這確實(shí)是一個(gè)令人關(guān)注的事件，它揭示了零售業(yè)，特別是快時(shí)尚領(lǐng)域，在采用“直營(yíng) 多品牌”策略時(shí)可能面臨的巨大挑戰(zhàn)。
我們可以從幾個(gè)層面來(lái)分析這個(gè)情況：
1. "“直營(yíng) 多品牌”策略本身的特點(diǎn)與風(fēng)險(xiǎn)：" "優(yōu)勢(shì)：" "品牌協(xié)同：" 可以共享供應(yīng)鏈、物流、部分渠道資源，降低運(yùn)營(yíng)成本。 "目標(biāo)客群細(xì)分：" 通過(guò)不同品牌定位，覆蓋更廣泛的消費(fèi)群體。 "抗風(fēng)險(xiǎn)能力（理論上）：" 一個(gè)品牌受挫，可能不會(huì)拖垮整個(gè)集團(tuán)。 "劣勢(shì)：" "管理復(fù)雜度高：" 需要管理多個(gè)品牌的定位、產(chǎn)品開(kāi)發(fā)、營(yíng)銷、渠道，對(duì)管理團(tuán)隊(duì)要求極高。 "資源分散：" 如果資源（資金、人力、注意力）分配不當(dāng)，可能導(dǎo)致哪個(gè)品牌都發(fā)展不充分。 "內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)：" 不同品牌之間可能存在客群重疊或資源爭(zhēng)奪，影響整體效率。 "品牌稀釋風(fēng)險(xiǎn)：" 如果品牌定位模糊或管理不善，可能導(dǎo)致品牌形象模糊。
2. "拉夏貝爾案例的具體問(wèn)題：" "過(guò)度擴(kuò)張與庫(kù)存積壓：" 拉夏貝爾在發(fā)展過(guò)程中進(jìn)行了快速擴(kuò)張，開(kāi)設(shè)了大量門店。然而，受疫情沖擊、消費(fèi)習(xí)慣變化以及自身產(chǎn)品更新速度過(guò)快

相關(guān)內(nèi)容：

“你看嘛，沒(méi)有人?！?2月2日，在成都城南一個(gè)大型商業(yè)綜合體里，拉夏貝爾門店的銷售員無(wú)奈地說(shuō)，雖然店里很多新品在打五折，但是無(wú)法和線上降價(jià)促銷相比。

這是拉夏貝爾（603157.SH，ST拉夏）為數(shù)不多的線下門店。財(cái)報(bào)顯示，截至今年9月底，拉夏貝爾在全國(guó)的門店為349家，其最高峰時(shí)近萬(wàn)家。

在線下門店收縮的同時(shí)，拉夏貝爾近日被三位債權(quán)人申請(qǐng)破產(chǎn)清算。至于是否會(huì)破產(chǎn)清算，截至發(fā)稿前《中國(guó)經(jīng)營(yíng)報(bào)》記者多次聯(lián)系和發(fā)采訪函未果，但其公告稱“本次債權(quán)人申請(qǐng)公司破產(chǎn)清算存在非常大的不確定性?！?/p>

“除了內(nèi)部管理失控之外，其如今境地主要是在資本助力下，快速擴(kuò)張出了問(wèn)題?！狈b行業(yè)觀察人士馬崗告訴記者，一是其將加盟模式轉(zhuǎn)化為直營(yíng)模式，快速擴(kuò)張到近萬(wàn)家，但管理和人才跟不上；二是盲目多元化品牌擴(kuò)張，主品牌和新孵化品牌都未能成長(zhǎng)起來(lái)。

資本助力下的擴(kuò)張之路

創(chuàng)立于1998年的拉夏貝爾，在2007年、2009年兩次融資后開(kāi)始了快速擴(kuò)張。 2017年底，拉夏貝爾門店數(shù)量已達(dá)到9448家，全年實(shí)現(xiàn)營(yíng)收104億元，成為彼時(shí)國(guó)內(nèi)營(yíng)收最高的女裝上市企業(yè)。

早在2004年，拉夏貝爾就啟動(dòng)了多品牌戰(zhàn)略，隨后在資本助力下構(gòu)建出“多品牌+直營(yíng)為主”的模式。

“從加盟模式轉(zhuǎn)到直營(yíng)模式，是很多服裝品牌在資本推動(dòng)下采取的一種方式?！瘪R崗分析說(shuō)，早期為了迅速擴(kuò)張，通過(guò)加盟、批發(fā)的粗放模式拓展門店，上市后因?yàn)橐紤]資本的預(yù)期及產(chǎn)品、會(huì)員和促銷方面的統(tǒng)一管控，拉夏貝爾逐漸轉(zhuǎn)為直營(yíng)為主。“但公司的管理跟不上，人力資源也不足以支撐萬(wàn)家門店，所以其走到最高峰后迅速滑落?！?/p>

記者注意到，2010年前后正是服裝行業(yè)高速擴(kuò)張的時(shí)期，包括李寧、特步、361°、報(bào)喜鳥(niǎo)、杉杉等，在資本助力下全國(guó)開(kāi)花，直營(yíng)店少則三五千家，多則八九千家。

與此同時(shí)，拉夏貝爾憑借著萬(wàn)家門店，開(kāi)始推動(dòng)多品牌戰(zhàn)略。通過(guò)大規(guī)模收購(gòu)和自創(chuàng)品牌，拉夏貝爾旗下女裝品牌包括LaChapelle、Puella、Candie’s、7Modifier和LaBabité，此外還有三個(gè)男裝品牌及8EM童裝品牌等。不僅如此，其又通過(guò)控股公司陸續(xù)擁有或者推出Siastella等品牌，通過(guò)聯(lián)營(yíng)、參股方式陸續(xù)支持或參與MairaLuisa等品牌發(fā)展。

但多品牌并未給拉夏貝爾帶來(lái)業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)，反而在2018年出現(xiàn)虧損?！翱梢哉f(shuō)拉夏貝爾是盲目地進(jìn)行多元化擴(kuò)張?！瘪R崗表示，為了把融的錢花出去，除了開(kāi)門店就是推出多品牌，但沒(méi)有人才梯隊(duì)和強(qiáng)大的管理能力，使得主品牌沒(méi)有做好，同時(shí)新孵化品牌也成為累贅。

財(cái)報(bào)顯示，截至今年三季度末，主品牌LaChapelle的營(yíng)收僅有1.24億元，與去年同期相比下滑高達(dá)64.44%；男裝品牌營(yíng)收2430.5萬(wàn)元，同比下滑58.87%。其他的品牌營(yíng)收下滑幅度都在80%以上。

“不管直營(yíng)店還是加盟店，關(guān)鍵是核心品牌的競(jìng)爭(zhēng)力?！睉?zhàn)略定位專家徐雄俊表示，麥當(dāng)勞、肯德基、星巴克一開(kāi)始也是特許經(jīng)營(yíng)或加盟的模式；波司登、李寧、安踏也是做多品牌。波司登在遇到危機(jī)后砍掉了一些子品牌，聚焦主品牌才站穩(wěn)；安踏、李寧將主品牌做起來(lái)后，才帶動(dòng)了其他品牌的發(fā)展?！袄呢悹柕暮诵钠放茝?qiáng)大不起來(lái)，其他品牌也就會(huì)隨之消亡?，F(xiàn)在大環(huán)境不好，拉夏貝爾關(guān)店也是及時(shí)止損的方式?！?/p>

破產(chǎn)清算的不確定性

11月22日晚間，拉夏貝爾發(fā)布關(guān)于被債權(quán)人申請(qǐng)破產(chǎn)清算的提示性公告。債權(quán)人提出破產(chǎn)請(qǐng)求的原因，是因?yàn)槔呢悹柵c3家公司存在合同糾紛。這樣的債務(wù)糾紛，對(duì)于拉夏貝爾來(lái)說(shuō)已經(jīng)司空見(jiàn)慣。11月30日，拉夏貝爾梳理了糾紛目錄，總計(jì)涉及未審結(jié)/未調(diào)解訴訟案件44起，未決訴訟案件涉案金額約為5.57億元（包含已披露的重大訴訟案件），其中租賃合同糾紛有13例，買賣合同糾紛9例，加工合同糾紛5例。

記者注意到，在系列訴訟案中，更多是商場(chǎng)追討租金的訴訟，主要集中在近兩年拉夏貝爾的大規(guī)模關(guān)店。從公布的案值來(lái)看，拉夏貝爾的門店租金確實(shí)很高。其中，位于北京王府井的門店面積為205平方米，租金為每月67650元，物業(yè)費(fèi)12300元，這意味著除去人工工資的基本開(kāi)支每個(gè)月就達(dá)到8萬(wàn)元。

“雖然服裝行業(yè)的毛利率很高，比如拉夏貝爾基本在百分之六七十，但高昂的人工成本和商場(chǎng)租賃費(fèi)、促銷費(fèi)用直接吞噬了門店的凈利潤(rùn)?！背啥挤b行業(yè)的施先生表示，尤其是疫情和線上平臺(tái)的壓力，最終使得線下為主的直營(yíng)店、加盟店模式受到嚴(yán)重?cái)D壓。

數(shù)據(jù)顯示，截至今年前三季度末，拉夏貝爾的門店總數(shù)從去年底的959家，直接下滑到了349家，關(guān)閉了740家，新開(kāi)130家。記者在百度地圖搜索成都的拉夏貝爾門店，雖然還有10余家門店，但經(jīng)過(guò)實(shí)地采訪，已經(jīng)有三家撤店。

財(cái)報(bào)顯示，拉夏貝爾今年前三季度營(yíng)收僅3.65億元，同比下降78.16%，凈利潤(rùn)虧損達(dá)2.89億元。目前拉夏貝爾的總資產(chǎn)28.89億元，總負(fù)債38.6億元，資產(chǎn)負(fù)債率高達(dá)134%。

不僅如此，“拉夏貝爾的核心問(wèn)題還在于公司治理不夠完善?！瘪R崗表示。11月16日晚，拉夏貝爾公告稱，公司收到證監(jiān)會(huì)新疆監(jiān)管局《關(guān)于對(duì)新疆拉夏貝爾服飾股份有限公司采取責(zé)令改正措施的決定》。經(jīng)檢查發(fā)現(xiàn)公司在公司治理、信息披露、會(huì)計(jì)核算和年報(bào)編制方面存在募集資金管理不規(guī)范、2020年度業(yè)績(jī)快報(bào)披露不準(zhǔn)確、2020年財(cái)務(wù)報(bào)告存在會(huì)計(jì)差錯(cuò)等多項(xiàng)問(wèn)題。

線上促銷尋求新出路

“買700送600”“3件85折，湊單低至75折”。從雙十一開(kāi)始，到即將到來(lái)的雙十二，拉夏貝爾在線上的促銷力度越來(lái)越大。實(shí)際上，有些產(chǎn)品已經(jīng)完全是在處理庫(kù)存，原價(jià)799元一件的純色羊毛大衣，現(xiàn)價(jià)199元。

這樣的促銷力度，讓線下的門店更是難以承受，“都是看一眼就走了，說(shuō)網(wǎng)上更便宜?！变N售員表示。

實(shí)際上，拉夏貝爾正在進(jìn)行大規(guī)模清庫(kù)存以便實(shí)現(xiàn)回款。數(shù)據(jù)顯示，截至去年底公司的存貨為4.39億元，到今年第三季度末庫(kù)存已經(jīng)降至2.02億元，同時(shí)第三季度存貨報(bào)廢為639.60萬(wàn)元。

在線下門店急劇收縮的同時(shí)，其線上除了旗艦店之外，還有如拉夏貝爾正品店、時(shí)尚品牌店及各種子品牌店。此外，特許授權(quán)的線上門店更是有幾十家，因此促銷體系完全不同。

“這也是拉夏貝爾的放手一搏?！瘪R崗表示，現(xiàn)在左右拉夏貝爾的已經(jīng)不是運(yùn)營(yíng)體系，而是供應(yīng)商和不同利益代表的變現(xiàn)要求，對(duì)于價(jià)格體系和渠道沖擊會(huì)很大。

實(shí)際上，品牌授權(quán)正是拉夏貝爾尋找出路的新模式，其解讀為“由重轉(zhuǎn)輕”。在2020年9月，拉夏貝爾公開(kāi)表示，將線上業(yè)務(wù)由“企劃設(shè)計(jì)——自主采購(gòu)——平臺(tái)運(yùn)營(yíng)——線上銷售”的傳統(tǒng)模式，調(diào)整為“品牌授權(quán)+運(yùn)營(yíng)服務(wù)”。

記者從接近拉夏貝爾高層的人士處了解到，這樣的模式一度被南極電商看中，為此雙方曾在去年進(jìn)行了多次談判，但在簽合同的最后一步，拉夏貝爾放棄了?！翱赡芷鋭?chuàng)始人邢加興認(rèn)為，與其讓南極電商控股，還不如自己去做。但他忽略了一個(gè)問(wèn)題，這樣的模式南極電商已探索多年，且在行業(yè)里也是一枝獨(dú)秀。”該人士表示，雖然拉夏貝爾可以補(bǔ)足南極電商在家紡和保暖內(nèi)衣之外的短板，但雙方是否能夠磨合又是另外一回事。

“拉夏貝爾是否還有挽回的余地？肯定是有的。”徐雄俊表示，拉夏貝爾需要重新做精準(zhǔn)的定位，找到獨(dú)特的差異化定位，到底跟Zara、HM或者相關(guān)的品牌有什么差異？獨(dú)特差異化的靈魂是什么？消費(fèi)者非買不可的理由是什么？

徐雄俊認(rèn)為，拉夏貝爾如今的境地在于其戰(zhàn)略定位出現(xiàn)偏差，創(chuàng)新不夠，缺少自己獨(dú)特的差異化定位。“在戰(zhàn)略定位里講與其更好，不如不同?！毙煨劭”硎?，當(dāng)ZARA以高性價(jià)比或者流轉(zhuǎn)力對(duì)它進(jìn)行擠壓，加上這幾年行業(yè)危機(jī)，就會(huì)出現(xiàn)“潮退了，才能發(fā)現(xiàn)誰(shuí)在裸泳”的情況，加上資本的拋棄，也會(huì)加速拉夏貝爾的衰退。