您說得非常對。DTC（Direct-to-Consumer，直面消費者）策略確實是一把雙刃劍，而品牌與零售商建立友好的合作關(guān)系，是駕馭這把雙刃劍、發(fā)揮其最大優(yōu)勢的關(guān)鍵。
以下是對這個觀點的詳細(xì)闡述：
"DTC作為“雙刃劍”："
"優(yōu)勢 (正面)：" "直接掌控客戶關(guān)系：" 品牌可以直接與消費者互動，獲取第一手用戶數(shù)據(jù)，建立更緊密的客戶關(guān)系和品牌忠誠度。 "品牌形象塑造：" 自身掌控渠道，可以完全按照品牌理念進(jìn)行體驗設(shè)計，塑造統(tǒng)一的品牌形象。 "利潤更高：" 去除中間環(huán)節(jié)，品牌可以獲得更高的利潤率。 "用戶數(shù)據(jù)直接掌握：" 可以直接收集用戶行為數(shù)據(jù)，為產(chǎn)品迭代和營銷策略提供依據(jù)。 "更快的市場反饋：" 直接與消費者對話，可以更快地了解市場動態(tài)和消費者需求變化。
"劣勢 (負(fù)面)：" "渠道建設(shè)成本高：" 需要自行投入大量資源建設(shè)線上平臺（官網(wǎng)、APP）或線下門店，并承擔(dān)運營成本。 "運營能力要求高：" 需要具備電商運營、市場營銷、客戶服務(wù)等多方面的專業(yè)能力。 "市場覆蓋可能受限：" 自建渠道的覆蓋范圍可能不如成熟的

相關(guān)閱讀延伸：DTC是雙刃劍，品牌應(yīng)與零售商做朋友

在耐克新領(lǐng)導(dǎo)層于2024年舉辦的首次財報電話會議上，CFO馬特·弗蘭德（Matt Friend）宣布，公司將重新與零售伙伴開展合作，以糾正此前“過度側(cè)重直營（DTC）”所帶來的一些失誤。早在2017年，耐克便大幅增加了對自有渠道的投入，包括推出線上商城（如Nike.com）、移動應(yīng)用（如Nike SNKRS），以及開設(shè)大量實體店。在這些情況下，許多零售商逐步減少了與耐克的合作，轉(zhuǎn)而依賴其他品牌填充其庫存和貨架?！督鹑跁r報》報道稱，知名鞋類連鎖店Foot Locker的耐克產(chǎn)品庫存占比，在過去三年中從75%降至65%。耐克意識到，過度投資直營渠道實際上損害了其整體的業(yè)務(wù)表現(xiàn)。因此，他們正努力扭轉(zhuǎn)這一局面。但這一切或許本可以避免？

在我們最新發(fā)表于《市場營銷雜志》（Journal of Marketing）和《市場營銷學(xué)院學(xué)報》（Journal of the Academy of Marketing Science）的研究中，我們探討了當(dāng)供應(yīng)商轉(zhuǎn)向直營渠道時，零售商會做出怎樣的反應(yīng)。研究發(fā)現(xiàn)，直營渠道的推出的確會導(dǎo)致零售商的合作規(guī)模顯著減少——但并非所有零售商的反應(yīng)都如此。我們進(jìn)一步分析了這些研究發(fā)現(xiàn)，并提出了相關(guān)建議，以幫助供應(yīng)商在拓展新渠道的同時，維持與關(guān)鍵零售商之間的良好關(guān)系。

DTC：一把雙刃劍

耐克并非唯一依賴直營渠道的品牌。為了對抗大型聚合平臺日益增強的市場主導(dǎo)力（例如亞馬遜），許多品牌開始加大力度發(fā)展直營渠道。這不僅是為了獲取更高的銷售利潤率，也意在直接連接消費者，從而贏得他們的關(guān)注、信任以及數(shù)據(jù)資源。

如今，這些直營渠道早已超越了傳統(tǒng)的線上商城形式，發(fā)展出多種新模式，如訂閱服務(wù)（例如北面的XPLR Pass或微軟的Xbox Game Pass等），以及品牌自營的二手轉(zhuǎn)售平臺（如Hugo Boss的Pre-Loved商城或馬丁博士的ReSouled計劃等）。這類直營渠道在吸引消費者注意力和驅(qū)動營收方面表現(xiàn)卓越，并且迅速成為了品牌渠道組合的核心。以阿迪達(dá)斯和耐克為例，兩家公司均報告稱，直營渠道已占其總銷售額的40%以上，分別達(dá)到95億歐元和215億美元。

然而，耐克的案例也揭示了直營渠道的一個主要弊端：它可能會讓公司與多品牌零售商之間的關(guān)系變得緊張。過去，這些零售商在品牌建設(shè)與渠道分銷中扮演著至關(guān)重要的角色。當(dāng)公司將重心轉(zhuǎn)向自有渠道時，零售商往往會感到被邊緣化，甚至認(rèn)為自身利益直接遭到削弱。例如，當(dāng)微軟宣布Xbox平臺將優(yōu)先發(fā)展自己的訂閱服務(wù)而非傳統(tǒng)軟件銷售時，許多獨立零售商公開表示，將不再銷售Xbox產(chǎn)品。

很少有品牌可以完全依賴自有渠道。因此，這種與零售商之間的沖突往往非常棘手。但是，考慮到DTC模式已成為不可逆轉(zhuǎn)的趨勢，品牌在布局直營的同時，必須未雨綢繆，思考如何預(yù)判并緩解零售商可能產(chǎn)生的不良反應(yīng)。對品牌而言，關(guān)鍵問題在于：零售伙伴是否會作出反應(yīng)？若是，那么哪類伙伴會做出什么具體反應(yīng)？

關(guān)系惡化威脅品牌價值

在近期發(fā)表于《市場營銷雜志》的研究中，我們分析了近2000家位于英國和法國的多品牌零售商，以及它們在品牌推出直營渠道前后的訂貨行為。研究發(fā)現(xiàn)，品牌一旦開設(shè)直營渠道，零售商的訂貨量就會立即出現(xiàn)大幅下降。平均而言，零售商的訂貨量減少了19%。由于訂貨數(shù)量減少，批發(fā)價格也隨之上漲，零售商的平均進(jìn)貨成本比此前提高了約21%。

對于品牌而言，零售商的大規(guī)?！懊撱^”將嚴(yán)重危及品牌價值。在財務(wù)層面，我們發(fā)現(xiàn)，批發(fā)價格的上升并不足以彌補訂貨量的下降，僅在不到六個月內(nèi)，這些品牌損失了約12%的訂單收入（約為78.5萬歐元）。

更糟的是，零售商的“脫鉤”為競品騰出了貨架空間。我們發(fā)表在《市場營銷學(xué)院學(xué)報》的后續(xù)研究聚焦于另一個品牌推出直營渠道的案例。結(jié)果發(fā)現(xiàn)，當(dāng)該品牌轉(zhuǎn)向直營時，其零售商不僅減少了該品牌商品的上架數(shù)量，還提高了它們的售價——這使得該品牌在門店中曝光度降低，在消費者眼中缺乏價格吸引力。

零售商的反應(yīng)各不相同

我們發(fā)現(xiàn)，那些擁有較大市場份額、品牌高度依賴的大型、實力雄厚的零售商，尤其是提供多品類、多品牌的綜合性零售商，他們對品牌轉(zhuǎn)向直營的反應(yīng)要溫和許多。這是因為大型零售商普遍更有信心，它們認(rèn)為，品牌在開設(shè)直營渠道后仍會是一個可靠的合作伙伴，并會繼續(xù)與自己維持合作關(guān)系。

反應(yīng)最為強烈的是中小型的專業(yè)零售商。相比其他零售商，直營渠道對這些零售商的核心業(yè)務(wù)構(gòu)成了更直接的威脅，這種威脅引發(fā)了他們與品牌之間更強烈的對立情緒，使他們更有可能選擇終止合作，并將注意力轉(zhuǎn)向其他品牌。企業(yè)切不可低估這些獨立經(jīng)營、“小而美”的零售商和它們的影響力——在我們所有的研究中，這類零售商占品牌市場份額的30%以上。

加強與零售商的關(guān)系

當(dāng)品牌考慮投資自有渠道時，這些研究結(jié)果應(yīng)當(dāng)引起重視。然而，我們的研究也提供了一種解決方案：針對不同類型的零售商，品牌可以采取有針對性的行動來維護關(guān)系。

不同類型的零售商需要不同形式的支持，才能保持積極的合作關(guān)系。品牌尤其應(yīng)關(guān)注與規(guī)模較小的獨立專業(yè)零售商之間的關(guān)系。這些激勵手段可以是財務(wù)上的——例如給予它們更低的批發(fā)價格。但我們的研究表明，更有效的方法可能是加強零售商在品牌渠道體系中的角色認(rèn)同感。

獨立零售商希望品牌明確承諾，其直營渠道不會取代它們的地位。例如，飛利浦（Philips）或索諾斯（Sonos）等消費電子品牌，會在自家官網(wǎng)上展示醒目的門店定位功能，引導(dǎo)顧客前往本地的獨立零售商購買產(chǎn)品。這一舉措可以讓零售商放心，品牌并未打算將所有收入都導(dǎo)向自有渠道。這種做法看似簡單，但實際上很少會有品牌在其直營渠道中提及零售合作伙伴。其他有效做法還包括：向零售商提供專屬系列產(chǎn)品，或為其舉辦線下活動，從而更清晰地區(qū)分零售渠道與直營渠道。

與此同時，大型、實力雄厚的零售商之所以反應(yīng)不那么激烈，主要是因為他們相信，品牌會給予持續(xù)的支持。因此，品牌應(yīng)從耐克的案例中汲取教訓(xùn)，避免發(fā)表可能動搖零售商信任的公開言論（比如聲稱“沒有特色、平庸的零售商將無法生存”——無論零售商的規(guī)模大小）。

相反，品牌應(yīng)當(dāng)傳遞出他們希望維持與零售商之間緊密合作關(guān)系的信號。例如戶外休閑品牌YETI，盡管它們擁有強大的直銷業(yè)務(wù)，但仍持續(xù)通過專屬平臺向其零售合作伙伴提供宣傳物料和產(chǎn)品培訓(xùn)，積極地支持它們。毫無疑問，這樣的舉措讓零售商毫不懷疑品牌會繼續(xù)支持它們，也進(jìn)一步鞏固了合作關(guān)系。

品牌之間也不盡相同

正如我們所看到的，零售商對直營渠道的反應(yīng)存在差異。同樣，不是所有品牌都會遭遇同等程度的零售商抵制。但我們?nèi)孕杷伎迹男┚唧w條件更容易（或更不容易）讓品牌直營引發(fā)零售商的反彈。

我們的研究認(rèn)為，當(dāng)品牌價值較高，且其產(chǎn)品又屬于消費者“只會購買一次”或“很少回購”的類型時，零售商對品牌搭建直營渠道的反應(yīng)最為強烈。這類品牌可能會從零售商處吸引大量客流，并且由于這些產(chǎn)品的購買頻次較低，零售商很難從中獲得后續(xù)銷售。例如三星、博世、香奈兒甚至特斯拉，過去都曾因類似問題受到零售合作伙伴的批評。

相比之下，當(dāng)品牌價值較低且消費者往往會重復(fù)購買或進(jìn)行補充消費時，零售商對直營渠道的抵觸情緒就較弱。這類品牌通常沒有足夠的影響力將大量消費者帶到直營渠道，即使引流成功，也可能促使消費者隨后在零售商處完成替代性購買或補充購買。這類品牌包括戶外休閑品牌YETI、個人護理品牌Burt’s Bees，以及運動服飾品牌HOKA。一位消費者可能首次在Burt’s Bees官網(wǎng)發(fā)現(xiàn)某款產(chǎn)品，但后續(xù)會在平時購物的超市或藥妝店中再次購買。同樣，購買HOKA跑鞋的顧客，即使通過直營渠道下單，之后也可能會去專業(yè)零售商處選購上衣或運動襪等配套裝備。

隨著品牌持續(xù)探索與消費者直接互動的新方式，并紛紛建立自有直營渠道，DTC模式已成為不可逆轉(zhuǎn)的發(fā)展方向。然而，耐克近期的經(jīng)歷表明，即便是市場中的主導(dǎo)品牌，若忽視與零售商的合作關(guān)系，也可能遭遇挫折。品牌可以采取分層、有策略的方法來照顧不同的零售合作伙伴，從而避免意料之外的反彈。能識別零售商的需求，并有策略地應(yīng)對它們關(guān)切的品牌，將更有可能在拓展自有渠道的同時，穩(wěn)固甚至強化其與零售商之間的合作關(guān)系。

米歇爾·范·克隆布魯赫（Michiel Van Crombrugge） 凱瑟琳·克里倫（Kathleen Cleeren） 埃爾斯·布勒赫爾芒斯（Els Breugelmans）| 文

米歇爾·范·克隆布魯赫是鹿特丹伊拉斯謨大學(xué)經(jīng)濟學(xué)院市場洞察與創(chuàng)新副教授。他的研究聚焦于多渠道零售與平臺市場中新興商業(yè)模式所面臨的戰(zhàn)略營銷問題。凱瑟琳·克里倫是比利時魯汶大學(xué)市場營銷教授。她的研究重點為零售領(lǐng)域，涵蓋諸如縮水式通脹（shrinkflation）、產(chǎn)品危機和沖突性下架等重要零售趨勢的影響。埃爾斯·布勒赫爾芒斯是比利時魯汶大學(xué)市場營銷教授。她的研究專注于（線上）零售營銷，并通過計量經(jīng)濟模型研究各種營銷因素對消費者購買行為和反應(yīng)的影響，研究議題包括（線上）雜貨購物、全渠道零售以及制造商與零售商之間的關(guān)系。

DeepL、ChatGPT | 初譯 張雨簫 | 譯校 廖琦菁 | 編輯

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