我們來梳理一下萬達集團（Wanda Group）的“前世今生”，探討它是如何從無到有，又經(jīng)歷了怎樣的輝煌與挑戰(zhàn)，最終走到今天這種狀況的。
"一、 前世：白手起家，農村改革中的“異類” (1988 - 1992)"
"創(chuàng)始人：" 王健林。 "起點：" 1988年，改革開放浪潮下，44歲的王健林從大連市西崗區(qū)大房身村黨委書記的位置上辭職，下海經(jīng)商。他最初承包了瀕臨倒閉的大連市西崗區(qū)小商品城，并貸款800萬元將其改建為大連萬達商業(yè)中心（大連萬達廣場的前身）。 "早期模式：" 萬達的早期成功，很大程度上得益于抓住了中國城市商業(yè)設施嚴重匱乏的市場空白。它不僅僅是建設商場，更是集購物、餐飲、娛樂、酒店、影院于一體的大型商業(yè)綜合體，這種模式在當時非常超前。通過“地產(chǎn)+商業(yè)”的聯(lián)動開發(fā)，萬達迅速積累了原始資本和經(jīng)驗。 "關鍵一步：" 1992年，萬達與香港置地（后改為香港萬達）合作，獲得了香港最大的電影院線——百老匯電影院的全部股權。這不僅讓萬達進入了文化娛樂領域，更重要的是，通過與香港資本的合作，萬達接觸到了國際化的視野和管理經(jīng)驗，為其后續(xù)的擴張奠定了基礎。
"二、今生

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你敢信嗎？那個把 48 座萬達廣場打包賣給騰訊、京東這幫 “熟人” 的萬達，三十多年前連個正經(jīng)辦公室都沒有；那個曾經(jīng)喊著 “先定一個小目標掙一個億” 的王健林，當年為了見沃爾瑪負責人，差點連大門都進不去。

今天咱們就掰著手指頭聊聊，這家能改變一座城市商業(yè)版圖的公司，到底是怎么從無到有，又在風浪里走到今天的。

一、1988 年的 “破局者”：從裁軍軍官到 “拆樓專業(yè)戶”

1988 年的大連，三十四歲的王健林正站在人生的岔路口。

當了十七年兵的他剛從團級干部崗位轉業(yè)，捧著 “鐵飯碗” 在大連市西崗區(qū)政府當辦公室主任。按說這日子穩(wěn)當?shù)煤?，但他偏不踏?—— 那會兒改革開放的春風正勁，身邊總有人 “下?！?掙了錢，王健林心里也癢癢的。

“當時就覺得，一輩子坐在辦公室里太可惜了?！?后來他在內部講話里回憶，“什么哈佛耶魯，不如自己敢闖。”

正巧區(qū)里有個瀕臨破產(chǎn)的住宅開發(fā)公司，沒人愿意接手。王健林主動請纓，帶著借來的 100 萬元啟動資金，成了這家 “爛攤子公司” 的總經(jīng)理。這就是萬達的前身，那會兒公司連個像樣的項目都沒有，只能接別人挑剩下的活。

第一個 “硬骨頭” 是大連太原街的舊樓改造。這片老房子住著四百多戶人家，拆遷難度大不說，建成后房價還賣不高。有老員工勸他：“王總，這活兒費力不討好，咱換個項目吧？”

王健林偏不。他帶著團隊挨家挨戶做工作，承諾 “先安置后拆遷”，還首創(chuàng)了 “回遷房面積不縮水” 的規(guī)矩。就靠這股實在勁兒，項目居然順風順水地成了。更意外的是，因為質量過硬，房子很快賣光，公司一下賺了 1000 多萬元。

這第一桶金讓王健林摸清了門道：做房地產(chǎn)，誠信比啥都重要。但真正讓他 “出圈” 的，是后來的 “拆樓事件”。

1992 年，萬達在大連開發(fā) “北京街住宅工程”，已經(jīng)蓋到三層了，王健林突然發(fā)現(xiàn)樓板厚度比設計標準薄了兩厘米。有人說 “這點誤差不影響使用”，還有人算過賬，拆了重蓋要損失 100 多萬元。

王健林二話沒說，直接拍板：“拆！”

當著全體員工的面，他親自按下了爆破按鈕。這一聲巨響，炸出了萬達的 “誠信招牌”，也讓他在大連房地產(chǎn)圈站穩(wěn)了腳跟。后來他常說：“做企業(yè)得扛得住誘惑，扎扎實實做實業(yè)，少玩虛的?！?/p>

二、2001 年的 “野心家”：從賣房子到造 “城市中心”

2001 年，萬達已經(jīng)是東北知名的房地產(chǎn)公司了，但王健林卻犯了愁。

“光賣住宅不行啊，房子賣完錢就到手了，后續(xù)沒啥收益?！?他在管理層會議上拋出問題，“咱得找個能長期賺錢的路子?！?/p>

那會兒中國的商業(yè)地產(chǎn)還是一片空白，大家都習慣 “蓋商場賣商鋪”，沒人想過 “自己持有運營”。王健林卻盯上了這塊 “荒地”，他想做一種 “全新的東西”—— 把商場、公寓、寫字樓湊在一起，搞個 “城市綜合體”。

這想法在當時簡直是天方夜譚。有高管當場反對：“王總，這得砸多少錢進去？萬一租不出去咋辦？”

王健林早有準備。他聽說沃爾瑪在找中國合作伙伴，立馬帶著團隊飛赴深圳。可人家是世界 500 強，根本看不上萬達這樣的 “地方企業(yè)”，連負責人的面都見不著。

換別人早放棄了，但王健林是當兵出身，最不怕的就是磨。他通過朋友牽線，前前后后跑了十幾次，終于見到了沃爾瑪中國區(qū)負責人。

“我們給你們留最好的位置，租金比別人低，還保證人流。” 王健林拍著胸脯承諾，“你們只管賣貨，運營的事兒交給我們?！?/p>

就靠這股韌勁，萬達居然真的和沃爾瑪簽了約。更絕的是，他還拉來百安居、麥當勞等一批品牌，搞出了 “訂單式商業(yè)地產(chǎn)”—— 蓋商場前先找好商家，人家要啥樣就蓋啥樣。

2003 年，第一座萬達廣場在長春開業(yè)。開業(yè)當天，人山人海，連周邊的交通都堵了三個小時。有商戶笑著說：“以前在別的商場，一天賣幾千塊就不錯了，在這兒一天能賣好幾萬！”

這一下，萬達徹底火了。接下來的十幾年里，萬達廣場像 “復制粘貼” 一樣出現(xiàn)在全國 45 個城市，超過 60 座廣場拔地而起?！耙粋€萬達廣場，就是一座城市中心” 這句話，成了當時最響亮的商業(yè)口號。

那時候的萬達有多牛？2012 年，它收購了美國 AMC 影院，成了全球最大的院線運營商；2013 年，又砸 10 億英鎊在英國搞投資。王健林更是在 2015 年登頂中國首富，一句 “先定一個小目標，比如掙它一個億”，成了全民熱議的梗。

員工們最津津樂道的是 “萬達速度”：從拿地到開業(yè)，一座萬達廣場只要 18 個月。為了趕進度，王健林自己帶頭拼命 ——2003 年春節(jié)前一天，員工都放假了，他還讓規(guī)劃院院長把設計圖送過來，整個春節(jié)都泡在圖紙里。

“老板都這么拼，我們哪好意思偷懶？” 有老員工回憶，“那時候萬達就像一輛高速列車，所有人都跟著往前沖?！?/p>

三、2017 年的 “急轉彎”：從 “買買買” 到 “賣賣賣”

誰也沒想到，萬達的 “剎車” 來得這么突然。

2017 年，國家開始嚴控房地產(chǎn)企業(yè)的高杠桿融資。萬達因為之前擴張?zhí)?，欠了一大筆債，突然陷入了現(xiàn)金流危機。

有內部消息說，當時萬達的債務高達幾千億元，每天光是利息就要還好幾千萬元。王健林一夜之間愁白了頭，不得不做出一個痛苦的決定：賣資產(chǎn)。

先是把 13 個文旅項目賣給融創(chuàng)，又把 77 家酒店賣給富力，一下子回籠了 637 億元。這在當時引發(fā)了軒然大波，有人說 “萬達不行了”，還有人說 “王健林要垮了”。

王健林在內部講話里給大家打氣：“到了黃河心也不死，這是咱萬達的精神。現(xiàn)在只是暫時困難，咱們要學會轉彎?！?/p>

他所說的 “轉彎”，就是 “輕資產(chǎn)轉型”—— 以前萬達又蓋商場又運營，是 “重資產(chǎn)模式”；現(xiàn)在只負責運營管理，把蓋房子的重活交給別人，靠收租金和管理費賺錢。

這轉型聽著簡單，做起來卻難如登天。2018 年，萬達拉來騰訊、蘇寧、京東、融創(chuàng)，搞了個 340 億元的戰(zhàn)略投資，騰訊持股 4.12%。王健林當時算盤打得挺精：騰訊有線上流量，萬達有線下商場，正好能互補。

可沒承想，盟友們后來也自顧不暇。蘇寧、融創(chuàng)因為回購糾紛，居然跟萬達申請了仲裁。王健林這下真是 “屋漏偏逢連夜雨”。

更棘手的是上市對賭協(xié)議。2016 年，萬達商業(yè)從香港退市時，跟投資者承諾 2018 年要在 A 股上市，要是沒成功，就得回購股份。結果 A 股對地產(chǎn)公司 IPO 管得越來越嚴，萬達連續(xù)四次上市都失敗了。

這一失敗不要緊，直接觸發(fā)了 380 億元的回購條款。2023 年，王健林實在沒辦法，只能把核心的珠海萬達商管 60% 的股權賣給太盟資本牽頭的財團，換來 600 億元紓困資金。

這意味著什么？以前萬達是王健林說了算，現(xiàn)在他持股只剩 40%，失去了絕對控制權。有員工惋惜地說：“就像自己辛辛苦苦養(yǎng)大的孩子，現(xiàn)在得跟別人姓了?！?/p>

四、2025 年的 “新考題”：48 座廣場易主，是終點還是起點？

今年 5 月，萬達又上了熱搜 —— 它把 48 座萬達廣場的 100% 股權，賣給了太盟、騰訊、京東、陽光人壽組成的 “熟人團”。

雖然沒公布具體金額，但市場傳聞高達 500 億元，而且已經(jīng)拿到了國家市場監(jiān)管總局的批準。這是萬達輕資產(chǎn)轉型以來，規(guī)模最大的一次資產(chǎn)剝離。

消息一出，有人驚呼：“萬達這是要把老家底都賣光了？”

其實不然。咱們得先搞懂這 “熟人團” 為啥愿意接盤。

對騰訊來說，這是筆 “流量生意”。萬達廣場每年客流量超 60 億人次，相當于全中國每個人都去了 4 次多。騰訊看中的就是這線下流量入口，能把自己的線上服務引流到商場里。

對陽光人壽這類險資來說，這是筆 “穩(wěn)賺不賠的買賣”。萬達廣場有穩(wěn)定的租金收入，正好匹配保險資金 “求穩(wěn)” 的需求。太盟資本更像個 “中間人”，把大家的錢湊在一起，既分散了風險，又能參與后續(xù)運營。

說白了，這不是簡單的 “江湖救急”，而是一場各取所需的資源重組。王健林用未來的收益權，換來了當下急需的現(xiàn)金流。

可即便如此，萬達的日子還是不好過。

截至今年三季度，萬達商管的短期債務飆到了 662 億元，可賬面現(xiàn)金只有 133 億元，每天要填補 1.5 億元的資金漏洞。更頭疼的是，1375.61 億元的有息負債，一年利息就超 130 億元，而 2024 年萬達商管的管理費收入才 20 億元，連利息都不夠還。

為了還錢，萬達真是 “賣無可賣”：4 月把酒店管理公司以 24.9 億元賣給同程旅行，7 月又把快錢金融 30% 的股權賣了 2.4 億元。今年 8 月，萬達新增了 24.02 億元的被執(zhí)行金額，光這部分的年利息就有 2.4 億元，上半年賣資產(chǎn)的錢扣完成本，連利息都不夠覆蓋。

王健林自己也不好受。9 月有消息說，他和萬達集團被限制高消費了，不能坐飛機軟臥，也不能去星級酒店消費。曾經(jīng)的中國首富，如今連 1.86 億元的執(zhí)行款都難以及時履行。

有人說：“萬達是不是要破產(chǎn)了？”

還真不一定。萬達手里還有 130 座自持的萬達廣場，估值約 4500 億元，而且這些廣場的出租率大多在 90% 以上，能持續(xù)產(chǎn)生租金收入。更重要的是，萬達商管管理的第三方項目占比已經(jīng)快到 50%，輕資產(chǎn)模式慢慢有了起色。

就像王健林以前說的：“創(chuàng)新者大部分成為先烈，少部分成為先進?！?現(xiàn)在的萬達，正在做那個 “爭取成為先進” 的人。

五、那些藏在細節(jié)里的 “萬達基因”

聊到這兒，你可能會問：萬達能走到今天，除了王健林的決策，還有沒有別的原因？

還真有。那些藏在細節(jié)里的 “萬達基因”，其實才是它能扛過風浪的關鍵。

先說 “制度管人”。萬達有個規(guī)矩：下道工序是上道工序的客戶。比如工程隊蓋完樓，得讓運營隊滿意，不然就算不合格。有次一個項目因為地磚鋪得不齊，被運營隊打了差評，工程隊立馬返工，光損失就有幾十萬元。

“在萬達，沒人能靠關系混日子。” 有離職員工說，“工作好就是最好的關系，這一點王總做得特別絕。”

再說 “人才戰(zhàn)略”。王健林為了挖人，能做到 “八顧茅廬”。早年為了請一位商業(yè)管理專家，他親自飛了五次上海，每次都耐心溝通。后來萬達干脆建了自己的萬達學院，從內部培養(yǎng)人才，避免 “挖來的人水土不服”。

還有 “危機感”。哪怕在最輝煌的時候，王健林也總在內部強調 “不能掉以輕心”。2012 年萬達剛成為行業(yè)第一，他就在年會上說：“現(xiàn)在只是暫時領先，要是不創(chuàng)新，用不了幾年就會被超越?！?/p>

這些基因，就像萬達的 “免疫系統(tǒng)”，哪怕遇到大病毒，也能撐著不倒下。

六、今天的萬達，到底在 “熬” 什么？

現(xiàn)在的萬達，就像在爬一座陡坡，雖然累，但每一步都很扎實。它現(xiàn)在最關鍵的，是闖過 2025 年底的 “雙重考驗”。

第一關是 A 股上市。萬達商管的上市申請已經(jīng)到了最后階段，要是能成功，不僅能拿到融資，還能豁免 380 億元的回購義務。但業(yè)內預估成功率不足 30%，畢竟房地產(chǎn)行業(yè) IPO 審核越來越嚴，加上萬達的債務問題，難度不小。

第二關是債務重組。萬達正在跟債權人商量，想把部分債務 “展期 + 債轉股”。目前已經(jīng)有金融機構同意把 20 億元債務展期兩年，但要求用剩余萬達廣場的租金收入做抵押。要是能搞定一半以上的債務，萬達就能喘口氣；要是債權人集體逼債，后果不堪設想。

有人問：“王健林都七十多歲了，為啥還這么拼？”

或許答案藏在他早年的一句話里：“創(chuàng)業(yè)就是夾縫中求生存，要有一種咬牙的精神。” 對他來說，萬達不是一家普通的公司，而是他奮斗了一輩子的心血，是無數(shù)員工的飯碗。

今年上半年，有記者在萬達廣場采訪，遇到了一位做了十年餐飲的商戶。他說：“雖然萬達這幾年在賣資產(chǎn)，但對我們商戶挺好的，物業(yè)費沒漲過，還幫我們搞線上引流。我相信它能挺過來。”

其實仔細想想，萬達的故事，不就是中國民營企業(yè)的一個縮影嗎？從一無所有到風光無限，再到遇到風浪被迫轉型，每一步都走得磕磕絆絆，但從來沒停下腳步。

王健林曾經(jīng)說過：“做企業(yè)一定要順勢而為，不要逆勢而動?！?現(xiàn)在的萬達，正在學著適應新的 “勢”—— 從 “規(guī)?？駳g” 轉向 “效率博弈”，從 “重資產(chǎn)擴張” 轉向 “運營賦能”。

至于未來會怎樣？沒人能打包票。但就像那些在萬達廣場里日復一日營業(yè)的商戶，那些還在崗位上堅持的萬達員工，他們都在等一個答案：等萬達熬過這陣風浪，能笑著說出 “柳暗花明又一村”。

畢竟，能從 100 萬元做到幾千億的公司，絕不會輕易倒下。