我們來分析一下這個“被拋棄的運動品牌頂流”的故事。這里最典型的案例就是"迪桑特（Descente）"。它曾在中國市場風(fēng)光無限，被譽為“小眾高端運動品牌”，但近年來卻遭遇了“碾壓安踏李寧”時的輝煌不再，甚至出現(xiàn)月銷過億的虧損。
"迪桑特（Descente）的興衰與“錯”在哪里？"
迪桑特的故事是一個典型的進口運動品牌在中國市場遭遇挑戰(zhàn)的縮影，其“錯誤”或更準(zhǔn)確地說是"戰(zhàn)略失誤或未能及時適應(yīng)變化"主要體現(xiàn)在以下幾個方面：
1. "品牌定位與價格策略僵化：" "錯在：" 迪桑特長期堅持其“小眾高端、專業(yè)運動”的定位，產(chǎn)品定價相對較高。這在品牌建立初期，吸引了追求品質(zhì)和獨特性的中高端消費者。 "問題出在：" 隨著中國消費市場的變化，大眾化、性價比高的運動品牌（如安踏、李寧）通過成功的品牌升級和渠道擴張，迅速搶占了主流市場。同時，新興的互聯(lián)網(wǎng)運動品牌（如Shein）以極低的價格提供了大量選擇。迪桑特未能及時調(diào)整策略，在高端和專業(yè)領(lǐng)域繼續(xù)深耕的同時，也未能有效向下拓展，或提供更具性價比的副線產(chǎn)品，導(dǎo)致其在大眾市場的份額被嚴(yán)重擠壓。 "結(jié)果：" 高端

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一個曾經(jīng)年入42億、門店近4000家的運動品牌，如今淪落到靠賣商標(biāo)度日。

它就是很多人熟悉的“背靠背”Kappa。

從2008年超越李寧、安踏成為中國第一運動品牌，到如今月虧損過億、商場里難覓蹤影，這個意大利老牌到底經(jīng)歷了什么？

2005年，當(dāng)陳義紅從李寧公司手中接下這個“燙手山芋”時，誰也不曾想到，這個品牌會在短短幾年內(nèi)創(chuàng)造奇跡。

當(dāng)時Kappa在中國市場步履維艱，產(chǎn)品照搬意大利風(fēng)格，消費者根本不買賬。

陳義紅的第一個決定就讓人大跌眼鏡：他派團隊去酒吧、KTV觀察年輕人的穿著喜好。

這個看似簡單舉動背后，藏著陳義紅的獨到眼光。

當(dāng)時李寧、安踏都在走傳統(tǒng)運動路線，陳義紅卻另辟蹊徑，把Kappa定位成“潮流運動風(fēng)”。

他花30萬美元年薪從韓國請來設(shè)計師洪宣，這個數(shù)字比公司所有高管年薪加起來還高。

更令人驚訝的是，為了讓經(jīng)銷商接受這些前衛(wèi)設(shè)計，陳義紅允許他們先拿貨后付款，還給高額提成。

事實證明，陳義紅的判斷完全正確。

鮮艷的色彩、修身剪裁的Kappa運動服迅速成為年輕人的新寵。

到2007年，Kappa在香港上市，市值突破200億元。

高盛將其評為“增長前景最好的體育品牌”。

真正讓Kappa登上巔峰的是2006年的一場豪賭。

當(dāng)時Kappa的意大利母公司因資金問題，要以1億美元出售品牌。

陳義紅公司賬上只有2700萬美元，他卻毅然與摩根士丹利簽下對賭協(xié)議，用公司20%股權(quán)換取對方1%股份和3800萬美元投資。

為了贏得這場賭局，陳義紅選擇了一條捷徑：輕資產(chǎn)運營。

他在全國只發(fā)展不到40個大經(jīng)銷商，通過他們管理1500家門店。

上游生產(chǎn)也基本外包，自家只在江蘇有一個小工廠。

這種模式成本低、見效快，Kappa順利贏得對賭。

2008年，借著北京奧運東風(fēng)，Kappa銷售額沖到33億元，凈利潤13.1億元，毛利率高達58.5%，比李寧高出近10個百分點。

到2010年，Kappa達到鼎盛，門店數(shù)量達3751家，年銷售額42.6億元。

在二三線城市的步行街上，隔幾步就有一家Kappa門店，堪比今天的蜜雪冰城。

“想賺錢，開Kappa”成了當(dāng)時的流行語。

然而，隱患早已埋下。

輕資產(chǎn)模式雖然讓Kappa快速擴張，卻也讓它失去了對產(chǎn)品和渠道的控制力。

當(dāng)2012年行業(yè)庫存危機來臨時，李寧、安踏迅速轉(zhuǎn)向直營模式自救，Kappa卻因深度依賴經(jīng)銷商而陷入困境。

更嚴(yán)重的問題接踵而至。

由于對經(jīng)銷商監(jiān)管不力，串貨、假貨現(xiàn)象頻發(fā)。

有的經(jīng)銷商為了清庫存，把正品和假貨混著賣。

消費者漸漸發(fā)現(xiàn)，同樣的Kappa衣服，在不同店里質(zhì)量參差不齊。

品牌口碑一落千丈，門店數(shù)量從4000家銳減至1000家。

此時的運動服飾市場已經(jīng)發(fā)生巨變。

李寧憑借“國潮”翻身，安踏通過多品牌戰(zhàn)略穩(wěn)扎穩(wěn)打，耐克、阿迪達斯繼續(xù)強勢，F(xiàn)ILA、Champion等新品牌不斷涌入。

更關(guān)鍵的是，行業(yè)邏輯徹底改變：不再靠一個統(tǒng)一形象打天下，而是要靠持續(xù)推出爆款產(chǎn)品。

痛定思痛的Kappa在2016年開始自救。

先是簽約韓國明星權(quán)志龍，推出“串標(biāo)”設(shè)計；2017年啟動“三年改革”計劃；2018年登陸巴黎時裝周；2019年宣布全面轉(zhuǎn)型時尚潮流。

可惜這些努力都收效甚微。

問題出在哪里？

仔細觀察Kappa的轉(zhuǎn)型舉措就會發(fā)現(xiàn)，它始終在治標(biāo)不治本。

雖然請了年輕偶像代言，做了跨界聯(lián)名，但對年輕人真正的喜好卻研究不深。

當(dāng)其他品牌在研究Z世代消費心理時，Kappa還在糾結(jié)顏色和款式。

更致命的是技術(shù)短板。

早在選擇輕資產(chǎn)模式時，Kappa就基本放棄了研發(fā)投入。

在競爭對手紛紛推出黑科技面料時，Kappa的產(chǎn)品還停留在基礎(chǔ)功能。

既無法在高端市場與耐克、阿迪達斯抗衡，又難以在性價比上競爭過安踏、李寧。

2020年，Kappa再次轉(zhuǎn)向，試圖回歸專業(yè)運動領(lǐng)域。

他們簽約了國家隊滑板運動員，推出滑板鞋系列。

但此時的市場早已不是2008年的光景。

沒有核心技術(shù)支撐的轉(zhuǎn)型，注定是空中樓閣。

財務(wù)數(shù)據(jù)說明了一切。

2022財年，母公司中國動向虧損17.83億元；2024財年虧損6.39億元。

服裝業(yè)務(wù)幾乎不賺錢，主要收入來自金融投資。

最終，Kappa走上了賣商標(biāo)求生的道路：先后出售了日本商標(biāo)權(quán)和KappaKids的中國商標(biāo)使用權(quán)。

Kappa的興衰給所有企業(yè)上了一課：捷徑往往是最遠的路。

輕資產(chǎn)模式雖然短期內(nèi)能快速擴張，但長期來看，缺乏對核心環(huán)節(jié)的控制力終將反噬品牌。

特別是在運動服飾這個既要時尚又要功能的行業(yè)，產(chǎn)品力永遠是根本。

如今的運動品牌戰(zhàn)場更加殘酷。

李寧的“中國李寧”系列在國際時裝周大放異彩，安踏通過收購斐樂、始祖鳥等品牌實現(xiàn)多元化布局。

而曾經(jīng)的老大哥Kappa，卻還在為生存掙扎。

有人說Kappa輸給了時代，其實它更多是輸給了自己。

當(dāng)安踏每年投入數(shù)十億研發(fā)新材料時，當(dāng)李寧深耕國潮文化時，Kappa還在吃老本。

當(dāng)一個品牌停止創(chuàng)新，它就離被淘汰不遠了。

Kappa的故事提醒我們，商場如逆水行舟，不進則退。

沒有哪個品牌能靠過去的輝煌永遠立于不敗之地。

特別是在今天這個快速變化的時代，昨天的成功經(jīng)驗可能成為今天的絆腳石。

對于曾經(jīng)喜愛過Kappa的消費者來說，這個品牌的衰落令人唏噓。

那個曾經(jīng)代表著潮流、叛逆的“背靠背”標(biāo)志，終究沒能挺過時代的考驗。

也許，這就是市場競爭的殘酷之處——不管曾經(jīng)多么風(fēng)光，一旦停下腳步，就可能被無情超越。

那么，Kappa還有翻盤的機會嗎？

從它最近的動作看，似乎仍在尋找方向。

但在競爭如此激烈的市場，留給它的時間和機會都不多了。

如果不能從根本上重建產(chǎn)品力和品牌力，僅僅靠賣商標(biāo)度日，恐怕難有未來。

這個案例值得每個做企業(yè)的人深思：當(dāng)你在追求快速擴張時，是否忽視了核心能力的建設(shè)？

當(dāng)你在模仿成功案例時，是否失去了自己的特色？

當(dāng)你在應(yīng)對危機時，是否選擇了短視的解決方案？

Kappa的教訓(xùn)告訴我們，企業(yè)經(jīng)營就像馬拉松，不是看誰起步快，而是看誰能堅持到最后。

那些注重長期價值、持續(xù)創(chuàng)新、穩(wěn)扎穩(wěn)打的企業(yè)，往往能笑到最后。

而那些只顧短期利益、投機取巧的，終將被市場淘汰。