確實(shí)，像星巴克、漢堡王這樣的“洋品牌”在中國(guó)市場(chǎng)的發(fā)展策略和面臨的劇本，與它們剛進(jìn)入中國(guó)時(shí)相比，已經(jīng)發(fā)生了深刻的變化。這主要體現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：
1. "從“舶來(lái)品”到“融入者”：" "早期：" 這些品牌剛進(jìn)入中國(guó)時(shí)，往往帶有“新奇”、“高端”、“國(guó)際化”的標(biāo)簽，吸引著好奇心和追求潮流的消費(fèi)者。它們更多是作為外來(lái)文化的代表，提供一種不同于本土品牌的體驗(yàn)。 "現(xiàn)在：" 經(jīng)過(guò)多年本土化運(yùn)營(yíng)，它們已經(jīng)深度融入中國(guó)消費(fèi)者的日常生活。它們不再僅僅是“洋品牌”，而是成為了許多人工作、社交、休閑的一部分，其產(chǎn)品、服務(wù)和品牌理念與中國(guó)本土文化和消費(fèi)習(xí)慣高度融合。
2. "本土化戰(zhàn)略的深化：" "產(chǎn)品本土化：" 除了基礎(chǔ)產(chǎn)品，它們推出了大量符合中國(guó)口味和節(jié)日需求的限定產(chǎn)品，如星巴克的“中式特調(diào)”（如抹茶拿鐵、紅豆星冰樂）、各種粽子、月餅禮盒，以及漢堡王的“中國(guó)漢堡”系列。這不再是簡(jiǎn)單的迎合，而是深度參與本土飲食文化。 "營(yíng)銷本土化：" 它們的營(yíng)銷活動(dòng)更注重與中國(guó)本土文化、熱點(diǎn)事件、社交媒體趨勢(shì)的結(jié)合，利用抖音、小紅書等平臺(tái)進(jìn)行內(nèi)容營(yíng)銷，與本土KOL合作，講述更接地氣的品牌故事。廣告宣傳也更強(qiáng)調(diào)情感連接和本地社區(qū)

相關(guān)內(nèi)容：

文 | 藍(lán)鯊消費(fèi)，作者 | 張二河，編輯 | 盧旭成

洋品牌的“賣身”故事，正在接連上演。

11月10日，CPE源峰宣布與美國(guó)餐飲品牌漢堡王達(dá)成戰(zhàn)略合作，雙方將成立合資企業(yè)（“漢堡王中國(guó)”）。

本次交易，CPE源峰將向漢堡王中國(guó)注入3.5億美元的初始資金，用于支持其餐廳門店擴(kuò)張、市場(chǎng)營(yíng)銷、菜單創(chuàng)新以及運(yùn)營(yíng)能力提升。交易完成后，CPE源峰將持有漢堡王中國(guó)約83%的股權(quán)，RBI將保留約17%的股權(quán)。

在此之前，深耕中國(guó)市場(chǎng)26年的咖啡巨頭——星巴克中國(guó)，正式宣布與博裕資本（Boyu Capital）達(dá)成戰(zhàn)略合作，雙方將成立合資企業(yè)運(yùn)營(yíng)中國(guó)區(qū)零售業(yè)務(wù)，博裕資本以約40億美元的對(duì)價(jià)獲得合資企業(yè)至多60%的股權(quán)，星巴克則保留40%股權(quán)并繼續(xù)擁有品牌與知識(shí)產(chǎn)權(quán)所有權(quán)，通過(guò)授權(quán)經(jīng)營(yíng)獲取長(zhǎng)期收益。

不論是漢堡王中國(guó)，還是星巴克中國(guó)，都是“洋品牌”在收回中國(guó)大陸全面運(yùn)營(yíng)權(quán)后，首次引入中國(guó)控股股東，折射出“洋品牌”在中國(guó)本土市場(chǎng)戰(zhàn)略方向的變化。

變化的不僅有漢堡王、星巴克，還有Costa Coffee。據(jù)彭博消息，瑞幸咖啡（LKNCY.US）大股東大鉦資本正考慮競(jìng)購(gòu)英國(guó)連鎖咖啡品牌Costa Coffee，Costa Coffee目前的持有者可口可樂正考慮將其出售，但相關(guān)討論尚處于初步階段，尚未做出最終決定。

如今，“洋品牌”也到了不得不變的時(shí)候了。

“洋品牌”打不過(guò)“路邊攤”？

曾幾何時(shí)，貼著“洋品牌”標(biāo)簽就是品質(zhì)神話與審美標(biāo)桿的保證；如今，它們卻在中國(guó)的市場(chǎng)浪潮與國(guó)貨精品的強(qiáng)勢(shì)崛起中，顯出頹勢(shì)，甚至跌落神壇。

星巴克作為全球咖啡巨頭，1999年進(jìn)入中國(guó)，出于各種考慮，長(zhǎng)期維持直營(yíng)模式。其門店大多位于核心商圈，租金和人力相對(duì)較高。但其精準(zhǔn)錨定了追求西方生活方式、有消費(fèi)能力并渴望社交空間的都市白領(lǐng)和精英階層，成功打造了一種“咖啡體驗(yàn)”和“第三空間”的生活方式，商務(wù)人士和中產(chǎn)很愿意在這里坐下聊天。因此，即便是咖啡產(chǎn)品賣得很貴，一杯動(dòng)輒三四十，四五十的也有，不影響很多人買單。

但最近幾年，星巴克的“直營(yíng)+第三空間”模式，遭遇了本土咖啡品牌的嚴(yán)峻挑戰(zhàn)。瑞幸、庫(kù)迪等咖啡品牌，以“9.9元/杯”甚至更低價(jià)格搶占市場(chǎng)，吸引大量對(duì)價(jià)格敏感的年輕消費(fèi)者。他們高頻推出新品，不斷調(diào)整口味，并經(jīng)常整活營(yíng)銷，打造爆款咖啡（例如生椰拿鐵、橙C美式）。

受此影響，星巴克在中國(guó)市場(chǎng)的占有率迅速下降。數(shù)據(jù)顯示，到了星巴克在中國(guó)的份額僅有14%，遠(yuǎn)落后于瑞幸的35%和庫(kù)迪的18%。

雖然在剛剛發(fā)布的2025財(cái)報(bào)中，星巴克中國(guó)已經(jīng)連續(xù)四個(gè)季度實(shí)現(xiàn)增長(zhǎng)，其中第四季度營(yíng)收達(dá)到8.316億美元，同比增長(zhǎng)6%，開店總數(shù)也來(lái)到8011家。但相比之下，瑞幸的業(yè)績(jī)更好。2025年第二季度財(cái)報(bào)顯示，第二季度瑞幸咖啡總凈收入為123.59億元人民幣，同比增長(zhǎng) 47.1%，在中國(guó)市場(chǎng)的門店總數(shù)達(dá)到26117家。

與星巴克相比，漢堡王在中國(guó)市場(chǎng)更像是一個(gè)“隱身人”。麥當(dāng)勞、肯德基進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)十多年后，漢堡王才在2005年進(jìn)駐中國(guó)，首店開進(jìn)上海靜安寺附近的小洋樓，主打“火烤純牛肉”，試圖在“更高級(jí)的快餐”賽道上講一個(gè)與眾不同的故事。

但在隨后的七年時(shí)間內(nèi)，漢堡王在中國(guó)只開出52家門店，徹底錯(cuò)過(guò)了中國(guó)快餐市場(chǎng)完成“心智教育”的黃金時(shí)代。2012年，漢堡王將中國(guó)業(yè)務(wù)交給土耳其特許經(jīng)營(yíng)商TFI集團(tuán)，開啟加盟狂奔。但快速擴(kuò)張也帶來(lái)了質(zhì)量失控和選址受限等問題。2025年2月，RBI集團(tuán)收回了漢堡王中國(guó)近100%的股權(quán)。

在今年2月份的財(cái)報(bào)會(huì)議上，RBI集團(tuán)高管曾談及漢堡王中國(guó)的表現(xiàn)。CFO Sami Siddiqui表示，2024年，RBI集團(tuán)的餐廳整體數(shù)量增長(zhǎng)了3.4%，但是漢堡王中國(guó)餐廳數(shù)量減少了約100個(gè)基點(diǎn)。Sami同時(shí)透露，漢堡王中國(guó)餐廳的單店平均銷售收入較低，僅為法國(guó)1/10。

門店數(shù)量上，根據(jù)漢堡王官網(wǎng)信息顯示，截至今年9月份，漢堡王中國(guó)在門店總數(shù)約1300家，而2023年年底時(shí)，這一數(shù)字還是1587家，2024年年底時(shí)為1474家。近一年來(lái)，北京、上海、安徽、重慶、福州等多個(gè)城市均出現(xiàn)了閉店的情況。有消費(fèi)者表示，部分城市一周關(guān)了6個(gè)店。

但與此同時(shí)，與漢堡王同品類的不少品牌都在加速擴(kuò)張。窄門餐飲數(shù)據(jù)顯示，截至今年11月12日，在炸雞漢堡品牌里，門店數(shù)排名前10位的分別是：華萊士、肯德基、塔斯汀、正新雞排、麥當(dāng)勞、臨榆炸雞腿、享哆味漢堡炸雞、德克士、叫了只炸雞、叫了個(gè)炸雞，漢堡王中國(guó)僅僅排在12位。

在競(jìng)爭(zhēng)激烈的中國(guó)市場(chǎng)中，“洋品牌”甚至還打不過(guò)正新雞排等“路邊攤”。

“洋品牌”的本土化困境

在中國(guó)市場(chǎng)開放初期，面對(duì)尚未成熟的國(guó)內(nèi)商業(yè)生態(tài)，“洋品牌”憑借其新奇的品類、標(biāo)準(zhǔn)化的服務(wù)流程與成熟高效的管理模式，迅速占據(jù)了市場(chǎng)高地。這種由“稀缺性”與“專業(yè)性”構(gòu)筑的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，成為它們?cè)谥袊?guó)市場(chǎng)所向披靡、實(shí)現(xiàn)快速擴(kuò)張的關(guān)鍵。

但最近幾年，“洋品牌”開始變得步履蹣跚，其背后的原因是多方面的：

一方面，是源于消費(fèi)者對(duì)于“洋品牌”祛魅——曾被視為品質(zhì)與身份象征的“洋品牌”，其光環(huán)正在中國(guó)快速褪色。面對(duì)更懂本土、更快迭代的國(guó)產(chǎn)品牌，以及價(jià)值觀驅(qū)動(dòng)、熱衷“平替”的Z世代消費(fèi)者，它們昔日的優(yōu)勢(shì)正加速瓦解，市場(chǎng)攻守徹底易形。

另一方面，是“洋品牌”越來(lái)越“不懂”中國(guó)市場(chǎng)了。

漢堡王的“本土化戰(zhàn)略”成效不顯。在產(chǎn)品方面，漢堡王一直主打火爐現(xiàn)烤獨(dú)特?zé)熝瓜泔L(fēng)味，在中國(guó)市場(chǎng)卻遭遇水土不服，部分消費(fèi)者覺得口感太干太硬。隨后漢堡王向當(dāng)勞、肯德基看齊，推出了牛腩筍椒漢堡、豬肘堡及干脆面脆雞堡等創(chuàng)新單品，但卻偏離了自身特色。

被詬病更多的是漢堡王的營(yíng)銷。提到對(duì)漢堡王的印象，有消費(fèi)者表示，“基本看不到啥營(yíng)銷宣傳，這么多年就看到一個(gè)和憤怒的小鳥還有貓和老鼠的聯(lián)名”。

一位消費(fèi)者在網(wǎng)絡(luò)社交平臺(tái)評(píng)論道：“漢堡王目前最大的痛點(diǎn)在于，沒有人會(huì)覺得吃漢堡王是一件很潮的事情，甚至大家會(huì)覺得吃漢堡王是一件很土的事情?！?/p>

星巴克的“第三空間”在中國(guó)也遭遇發(fā)展困境。在咖啡成為剛需的時(shí)代，人們或許更愿意去接受一杯不超過(guò)10元的咖啡。同時(shí)，快節(jié)奏的生活方式，也讓坐在寬敞的空間喝咖啡有點(diǎn)奢望。

而星巴克的決策鏈條過(guò)長(zhǎng)導(dǎo)致產(chǎn)品創(chuàng)新滯后。2025年，本土品牌平均每月推出5款新品，而星巴克僅為2款。同時(shí)，直營(yíng)模式下的高人力成本、高租金成本，使其無(wú)法參與本土品牌的價(jià)格戰(zhàn)。

更為關(guān)鍵的事，最高管理層對(duì)于中國(guó)市場(chǎng)不懂卻“指手畫腳”。星巴克創(chuàng)始人舒爾茨在2024年6月接受知名商業(yè)播客節(jié)目《 Acquired 》采訪時(shí)，還表達(dá)了對(duì)手機(jī) App 的不滿——他認(rèn)為，“屈服于手機(jī)應(yīng)用”成了“阿喀琉斯之踵”，因?yàn)檫@個(gè)“越來(lái)越?jīng)]有人知道會(huì)被帶到何方去”的渠道會(huì)侵蝕“星巴克之所以是星巴克”的原因，破壞優(yōu)質(zhì)體驗(yàn)，使咖啡淪為一種普通商品。這在中國(guó)高度數(shù)字化的市場(chǎng)中顯得格格不入。

相比于瑞幸、庫(kù)迪、幸運(yùn)咖、華萊士、塔斯汀等本土品牌，星巴克，漢堡王等外資基因與中國(guó)市場(chǎng)的快速迭代存在“水土不服”。

“賣身”換增長(zhǎng)

事實(shí)上，不少“洋品牌”在經(jīng)過(guò)多年高速發(fā)展后，一些弊端都暴露出來(lái)。比如，百勝集團(tuán)之前為了控制中國(guó)市場(chǎng)，力推直營(yíng)模式，導(dǎo)致門店租金和用人成本過(guò)高，拖累了擴(kuò)張速度。同時(shí)，洋品牌總部對(duì)中國(guó)市場(chǎng)的數(shù)字化進(jìn)程反應(yīng)較慢，百勝中國(guó)旗下各個(gè)點(diǎn)餐APP很難用，產(chǎn)品也沒有本土化。2015年第三季度，百勝中國(guó)銷售額僅增長(zhǎng)2%，低于市場(chǎng)預(yù)期，引發(fā)百勝股價(jià)大跌。

到了2016年，美國(guó)百勝餐飲集團(tuán)宣布，將百勝中國(guó)分拆，并獨(dú)立上市。百勝集團(tuán)不再持有百勝中國(guó)股份，而是坐收品牌租金，額度為百勝中國(guó)營(yíng)業(yè)收入的3%。新引進(jìn)的春華資本和螞蟻金服，成為百勝中國(guó)最重要的股東。此后，百勝中國(guó)通過(guò)特許經(jīng)營(yíng)模式在下沉市場(chǎng)快速擴(kuò)張，門店數(shù)量從7300家增至17000家。

（來(lái)源：百勝集團(tuán)官網(wǎng)）

麥當(dāng)勞身上也發(fā)生了同樣的故事——2017年，麥當(dāng)勞將其中國(guó)內(nèi)地及香港業(yè)務(wù)80%股權(quán)，出讓給中資（中信系）主導(dǎo)的財(cái)團(tuán)。新成立的金拱門（中國(guó)）有限公司，負(fù)責(zé)中國(guó)內(nèi)地及香港的運(yùn)營(yíng)。通過(guò)這次轉(zhuǎn)型，麥當(dāng)勞在中國(guó)的業(yè)務(wù)只占20%股權(quán)和品牌所有權(quán)，再無(wú)主導(dǎo)權(quán)。藉此，麥當(dāng)勞中國(guó)也煥發(fā)了新春。

星巴克中國(guó)“賣身”博裕資本、漢堡王中國(guó)“賣身”CPE源峰，也想要復(fù)制同樣的成功。

在消費(fèi)領(lǐng)域，博裕資本曾參與投資了阿里巴巴、京東物流等明星企業(yè)，更為重要的是，博裕資本曾經(jīng)投資過(guò)蜜雪冰城和塞尚乳業(yè)，前者是新式茶飲賽道的“門店王”，而后者不僅是星巴克的供應(yīng)商，也與星巴克的“死敵”瑞幸有過(guò)合作。此外，博裕資本還在今年5月完成了對(duì)北京SKP商場(chǎng)42%-45%股權(quán)收購(gòu)，在商業(yè)地產(chǎn)和物業(yè)管理方面有著豐富的經(jīng)驗(yàn)。

根據(jù)雙方公告，在合作模式上，博裕資本并非簡(jiǎn)單的財(cái)務(wù)投資者，而是深度參與星巴克中國(guó)的運(yùn)營(yíng)管理。博裕資本將主導(dǎo)星巴克中國(guó)的下沉市場(chǎng)拓展，推出“加盟+直營(yíng)”的混合模式，其中下沉市場(chǎng)門店以加盟為主，由博裕資本篩選符合條件的本土加盟商，并提供供應(yīng)鏈支持；一、二線城市核心門店仍保持直營(yíng)，保證品牌調(diào)性。

綜合來(lái)看，通過(guò)引入加盟模式降低運(yùn)營(yíng)成本，通過(guò)與被投企業(yè)合作提升供應(yīng)鏈效率和數(shù)字化能力，通過(guò)本土化的產(chǎn)品創(chuàng)新貼合下沉市場(chǎng)消費(fèi)者需求，這是博裕資本“入主”星巴克中國(guó)最主要的任務(wù)，也能從本質(zhì)上幫助星巴克嫁接本土的“效率基因”。

而收購(gòu)漢堡王中國(guó)的CPE源峰，之前持續(xù)深耕連鎖消費(fèi)服務(wù)領(lǐng)域，先后投資了包括蜜雪冰城、愛爾眼科、老鋪黃金、泡泡瑪特、美麗田園、雍禾植發(fā)、絲域養(yǎng)發(fā)在內(nèi)的多家企業(yè)。

在其推動(dòng)下，蜜雪冰城完成萬(wàn)店規(guī)模與下沉市場(chǎng)滲透，泡泡瑪特實(shí)現(xiàn)全棧自營(yíng)IP運(yùn)營(yíng)與全渠道擴(kuò)張，老鋪黃金夯實(shí)了高端化定位與門店升級(jí)……此次入主后，CPE計(jì)劃從產(chǎn)品創(chuàng)新、數(shù)字化、供應(yīng)鏈等多維度重構(gòu)漢堡王中國(guó)，復(fù)制“投后運(yùn)營(yíng)”經(jīng)驗(yàn)。

其中一個(gè)重要的計(jì)劃是，雙方聯(lián)手推動(dòng)將漢堡王在中國(guó)市場(chǎng)的門店規(guī)模從目前的約1250家，拓展至2035年的4000家以上。

對(duì)中國(guó)市場(chǎng)而言，“洋品牌”面對(duì)的不是一個(gè)被簡(jiǎn)單復(fù)制的“海外分站”，而是一個(gè)高度獨(dú)立、動(dòng)態(tài)演進(jìn)的新型商業(yè)試驗(yàn)場(chǎng)。這里的消費(fèi)者要求更高、變化更快，決策周期更短，品牌不僅要與全球巨頭同臺(tái)，還要迎戰(zhàn)快速崛起的本土力量，在口味創(chuàng)新、供應(yīng)鏈韌性、文化共鳴與組織敏捷性等各項(xiàng)能力上不能有短板。