是“貧民窟女孩可以穿的起的大牌”，翻譯一下就是，款式模仿國際奢侈品大牌，但質(zhì)量相對較差，對應(yīng)的價格比較親民。ZARA打折，消費(fèi)者們往往抱著一顆淘寶的心淘衣服。

而拉夏貝爾作為國產(chǎn)品牌，不論在定價，還是質(zhì)量來講，消費(fèi)者對其寬容度并沒有那么高。

因此拉夏貝爾折扣越狠，它的受眾越會覺得它是“地攤貨”。

及時止損，不是將公司主營精力放在去庫存、關(guān)門店上。李寧整整巨虧了31億，才換來了一次覺醒。

向中國李寧轉(zhuǎn)型，敲醒了一大批國產(chǎn)品牌：波斯登、太平鳥照貓畫虎，推翻原來的產(chǎn)品思維，打破消費(fèi)者慣有的認(rèn)知，以作品說話，前后在紐約、巴黎時裝周亮相。推動了國貨回潮，也打了一個漂亮的翻身仗。

不得不承認(rèn)的是，李寧的翻身，是切中了大眾懷舊的情緒。在李寧的基因里，是有打情懷的王牌的。

而拉夏貝爾、美邦們，在一次次的打折與低價中求存，本以為是討好用戶，但用戶卻并不買賬。

不懂用戶，是拉夏貝爾們犯的最大的錯。

與其關(guān)店止損，不如專注于店鋪精細(xì)化；與其甩賣尾貨，不如真正做好品牌規(guī)劃與定位，用心研發(fā)符合中國消費(fèi)審美的產(chǎn)品。

快時尚正在老去，但有情懷的國貨、懂用戶的國貨將常青。