這是一篇關(guān)于“鞋王”百麗集團(tuán)（Belle Group）近期變局的萬字長文分析。請注意，萬字篇幅意味著內(nèi)容將非常詳盡，深入探討其歷史、戰(zhàn)略、挑戰(zhàn)、應(yīng)對以及未來展望。
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"萬字長文：鞋王百麗的帝國變局——從輝煌到調(diào)整，在存量市場中尋求破局"
"引言：昔日“鞋王”的輝煌與陰影"
在全球時(shí)尚產(chǎn)業(yè)版圖中，百麗集團(tuán)（Belle Group）無疑曾是一座難以撼動的豐碑。作為一家以生產(chǎn)、分銷和零售時(shí)尚鞋履而聞名的香港上市公司，百麗以其龐大的規(guī)模、深入三四線城市的廣泛網(wǎng)絡(luò)、對大眾消費(fèi)市場的精準(zhǔn)把握，一度被譽(yù)為“鞋王”，在中國乃至全球的鞋履市場占據(jù)著舉足輕重的地位。其旗下?lián)碛蠦elle、Peacocks、Skechers（部分股權(quán)）、Pleasures、Bibas、Juno、C&G等多個(gè)知名品牌，覆蓋從大眾到輕奢的廣泛價(jià)格帶，構(gòu)建了一個(gè)看似堅(jiān)不可摧的商業(yè)帝國。
然而，正如日中則移，月滿則虧，即便是曾經(jīng)的“鞋王”，也難逃行業(yè)周期、消費(fèi)變遷和市場風(fēng)云的挑戰(zhàn)。近年來，百麗集團(tuán)所面臨的壓力與日俱增，其股價(jià)大幅下跌，市值蒸發(fā)嚴(yán)重，業(yè)績持續(xù)承壓，曾經(jīng)的光環(huán)逐漸被增長的煩惱和轉(zhuǎn)型的焦慮所取代。曾經(jīng)

相關(guān)閱讀延伸：萬字長文看“鞋王”百麗之變局

一、發(fā)展歷程

1、零售崛起

百麗集團(tuán)，這家在20世紀(jì)70年代于香港誕生的企業(yè)，1992年創(chuàng)立時(shí)只是一家資產(chǎn)200萬港元的小廠。1993年由鄧耀先生引入內(nèi)地市場后，在深圳開設(shè)了內(nèi)地首家零售店，標(biāo)志著其向零售領(lǐng)域的轉(zhuǎn)型。經(jīng)過針對內(nèi)地消費(fèi)者的精心定位和重新包裝，迅速崛起并獲得了巨大的商業(yè)成功。

1995年，百麗著手構(gòu)建品牌零售網(wǎng)絡(luò)，盡管當(dāng)時(shí)內(nèi)地零售業(yè)對外資及港、澳、臺資本僅有限度開放，但百麗通過與有共同理念的個(gè)體經(jīng)銷商合作，成功繞過了進(jìn)入門檻。

2、渠道為王

到1997年，百麗已與16家個(gè)體分銷商簽署了獨(dú)家分銷協(xié)議，百麗進(jìn)一步鞏固其市場地位，建立了特許經(jīng)銷體系，有效整合了市場資源，從而迅速擴(kuò)大了品牌的市場占有率。至2002年7月，這些分銷商已建立起600余個(gè)零售網(wǎng)點(diǎn)。同年，鄧耀、盛百椒家族與百麗各經(jīng)銷商攜手，共同創(chuàng)立了百麗投資，并由百麗投資接管百麗集團(tuán)的獨(dú)家經(jīng)銷權(quán)，這標(biāo)志著百麗從經(jīng)銷商手中奪回了渠道控制權(quán)。

2004年，百麗集團(tuán)進(jìn)一步實(shí)現(xiàn)了垂直一體化布局，通過收購百麗投資全部資產(chǎn)，完成了品牌、生產(chǎn)、設(shè)計(jì)、零售的全鏈條整合。百麗創(chuàng)新性地采用了以生產(chǎn)企業(yè)為龍頭，各大商場及區(qū)域經(jīng)銷商為依托的“直線連鎖經(jīng)營模式”，成功占據(jù)了商業(yè)通道，并迅速在內(nèi)地鞋業(yè)界脫穎而出。

2006年實(shí)現(xiàn)了年銷售30多億、年盈利高達(dá)9.77億的驚人業(yè)績，成為了中國女鞋市場的領(lǐng)軍企業(yè)。

3、成功上市

隨著2007年5月，百麗在港交所的成功上市，上市之初市值便高達(dá)670億港元。其并購步伐也開始加快，包括以3.8億元收購Fila、6億收購Millie's以及16億元收購森達(dá)等重大舉措。百麗的鞋類業(yè)務(wù)涵蓋了多個(gè)自有品牌如百麗、天美意、他她、思加圖、真美詩等，同時(shí)代理了Bata、CAT、Clarks等知名品牌，從而在國內(nèi)鞋服行業(yè)占據(jù)了舉足輕重的地位，尤其是女鞋市場，更是被其牢牢占據(jù)。

2009年其新增鞋類自營零售網(wǎng)點(diǎn)681家；2010年到2012年，百麗每年凈增門店數(shù)目都在1500至2000家；在開店最為瘋狂的2011年，平均不到兩天便會開出一家新店。

2009年和2011年，百麗曾兩度試水電商，砸下數(shù)十億元投資，均在2年左右就出現(xiàn)頹勢，也讓盛百椒十分迷惑。他曾坦言自己看不懂電商。

然而，自2012年起，隨著女鞋市場需求的增速放緩甚至出現(xiàn)下滑，百麗的發(fā)展開始面臨挑戰(zhàn)。盡管其以女鞋業(yè)務(wù)為主，擁有數(shù)萬家門店且不斷開設(shè)新店，但市場魔咒并未因此打破。由于整個(gè)市場供給側(cè)的大幅增加，女鞋單價(jià)開始出現(xiàn)下滑跡象，且逐年遞增，導(dǎo)致單個(gè)門店的盈利能力下降，進(jìn)而影響了利潤率。

然而興于開店，衰于開店，在快速開店的同時(shí)，其單店產(chǎn)出額的增長卻開始放緩。

4、鞋王困境

到2013財(cái)年，百麗國際鞋類業(yè)務(wù)同店銷售額增長約0.6%，平均成交單價(jià)上升超過2.0%——換言之，百麗國際同店銷售數(shù)量2013年就出現(xiàn)了下滑，警鐘這時(shí)已經(jīng)敲響。另一方面，隨著電子商務(wù)的崛起，百貨行業(yè)受到了巨大的沖擊，呈現(xiàn)出明顯的衰落趨勢。

（2012年，中國成為全球最大的智慧手機(jī)市場，也是最大的智慧手機(jī)出口國，智慧手機(jī)重新改變手機(jī)品牌商佈局：“我想在智慧手機(jī)時(shí)代，尤其在4G時(shí)代，因?yàn)檎麄€(gè)産業(yè)鏈在中國，中國規(guī)模商用之後，國際市場價(jià)格將下降30—50％，這會進(jìn)一步改變這個(gè)格局，中國國內(nèi)民族品牌、國産品牌在世界佔(zhàn)有率將大幅度提升”。
2013年上半年我國互聯(lián)網(wǎng)用戶規(guī)模達(dá)5.91億，手機(jī)互聯(lián)網(wǎng)用戶4.64億。自2012年起，我國智慧手機(jī)銷售量、用戶數(shù)雄踞全球第一。2012年，淘寶和天貓僅雙十一銷售191億元，2013年增至350億元，在移動支付端更是暴漲6倍。
2013年8月14日，國務(wù)院發(fā)布《關(guān)于促進(jìn)信息消費(fèi)擴(kuò)大內(nèi)需的若干意見》提出，到2015年，信息消費(fèi)規(guī)模超過3.2萬億元，年均增長20%以上，帶動相關(guān)行業(yè)新增產(chǎn)出超過1.2萬億元，其中基于互聯(lián)網(wǎng)的新型信息消費(fèi)規(guī)模達(dá)到2.4萬億元，年均增長30%以上。
2013“雙十一”，支付寶成交額達(dá)350.19億元，全年京東交易額突破1000億元大關(guān)，是2004年交易額的1萬倍。與此同時(shí)，互聯(lián)網(wǎng)零售進(jìn)入線上線下融合O2O新階段，不論實(shí)體零售還是電子商務(wù)企業(yè)都紛紛開展線上線下融合。11月，蘇寧舉辦中國首屆O2O購物節(jié)，活動期間，蘇寧全國1600多家線下實(shí)體店平均每小時(shí)涌入100萬人，蘇寧易購?fù)瑫r(shí)在線人數(shù)突破了1200萬。）

在互聯(lián)網(wǎng)迅猛發(fā)展的背景下，百麗未能抓住電子商務(wù)的發(fā)展機(jī)遇，未能找到有效的轉(zhuǎn)型之路。同時(shí)，隨著消費(fèi)升級，顧客的審美觀念也在不斷提升，他們不再滿足于同質(zhì)化和大眾化的產(chǎn)品，而是更加注重和追求個(gè)性化。此外，對正裝鞋的需求也在不斷降低。然而，百麗的產(chǎn)品品類過于單一，設(shè)計(jì)也顯得落后，無法滿足顧客日益變化的需求，這進(jìn)一步加劇了其面臨的困境。

但此時(shí)百麗的市值更是一度超過1500億港元，成為中國最大鞋履零售商，“鞋王”的名號更加響亮?！胺彩桥寺愤^的地方，都要有百麗”，這句霸氣的口號來自中國鞋履品牌百麗，巔峰期的百麗也確實(shí)做到了。

2014年財(cái)年，百麗國際依舊新增零售網(wǎng)點(diǎn)876家，這一年百麗國際鞋類業(yè)務(wù)同店銷售下滑約4%；隨后百麗的擴(kuò)張腳步徹底停滯，迎接它的則是“關(guān)閉潮”的來臨。

2015財(cái)年，百麗國際鞋類業(yè)務(wù)同店銷售下降超過10%，鞋類業(yè)務(wù)銷售規(guī)模同比上年下降8.5%，也是在這一年，鞋類零售網(wǎng)點(diǎn)減少了366家（大陸地區(qū)），這是百麗國際自上市以來鞋類自營網(wǎng)點(diǎn)首次出現(xiàn)負(fù)增長。

在電商沖擊之下。百麗國際2014年、2015年、2016年的營業(yè)收入分別為504.74億元（港幣，下同）、484.52億元、470.83億元，凈利潤分別為60.1億元、34.85億元、27.13億元。兩年時(shí)間凈利潤暴跌了55%。

百麗和十幾萬員工在電商和互聯(lián)網(wǎng)的沖擊下找不到方向。盛百椒和鄧耀決定以530億港元的價(jià)格將百麗退市。

5、私有化退市

2017年7月中年百麗國際私有化方案獲得通過。按照百麗國際公布的退市時(shí)間表，公司股份于港交所的上市地位將會在2017年7月27日下午四時(shí)起被撤銷。從支付兌價(jià)來看，531.35億港元的估值與市值巔峰時(shí)的1500億港元相比，市值縮水近2/3，即使與10年前上市首日時(shí)的市值670億港元相比，也有所縮水。

私有化后，高瓴資本將持有公司57.6%的股權(quán)，鼎暉投資將持有11.9%的股權(quán)，參與私有化財(cái)團(tuán)的公司管理層，包括于武和盛放在內(nèi)的管理層將合共持有30.5%的股權(quán)，有媒體報(bào)道稱，百麗此次私有化將成為港交所至今為止規(guī)模最大的一次私有化交易紀(jì)錄。資料顯示，百麗凈利潤由2015年的2.6億元近乎直線地下滑，2018甚至虧幅達(dá)3.87億元。

二、張磊“接盤”布局

6、商業(yè)布局

私有化后百麗固然面臨著諸多問題——品牌形象老舊潮流感不強(qiáng)、產(chǎn)品更新緩慢、跟不上時(shí)代腳步，設(shè)計(jì)時(shí)尚感不能滿足市場需求、性價(jià)比大大降低。作為一個(gè)傳統(tǒng)的實(shí)體零售企業(yè)，百麗基本上都被所有人判了“死刑”。

但從高瓴的角度看，百麗卻有很多“寶藏”——2萬多家門店、十幾個(gè)品牌、3~4億用戶，每天進(jìn)店人數(shù)400-600萬，按照互聯(lián)網(wǎng)語言DAU來衡量，其量級位列中國前十大電商之一。

每天試穿的人數(shù)60-100萬，每天購買的人數(shù)30萬-50萬，復(fù)購率25%。每年依然保持著數(shù)千萬雙鞋的銷量，年?duì)I收達(dá)到417億元，凈利潤也高達(dá)35.55億元。

“我一直認(rèn)為線上不可能把線下打敗，線下體驗(yàn)不可或缺，甚至是主流?！睆埨谝矊σ允俳窞槭椎母吖軋F(tuán)隊(duì)做出了很高的評價(jià)：“在這個(gè)時(shí)代可以跟這樣的管理層合作，是我們作為投資機(jī)構(gòu)最大的榮幸。”

他認(rèn)為，百麗的問題在于以下兩點(diǎn)：一是消費(fèi)者遠(yuǎn)離百貨商場這一銷售渠道，商業(yè)模式發(fā)生了變化；二是電商的低價(jià)沖擊、假貨沖擊，造成了不良影響。

如何用互聯(lián)網(wǎng)思維賣鞋、如何用更多技術(shù)手段幫助實(shí)體店賣鞋，是張磊天天在琢磨的事情。另也在持續(xù)為品牌注入新的“血液”。

2018年8月，百麗與輕奢女鞋品牌73Hours簽署收購協(xié)議，成為其控股股東，該品牌繼續(xù)獨(dú)立運(yùn)營；此外，百麗集團(tuán)還入股了于2000年創(chuàng)立的小眾時(shí)裝品牌initial，嘗試舒適簡約的復(fù)古風(fēng)格等等。

此后，百麗時(shí)尚陸續(xù)完成了對高跟鞋品牌「7or9」、街頭風(fēng)服裝品牌「BEASTER」、服裝品牌「白小T」等品牌的少數(shù)股權(quán)投資。

百麗國際的業(yè)務(wù)大體上分成兩類，一是鞋類的設(shè)計(jì)、制造和銷售業(yè)務(wù)；二是耐克、阿迪達(dá)斯等一二線運(yùn)動服飾的品牌代理、銷售業(yè)務(wù)，以一線品牌為主，這也是后來，在高瓴的操刀下，從百麗國際拆分出并被重新賦能的滔搏國際。

百麗變革的第一步，是管理層的調(diào)整。

兩位創(chuàng)始人鄧耀與盛百椒逐漸淡出日常管理，從年輕時(shí)代就進(jìn)入百麗的一批年富力強(qiáng)的中年干部，開始成長為公司的管理核心，為日后的轉(zhuǎn)型奠定了組織基礎(chǔ)。

第二步，是分拆運(yùn)動部門上市。

2019年，百麗時(shí)尚分拆運(yùn)動部門滔搏國際控股有限公司獨(dú)立上市。滔搏是國內(nèi)最大的阿迪、耐克經(jīng)銷商，旗下還有彪馬、匡威、北面、銳步、亞瑟士等諸多品牌的國內(nèi)經(jīng)銷權(quán)，上市后市值一度超過700億港幣，幾乎已相當(dāng)于私有化前公司巔峰時(shí)整體市值的一半。

第三步，是對傳統(tǒng)時(shí)尚女鞋板塊的徹底變革，這也是百麗轉(zhuǎn)型真正重頭戲。簡單理解，就是推動營銷渠道深度變革。

百麗針對鞋類業(yè)務(wù)主要采取了五大舉措：

其一、把品牌重新梳理定位，優(yōu)化品牌組合，強(qiáng)調(diào)差異化；

其二、在線上業(yè)務(wù)投入大量資源，包括電商平臺與社交平臺；

第三、優(yōu)化線下零售網(wǎng)絡(luò)，重點(diǎn)發(fā)展購物中心渠道；

第四、加快數(shù)字化轉(zhuǎn)型，配合垂直一體化價(jià)值鏈，打造“訂、補(bǔ)、迭”供應(yīng)鏈模式；

第五、探索智能制造和規(guī)模定制等創(chuàng)新能力和模式。

一方面，百麗時(shí)尚大量關(guān)停線下門店，其鞋履門店從2017年的超1.3萬家，減少至截至2023年11月底的7444家。另一方面，開拓線上渠道，進(jìn)駐各大電商平臺，以及搞直播等。百麗時(shí)尚線上銷售渠道的收入貢獻(xiàn)也從2017年的7%左右增至2022年底的23.6%。

截至2021年11月30日，百麗時(shí)尚擁有89條鞋履生產(chǎn)線以及21條包袋生產(chǎn)線，總設(shè)計(jì)年產(chǎn)能為1770萬萬雙鞋履以及200百萬個(gè)包袋。在門店選址上，百麗時(shí)尚正逐步調(diào)整線下渠道結(jié)構(gòu)，優(yōu)先提高購物中心的門店占比，其次提高奧特萊斯等其他地點(diǎn)的門店占比，同時(shí)不斷在有潛力的地區(qū)開設(shè)新店——從截至2017年2月28日止年度到截至2021年11月30日止9個(gè)月，百貨商場渠道的收入占比從超過70%下降至不足45%。截至2023年11月底，增至27.7%。而同期，百貨商場渠道鞋履業(yè)務(wù)的收入貢獻(xiàn)從超70%降至不足40%。

根據(jù)（2024）招股說明書，截至2023年11月30日的九個(gè)月，百麗時(shí)尚營收和凈利潤均實(shí)現(xiàn)雙位數(shù)增長——營收同比增長12.8%至161.1億元，凈利潤同比大漲92.7%至20.6億元，凈利潤率達(dá)到12.8%，是業(yè)績期內(nèi)最高水平。

在百麗私有化時(shí)，鄧耀曾誠懇地說：“我不在乎是否退出，也無意于錢，我在乎的是公司是否能與更好的合作伙伴一起，帶領(lǐng)百麗的十多萬員工鳳凰涅槃、重獲新生。”這句話讓張磊當(dāng)時(shí)幾乎落淚。如今，百麗“涅槃”歸來，能否重現(xiàn)昔日一代鞋王的榮光。

7、現(xiàn)實(shí)挑戰(zhàn)

商業(yè)市場是殘酷的，曾經(jīng)風(fēng)靡一時(shí)的鞋業(yè)品牌很多都陷入谷底無法自拔：達(dá)芙妮全面退出實(shí)體行業(yè)，貴人鳥從鞋服類轉(zhuǎn)戰(zhàn)糧食貿(mào)易，富貴鳥和德爾惠相繼破產(chǎn)。

不得不說，相比于這些昔日同行，百麗的轉(zhuǎn)型是成功的，但是想要恢復(fù)之前的榮光，恐怕也并不簡單。據(jù)弗若斯特沙利文預(yù)測，在2022年至2027年，鞋履的復(fù)合年增長率僅有4.3%。這也意味著，進(jìn)入存量時(shí)代的鞋履市場，留給百麗進(jìn)一步擴(kuò)張的機(jī)會，已經(jīng)所剩無幾。

眾所周知，年輕消費(fèi)主力的“崛起”疊加消費(fèi)升級浪潮的來臨，很多傳統(tǒng)的鞋服品牌已經(jīng)相繼落幕、輝煌不再。更為致命的是，年輕消費(fèi)者的消費(fèi)需求，是追求個(gè)性化與定制化，因此也讓很多小眾品牌脫穎而出，成為人人追捧的網(wǎng)紅品牌。

另從招股書（2024年）來看，百麗時(shí)尚還是有很多風(fēng)險(xiǎn)。

其一，百麗時(shí)尚的業(yè)務(wù)太單一。招股書顯示，百麗時(shí)尚主要經(jīng)營12個(gè)自有品牌和7個(gè)合作品牌（包括授權(quán)經(jīng)營品牌及代理品牌），全國有8361家直營門店。盡管百麗時(shí)尚也在進(jìn)行多元化的經(jīng)營，但從收入構(gòu)成來看，其超86%的收入依賴于鞋履，服飾的收入占比近年來一直在13%—14%左右。隨著鞋履市場競爭的日益激烈，百麗時(shí)尚的前景并不明朗。

其二，百麗時(shí)尚的業(yè)績不穩(wěn)。招股書顯示，2021財(cái)年-2023財(cái)年前三季度，百麗時(shí)尚的收入分別為235.10億元、192.10億元、161.12億元；凈利潤分別為27.35億元、12.57億元、20.58億元。不難發(fā)現(xiàn)，在2022財(cái)年，百麗時(shí)尚收入同比下滑超18%，而凈利潤更是直接腰斬。作為百麗國際旗下另一家上市公司，滔搏業(yè)績也呈現(xiàn)波動。2023財(cái)年，滔搏收入和凈利潤也雙雙呈現(xiàn)小幅下滑。

其三，百麗時(shí)尚的存貨周轉(zhuǎn)天數(shù)也居高不下。

截至2023年11月末，百麗時(shí)尚的存貨周轉(zhuǎn)天數(shù)為192.88天，2022財(cái)年和2023財(cái)年分別為169.45天、195.52天。也就是說，公司的產(chǎn)品平均需要六個(gè)月左右的時(shí)間才能賣出，存在一定的庫存積壓風(fēng)險(xiǎn)。

即便是與同行相比，百麗時(shí)尚的存貨周轉(zhuǎn)天數(shù)也非常高。以A股上市公司紅蜻蜓為例，截至2023年9月30日，紅蜻蜓存貨周轉(zhuǎn)天數(shù)為120天，而2021年和2022年均為140天左右。

其四，百麗時(shí)尚的債務(wù)問題不可小覷。招股書顯示，截至2024年1月31日，百麗時(shí)尚約有48.51億元銀行借款，包括長期境外借款22.91億元、短期境外借款6.5億元、短期境內(nèi)銀行借款19.1億元。這些債務(wù)壓力主要來自7年前百麗國際私有化交易的余波。居高不下的借款又催高了資產(chǎn)負(fù)債率。Wind數(shù)據(jù)顯示，2021財(cái)年至2023財(cái)年前三季度，百麗時(shí)尚的資產(chǎn)負(fù)債率分別為77.45%、84.64%、83.87%，直追以高負(fù)債率著稱的房企。作為對比，退市前的百麗國際的資產(chǎn)負(fù)債率只有16%。

三、變革轉(zhuǎn)型

曾幾何時(shí)，一句“百麗【百變所以美麗】”，道出了客戶的追求美的心聲，也成為百麗膾炙人口的廣告用詞。

在2020年底，對百麗國際總裁盛放的專訪文章擴(kuò)散出來。從數(shù)字化轉(zhuǎn)型親歷者講述：鞋王百麗如何轉(zhuǎn)身（
https://www.sohu.com/a/443117036_182543），得知其大致變革與轉(zhuǎn)型的邏輯。

8、變革契機(jī)

2020年底作為百麗國際執(zhí)行董事、鞋類事業(yè)部及新業(yè)務(wù)事業(yè)部總裁，盛放首次接受財(cái)經(jīng)媒體專訪。

這次采訪是捕捉到他在武漢緊密行程中的一點(diǎn)空隙：此前，他剛參加完一場“數(shù)字化轉(zhuǎn)型”的閉門研討會；而后還要去百麗鞋類華中地區(qū)的戰(zhàn)略溝通會向核心骨干宣講。

“毫無疑問，過去28年間，百麗于改革開放的潮頭成為把握先機(jī)者，繼而又在互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟(jì)興盛、購物中心興起的時(shí)代沉寂。很多集團(tuán)老人明白，渠道為王的時(shí)代，“諸侯分治”成就了百麗曾經(jīng)的規(guī)模與輝煌。但二十多年過去，企業(yè)要面對更為復(fù)雜的市場挑戰(zhàn)，若任由這艘航母依靠組織慣性深潛下去，調(diào)頭將變得更加艱難?！?/p>幸好身處的賽道、行業(yè)地位以及退市的時(shí)機(jī)，讓他們找到并抓住了變革的契機(jī)，得以轉(zhuǎn)身。過程中避免不了迷茫與痛苦，但這都成為了盛放眼中的“必經(jīng)之路”。

消費(fèi)者變了，我們卻還在原地。

在近40分鐘的華中大區(qū)內(nèi)部戰(zhàn)略會上，盛放用了近乎一半時(shí)間，都在剖析百麗曾經(jīng)的得失：通過現(xiàn)狀分析和市場洞察找差距，在差距的背后進(jìn)行根因分析，最后形成了如今他要不斷推進(jìn)的創(chuàng)新焦點(diǎn)和關(guān)鍵任務(wù)。（筆者注：應(yīng)用戰(zhàn)略管理BLM模型）

匯總成一句話，即百麗時(shí)尚鞋類業(yè)務(wù)的新戰(zhàn)略：在數(shù)字化賦能基礎(chǔ)上，以客戶為中心，重構(gòu)核心競爭力，實(shí)現(xiàn)“品牌+零售”雙核驅(qū)動、全渠道網(wǎng)絡(luò)最大化、多品類全價(jià)值鏈快速反應(yīng)。

每個(gè)關(guān)鍵詞的背后，都是集團(tuán)管理層對百麗歷史發(fā)展過程中沉疴的分析、拆解和應(yīng)對之策。

盛放說，2017年集團(tuán)完成私有化后，他負(fù)責(zé)鞋類事業(yè)部，做的第一件事，就是像今天開戰(zhàn)略會一樣，到基層做調(diào)研。兩個(gè)月內(nèi)，他走遍了集團(tuán)的八個(gè)業(yè)務(wù)大區(qū)，與總部各部門、生產(chǎn)系統(tǒng)進(jìn)行深入座談與調(diào)研。調(diào)研結(jié)束時(shí)，他對鞋類業(yè)務(wù)的管理、組織、業(yè)務(wù)方向等現(xiàn)狀分析得出結(jié)論是：客戶失焦、角色錯位、資源錯配。

9、客戶失焦

百麗過去的輝煌在于，原來是在中國改革開放的起步階段，我們1992年開始，那時(shí)候?qū)嶋H上是渠道為王的時(shí)代，是品牌和物質(zhì)不是很充分的時(shí)代，在當(dāng)時(shí)的組織上來說應(yīng)該是零售地區(qū)的組織是非常健全的。我們其實(shí)當(dāng)時(shí)兩頭，一頭是供應(yīng)鏈就是自己的工廠，一頭就是零售終端，8個(gè)大區(qū)，10個(gè)大區(qū)那個(gè)時(shí)候。百麗在過去這些年當(dāng)中，其實(shí)它成功的經(jīng)驗(yàn)，一個(gè)它是渠道的最大化，一個(gè)就是供應(yīng)鏈的快速化?；ヂ?lián)網(wǎng)這20年給人們的生活帶來了天翻地覆的變化也帶來了客戶的變化，便利性、高性價(jià)比、個(gè)性化都在發(fā)生變化，而我們沒有很好地應(yīng)對客戶的變化，公司還是在固有的跑道上，基于原有的對客戶的認(rèn)識在運(yùn)作。

所以，聚焦客戶的變化，實(shí)際上是我們這次變革的一個(gè)主要因素。

10、角色錯位

零售地區(qū)、工廠承擔(dān)了很多品牌的角色，而品牌部門的力量非常薄弱，而且相當(dāng)不健全，這就是我們當(dāng)時(shí)的現(xiàn)狀，叫角色錯位。另外，從資源角度來說的話，因?yàn)榻巧e位，所以造成了資源錯配。

11、資源錯配

資源錯配是什么概念，我們的各個(gè)部門各自為政，職能部門后臺部門不是業(yè)務(wù)導(dǎo)向，我們實(shí)際上大部分的資源都是集中，還是按以前那樣的渠道為王，還在拼命開店。后臺的平臺總部不夠強(qiáng)，總部設(shè)計(jì)，研發(fā)，乃至工廠的選代更新是不夠的，全部都在零售終端。而零售終端實(shí)際上由于互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展，純線下的效率已經(jīng)在遞減了。已經(jīng)在邊際效應(yīng)遞減我們還在大量地投放資源在終端，這就是資源錯配。

導(dǎo)致客戶失焦、角色錯位、資源錯配，背后的原因很復(fù)雜，但盛放還是鎖定了其中最底層的一個(gè)：割裂的內(nèi)部組織。

12、組織割裂

百麗1992年成立時(shí)就確定了塑造自有品牌、以中國內(nèi)地為目標(biāo)市場的兩大戰(zhàn)略方向。同時(shí)代的零售人都秉持著同樣的觀念：渠道為王。那是產(chǎn)品供不應(yīng)求、需求大于供給的時(shí)代。本著這個(gè)策略，渠道拓展越快、做得越好，誰就能稱霸市場。當(dāng)時(shí)，百麗十幾個(gè)創(chuàng)始人，每人負(fù)責(zé)一個(gè)區(qū)域，各自向前發(fā)展，帶來整個(gè)集團(tuán)的快速發(fā)展。當(dāng)年百麗的核心競爭力之一，就是零售網(wǎng)絡(luò)的最大化。這也是為什么百麗八個(gè)大區(qū)，呈現(xiàn)出八個(gè)文化和組織狀態(tài)的原因之一。

由于生產(chǎn)系統(tǒng)、品牌總部、零售和電商板塊之間割裂導(dǎo)致八個(gè)大區(qū)各自為政，組織架構(gòu)、組織語言與目標(biāo)各不相同。組織上的割裂，不僅體現(xiàn)在組織和人力資源管理上，更深刻影響了品牌的運(yùn)營和管理。各零售大區(qū)有自由采貨權(quán)，所有大區(qū)終端形象的露出、價(jià)格甚至是營銷方式都不盡相同。零售地區(qū)承擔(dān)起了很多品牌需要承擔(dān)的責(zé)任，百麗一直處在“小中央大地方”的運(yùn)營管理模式中。

因?yàn)闆]有專業(yè)的品牌運(yùn)營，集團(tuán)就失去了對客戶的聚焦，導(dǎo)致對自身角色的錯誤定位，公司就會繼續(xù)在錯誤的方向上投放資源。

最直觀的例子就是，隨著電商平臺和購物中心的崛起，面對日益下滑的業(yè)績，百麗還在原有的百貨商場不斷開店，既沒有抓住消費(fèi)場景的轉(zhuǎn)移與線上渠道的拓展，更忽略了購物中心對品牌綜合實(shí)力的深遠(yuǎn)意義。

13、雙核驅(qū)動

同樣因?yàn)榧瘓F(tuán)缺乏品牌中心的統(tǒng)籌和布局，品牌間的同質(zhì)化、老化問題日益凸顯。

“品牌定位如果不做區(qū)隔，所有品牌都盯著生意最大的那一塊，就會造成內(nèi)卷化?！笔⒎耪J(rèn)為，轉(zhuǎn)型前的百麗，在同一個(gè)賽道上有過多品牌，產(chǎn)生公司內(nèi)部的產(chǎn)品和價(jià)格競爭，最終導(dǎo)致邊際效應(yīng)遞減。

這也是在鞋類業(yè)務(wù)新的戰(zhàn)略提出時(shí)，盛放將零售驅(qū)動，變?yōu)椤捌放?零售”雙核驅(qū)動的原因。

首先原來百麗是一個(gè)零售企業(yè)，現(xiàn)在要變成品牌加零售的雙核驅(qū)動，那么就變成矩陣管理；第二個(gè)就是說線下網(wǎng)絡(luò)最大化，變成全渠道的網(wǎng)絡(luò)最大化，包括線上線下；第三個(gè)我們要變成全價(jià)值供應(yīng)鏈的快速化。我們未來的戰(zhàn)略是基于核心競爭力在重塑和升級，我們的戰(zhàn)略也是（基于）數(shù)字化（賦能）的。

在盛放看來，即使是退市之前，很多百麗人已經(jīng)有了這樣的覺悟和認(rèn)知，但受限于上市公司對業(yè)績要求等種種限制，百麗的改革未能放開手腳。從這個(gè)視角再去看，當(dāng)時(shí)接受高瓴資本領(lǐng)銜的私有化邀約，事情似乎變得水到渠成：百麗需要掙脫束縛，主動變革，自上而下撬動公司的轉(zhuǎn)型和內(nèi)部組織的變革。

14、組織變革

零售地區(qū)要瘦身、提效、做組織層級的簡化，那也是盛放在集團(tuán)內(nèi)部遭遇挑戰(zhàn)最多的時(shí)候。好比推進(jìn)組織變革這件事，盛放的做法是：先是把它們系統(tǒng)地梳理出來，上到董事會、集團(tuán)戰(zhàn)略討論會，下到地區(qū)巡視時(shí)，他會在各種場合不厭其煩地講，迭代地講。得益于相對穩(wěn)健的組織和人才調(diào)整策略，百麗用了三年時(shí)間，相對平穩(wěn)地完成了組織調(diào)整。

“我們組織原有的能力還在，說到底是戰(zhàn)略方向和數(shù)字化改造的問題?！?/strong>盛放說，優(yōu)化店鋪結(jié)構(gòu)關(guān)閉低效店鋪時(shí)，雖然一開始遭遇了內(nèi)部爭議，但決策的背后是以數(shù)據(jù)分析和測算為基礎(chǔ)的。當(dāng)相關(guān)門店的測算結(jié)果、趨勢模型分析拿到董事會上去討論時(shí)，爭議聲也就逐漸消弭了。

也幾乎是從確定轉(zhuǎn)型之日起，數(shù)字化成為了百麗變革的應(yīng)有之意。所以，在過去（2017）三年的迭代試錯中，盛放逐漸形成了對傳統(tǒng)企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型的理解：在業(yè)務(wù)邏輯形成閉環(huán)，業(yè)務(wù)語言及組織實(shí)現(xiàn)相對標(biāo)準(zhǔn)化的前提下，即打通業(yè)務(wù)及組織各板塊后，數(shù)字賦能才能發(fā)揮效果，他稱之為“打通經(jīng)脈、上下同欲”。

也隨著過去三年組織架構(gòu)的調(diào)整，品牌與零售、電商及生產(chǎn)系統(tǒng)、總部各職能部門的權(quán)責(zé)變得越來越清晰，組織內(nèi)部的語言更統(tǒng)一，流程逐步標(biāo)準(zhǔn)化。

當(dāng)組織被打通，這中間，無論是前端的設(shè)計(jì)研發(fā)、品牌營銷還是鏈路后端的生產(chǎn)，才能被數(shù)字化的這根線串在一起。

15、數(shù)字化轉(zhuǎn)型

在數(shù)字化的探索中，百麗前后重金砸下過八九億元的投入，但收效并不達(dá)預(yù)期。

早在2013年，集團(tuán)就自研上線過IT系統(tǒng)，生產(chǎn)制造、財(cái)務(wù)、零售甚至是物流，也都較早開始了數(shù)字化的建設(shè)。

作為一家傳統(tǒng)鞋業(yè)零售公司，百麗的貨品周轉(zhuǎn)依靠的是數(shù)據(jù)，以保證供應(yīng)鏈在20天內(nèi)出貨；銷量也是動態(tài)反饋，保證暢銷款可以多次補(bǔ)貨。但當(dāng)時(shí)割裂的組織狀態(tài)，讓這些數(shù)據(jù)并沒有真正打通。“生產(chǎn)只看生產(chǎn)的數(shù)字，過多地強(qiáng)調(diào)速度，品牌的商品企劃數(shù)據(jù)跟生產(chǎn)系統(tǒng)的產(chǎn)能溝通并不通暢。”

而后2014-2015，數(shù)字化平臺建設(shè)步伐加快。

與此同時(shí)，私有化之后，高瓴派駐了一個(gè)以技術(shù)人員為主的團(tuán)隊(duì)，主要在系統(tǒng)產(chǎn)品化和門店數(shù)字化、客戶運(yùn)營等業(yè)務(wù)運(yùn)營的前端和電商板塊上投入資源，做了許多探索，并且?guī)椭冫惤⑴c行業(yè)內(nèi)外的溝通與合作，擴(kuò)大百麗的“朋友圈”和視野。

2018年百麗實(shí)現(xiàn)門店實(shí)時(shí)數(shù)字化，在生產(chǎn)系統(tǒng)推行精益項(xiàng)目；

2019年百麗實(shí)現(xiàn)線上線下貨品一體化，啟動會員系統(tǒng)重構(gòu)；

2020年百麗啟動組織數(shù)字化建設(shè)。

近幾年隨著大模型、智能體等AI技術(shù)的進(jìn)一步發(fā)展，通過深度應(yīng)用來實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)的自主優(yōu)化與動態(tài)決策，能夠從容應(yīng)對復(fù)雜場景。

四、百億鞋王的下一步

如今，電商平臺正逐漸演變成巨大的線上百貨商場，成為各品牌分銷產(chǎn)品的重要渠道之一。百麗要做的就是從以往線下網(wǎng)絡(luò)最大化，轉(zhuǎn)變成全渠道網(wǎng)絡(luò)最大化。

張磊也曾在一次公開演講時(shí)表示，百麗是最有機(jī)會打造C2M模式的企業(yè)，這根植于它強(qiáng)大的、管理完善的零售網(wǎng)絡(luò)，2萬家直營店，特別是8萬名一線零售員工，是直接面向消費(fèi)者的觸點(diǎn)，是百麗最好的UI、UE。

用盛放自己的話來說，過去三年（2017-2020）百麗鞋類業(yè)務(wù)的轉(zhuǎn)型，還是主要依賴于零售效率的提升和電商滲透率的大幅提升，這三年間品牌轉(zhuǎn)型初見端倪。

16、決勝之戰(zhàn)

未來五年（2020-2025）才是真正的戰(zhàn)略變革，在組織發(fā)展及數(shù)字化賦能的支撐下，品牌矩陣的優(yōu)化和品牌轉(zhuǎn)型才是戰(zhàn)略決勝的關(guān)鍵。

跳出企業(yè)內(nèi)部的視角去看中國鞋類產(chǎn)業(yè)，盛放覺得，百麗的前路仍充滿挑戰(zhàn)。

“百麗對行業(yè)的影響非常大。”但也正因?yàn)橛绊懘?，盛放認(rèn)為，百麗才有機(jī)會做徹底的轉(zhuǎn)型。

“如果中國的鞋類產(chǎn)業(yè)發(fā)展得不好，百麗同樣有很大責(zé)任。而如果我們能夠在數(shù)字化、智能化做到行業(yè)領(lǐng)先，就有能力和機(jī)會去帶動整個(gè)產(chǎn)業(yè)的發(fā)展?！笔⒎耪f，這是他以前沒有深入想過、也是百麗應(yīng)該要有的愿景和目標(biāo)。

“構(gòu)建時(shí)尚生態(tài)圈，成為最富活力的時(shí)尚運(yùn)動產(chǎn)業(yè)集團(tuán)”，已過三十而立的百麗，也有了新的模樣。

同時(shí)鞋服行業(yè)也迎來“精耕時(shí)代”，百麗時(shí)尚以“三駕馬車”拉動業(yè)績增長。

17、三駕馬車

1、多品牌廣布局，推動業(yè)務(wù)良性發(fā)展

構(gòu)建多元化品牌矩陣，并持續(xù)豐富品牌組合，以滿足不同性別、年齡、喜好的消費(fèi)者需求。

截至目前（2024），百麗時(shí)尚旗下?lián)碛?0個(gè)核心品牌，包括定位于時(shí)尚流行的BELLE、TATA、STACCATO、73Hours、Joy&Peace、BASTO、TooManyShoes，功能休閑的SKAP、hush puppies、Bata、SENDA，運(yùn)動休閑的TEENMIX、CHAMPION、CAT、ellesse、Allbirds，潮流活力的OGR、INITIAL、MOUSSY、SLY，業(yè)務(wù)覆蓋女鞋、男鞋、童鞋、服裝和配飾多個(gè)品類。今年，隨著Allbirds的加入，百麗時(shí)尚的業(yè)務(wù)版圖得到了進(jìn)一步的拓寬與深化，形成了更加完整的時(shí)尚生態(tài)鏈。

2、全渠道經(jīng)營，提升市場競爭力

中國鞋服市場已進(jìn)入全渠道銷售時(shí)代。在渠道布局方面，百麗時(shí)尚通過跨平臺多渠道交叉經(jīng)營，進(jìn)行線上線下全渠道布局，滿足消費(fèi)者在任何時(shí)間、任何地點(diǎn)、任何方式購買的需求，更好地拓展銷售增量空間。

線下，構(gòu)建了龐大的全國門店網(wǎng)絡(luò)，使數(shù)萬名店員成為品牌觸達(dá)億萬消費(fèi)者的前線觸點(diǎn)，突破線下門店時(shí)間和空間的限制，完成更多的銷售轉(zhuǎn)化，同時(shí)延伸客戶價(jià)值，形成消費(fèi)者滿意、導(dǎo)購收入提高、企業(yè)效率提升的閉環(huán)。

線上，百麗時(shí)尚與天貓、京東、唯品會、得物等主流電商平臺以及抖音、小紅書等社交媒體建立了廣泛的合作關(guān)系。特別是在直播電商領(lǐng)域，百麗時(shí)尚更是走在了行業(yè)前列。早在2016年，百麗時(shí)尚便開始試水直播業(yè)務(wù)，并于2018年將其提升到集團(tuán)戰(zhàn)略層面。

通過線上線下一體化的全渠道運(yùn)營模式，百麗時(shí)尚實(shí)現(xiàn)了對消費(fèi)者購買路徑的全方位覆蓋。覆蓋從商品企劃、設(shè)計(jì)研發(fā)、生產(chǎn)制造、商品管理、DTC零售及客戶運(yùn)營的全價(jià)值鏈。線下門店和線上渠道相互補(bǔ)充，形成協(xié)同效應(yīng)。消費(fèi)者可以在線上瀏覽商品、下單購買，并享受線下門店的退換貨和售后服務(wù)；同時(shí)，線下門店也可以作為線上訂單的提貨點(diǎn)和體驗(yàn)中心，提升消費(fèi)者的購物體驗(yàn)。

3、數(shù)業(yè)深度融合，賦能企業(yè)高質(zhì)量發(fā)展

百麗時(shí)尚自2017年開啟全面數(shù)字化轉(zhuǎn)型以來，始終堅(jiān)持以業(yè)務(wù)需求為導(dǎo)向，通過數(shù)字化手段優(yōu)化業(yè)務(wù)流程、提升業(yè)務(wù)效率、增強(qiáng)業(yè)務(wù)創(chuàng)新能力。

五、寫在后面

時(shí)代在變遷，企業(yè)也在變遷，組織、個(gè)人也在變遷，終在在時(shí)代的滾滾洪流中老去。曾記否，到中流擊水，浪遏飛舟？而如今這洪流在AI的加持下，記憶會被更快速的抹去。哪有什么溫柔鄉(xiāng)，如逆水行舟，不進(jìn)則退，不變則無。

18、時(shí)代命題

從商業(yè)布局，到戰(zhàn)略調(diào)整，組織變革，流程再造中，數(shù)字化轉(zhuǎn)型（當(dāng)前不少提法已經(jīng)是數(shù)智化轉(zhuǎn)型）不在是企業(yè)的一道選擇題，而是一道必答題。因?yàn)槲覀兩畹臅r(shí)代，早已是一個(gè)數(shù)字化的時(shí)代，也要越過智能時(shí)代的門檻，誰又能脫離時(shí)代呢？

如何面對這道必答命題，如上篇文章十年珍珠串成線-記讀《百麗數(shù)字化系列轉(zhuǎn)型文章》有感所言，

“縱然數(shù)字化轉(zhuǎn)型大體總目標(biāo)相同，或許是各行各家不同發(fā)展階段、處在上下游不同層次、不同的資源稟賦、不同的組織結(jié)構(gòu)、不同的內(nèi)部業(yè)務(wù)流程、面對問題的優(yōu)先級也不盡相同。雖然可能具有共同的理想信念，落地也會有不同的方法論，不同的實(shí)施路徑，選擇上也有不同的平臺和工具?！?/p>但終有一些最佳案例值得借鑒和參考，而百麗作為一家老牌零售起家的企業(yè)，在數(shù)字化轉(zhuǎn)型支撐戰(zhàn)略調(diào)整，實(shí)現(xiàn)商業(yè)目標(biāo)上，提供絕佳的實(shí)踐樣本。后續(xù)繼續(xù)拆解數(shù)字化轉(zhuǎn)型實(shí)施路徑的綱舉目張。

六、參考附錄

1、數(shù)字化轉(zhuǎn)型親歷者講述：鞋王百麗如何轉(zhuǎn)身

2、百麗國際數(shù)字化轉(zhuǎn)型：一代“鞋王”如何大象轉(zhuǎn)身？

3、總裁盛放：當(dāng)你把艱難變成常態(tài)，就不覺得艱難了

及一些公開互聯(lián)網(wǎng)信息。難免有誤，敬請?jiān)彙?/p>