將南極電商（原名南極人）的“救贖”完全寄托在對標(biāo)優(yōu)衣庫，可能是一種過于簡化甚至有些悲觀的看法。更準(zhǔn)確地說，對標(biāo)優(yōu)衣庫（Uniqlo）是南極電商在尋求轉(zhuǎn)型和升級過程中，"借鑒其成功模式、關(guān)鍵策略和品牌理念的一個重要參照物和目標(biāo)"，但這更可能是一個"“學(xué)習(xí)與超越”"的過程，而非簡單的“對標(biāo)”。
以下是幾個層面的分析：
1. "戰(zhàn)略層面的借鑒（學(xué)習(xí)什么）：" "全渠道融合 (Omni-channel):" 優(yōu)衣庫擁有強大的線下實體店網(wǎng)絡(luò)和成熟的線上平臺（Uniqlo U），兩者協(xié)同高效。南極電商近年來大力投入線下店（“社交零售”），并優(yōu)化線上渠道，其核心目標(biāo)之一就是實現(xiàn)線上線下數(shù)據(jù)的打通和體驗的無縫，這是優(yōu)衣庫模式的核心優(yōu)勢之一。 "產(chǎn)品力與性價比:" 優(yōu)衣庫以“LifeWear服適人生”為理念，提供設(shè)計簡潔、品質(zhì)優(yōu)良、價格適中的基本款和功能性服裝。南極電商也需要在產(chǎn)品研發(fā)上投入，提升產(chǎn)品設(shè)計和品質(zhì)，聚焦核心品類，打造具有競爭力的“性價比”產(chǎn)品，擺脫過去低端同質(zhì)化形象。 "品牌形象建設(shè):" 優(yōu)衣庫成功塑造了年輕、時尚、專業(yè)、可信賴的品牌形象。南極電商需要從“低價”標(biāo)簽中跳出來，建立更

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（文/劉媛媛 編輯/周遠方）

在電商行業(yè)狂飆突進的黃金年代，南極電商曾憑借“品牌授權(quán)+平臺分銷”的輕資產(chǎn)模式一度成為現(xiàn)象級企業(yè)。旗下“南極人”品牌通過廣撒網(wǎng)式的貼牌合作，迅速滲透至內(nèi)衣、家紡、男女裝、母嬰用品、小家電等數(shù)十個品類，成為市場追捧的“電商神話”。

然而，當(dāng)流量紅利見頂，這座建立在商標(biāo)授權(quán)之上的“商業(yè)帝國”顯露出根基松動的跡象。近幾年，南極電商長期積累的品控問題集中爆發(fā)。不僅品牌多次登上質(zhì)量檢測黑榜，在各大投訴平臺上，“起球”“貨不對板”等關(guān)鍵詞還長期與產(chǎn)品綁定，品牌美譽度持續(xù)下滑。

面對困局，南極電商也在思考如何才能撕掉“貼牌”“低質(zhì)”的標(biāo)簽，最終給到的答案是：向“自營+輕奢”戰(zhàn)略轉(zhuǎn)向。2023年起，公司投入巨資打造自營產(chǎn)品線，推出輕奢系列產(chǎn)品，并與分眾傳媒達成億元級梯媒合作，試圖重塑品牌形象。

可惜，財報數(shù)據(jù)顯示，這一轉(zhuǎn)型代價不小：2024年南極電商凈利潤為負，虧損高達2.37億元；今年上半年凈利潤預(yù)計僅1200萬-1800萬元，較上年同期暴跌76.89%-84.60%。

更值得憂慮的是，消費者對“南極人”的品牌認知似乎并沒有好轉(zhuǎn)多少，新推出的輕奢系列月銷量不足同類競品的百分之一。

南極電商創(chuàng)始人 張玉祥

重重危機之下，近兩年，年過六旬的創(chuàng)始人張玉祥不得不結(jié)束低調(diào)，開始頻繁現(xiàn)身“營業(yè)”。在一次采訪中他坦言，如今的南極電商已經(jīng)到了不得不轉(zhuǎn)變的時候，未來的南極人應(yīng)該要對標(biāo)優(yōu)衣庫這樣的品牌。

不過，多位業(yè)內(nèi)人士向觀察者網(wǎng)指出，優(yōu)衣庫的核心為“面料研發(fā)+快反供應(yīng)鏈+全球化規(guī)模”，而這些都是南極電商目前所欠缺的。轉(zhuǎn)型的更優(yōu)解應(yīng)該是回歸產(chǎn)品力本身，同時在品類上做減法，倒逼工廠升級。只有這樣，南極電商才能避免成為被時代淘汰的“前浪”。

高光時刻：市值逼近600億

南極電商前身為南極人，由張玉祥于1998年在上海創(chuàng)立。彼時，國內(nèi)保暖內(nèi)衣市場已經(jīng)有恒源祥、俞兆林等知名品牌，競爭激烈。張玉祥憑借敏銳的商業(yè)嗅覺，采用“電視廣告+經(jīng)銷商”的營銷模式，迅速打開市場。

他先向經(jīng)銷商募集資金，再投入廣告“轟炸”，僅用4個月時間就讓南極人躋身行業(yè)前列，銷售額破億。到2004年，公司年銷售額突破10億元，固定資產(chǎn)超3億元，成為國內(nèi)保暖內(nèi)衣市場的領(lǐng)軍企業(yè)之一，并同步進入休閑、羽絨、毛衫、家紡等領(lǐng)域。

這一時期，南極人還采用“產(chǎn)銷一體化”的重資產(chǎn)模式，自建工廠、自控渠道，確保產(chǎn)品品質(zhì)和供應(yīng)鏈穩(wěn)定。但2008年，全球金融危機爆發(fā)，制造業(yè)成本攀升，傳統(tǒng)服裝企業(yè)面臨巨大壓力。

此時的張玉祥做了一個顛覆性決策：砍掉經(jīng)營了十余年的工廠生產(chǎn)端，也舍棄了銷售端的自營環(huán)節(jié)，開啟輕資產(chǎn)模式，只保留“南極人”這個品牌，向“品牌授權(quán)”的商業(yè)模式轉(zhuǎn)型。

該決定讓南極人從一家傳統(tǒng)制造企業(yè)，蛻變?yōu)橐患移放乒芾砉?，核心業(yè)務(wù)變?yōu)槠放剖跈?quán)，即向供應(yīng)商、經(jīng)銷商提供品牌授權(quán)及綜合服務(wù)，收取品牌綜合服務(wù)費、經(jīng)銷商品牌授權(quán)費，也就是大眾口中的“賣吊牌”生意。

一開始，南極電商受益于中國電商行業(yè)的快速崛起，通過品牌授權(quán)的輕資產(chǎn)運營模式實現(xiàn)了高速增長。

數(shù)據(jù)顯示，2015年-2021年，南極電商的供應(yīng)商數(shù)量從422家增加到1839家，經(jīng)銷商數(shù)量則從1053家增加到了10311家。2015年公司營收、凈利潤分別為3.89億元和1.72億元；巔峰的2020年，這兩項數(shù)據(jù)已暴增至41.72億元和11.88億元。

在資本市場上，南極電商也水漲船高。2015年8月，南極電商借殼新民科技上市，當(dāng)時的市值還不到60億元，而到2020年7月，市值已經(jīng)達到584.5億元，股價最高達23.67元/股，五年間如坐上了火箭般躥升。

這場資本盛宴直接將創(chuàng)始人推上了財富之巔。2019年11月，張玉祥家族以80.6億元身家首次躋身《福布斯中國400富豪榜》，開啟了財富暴增的序幕。

2020年成為其財富增長的爆發(fā)年：先是登上胡潤全球富豪榜（100億元），后又以10億美元身家入選《福布斯全球億萬富豪榜》，接著11月在胡潤百富榜（145億元，第376位）和福布斯中國富豪榜（142.8億元，第265位）上雙雙亮相，完成了從行業(yè)新貴到資本大鱷的華麗轉(zhuǎn)身。

那段時間的南極電商，折射出輕資產(chǎn)模式在特定時期的巨大魔力。只是，市場會提醒我們：任何商業(yè)神話都逃不過周期的考驗，南極電商后來的發(fā)展，恰恰證明了這一點。

業(yè)績失速：巔峰跌落谷底

2020年仿佛成了南極電商發(fā)展的分水嶺，隨著品牌授權(quán)模式的快速擴張，其漸漸失速，開始面臨前所未有的增長瓶頸。

表現(xiàn)在業(yè)績上，營收、凈利雙雙下滑。2021年，南極電商實現(xiàn)營業(yè)收入38.88億元，同比下降6.80%；實現(xiàn)歸母凈利潤4.77億元，同比下降59.84%。

2022年-2023年，公司營業(yè)收入繼續(xù)下滑，分別同比下降14.88%、18.66%至33.11億元、26.92億元；歸母凈利潤更是直接由盈轉(zhuǎn)虧，2021年虧損2.98億元，同比暴跌162.52%。2023年雖然又回歸盈利，達到1.12億元，但已經(jīng)倒退到剛上市那年的水平。

反映在市值上，南極電商從2020年高點的584.5億元跌至2023年的85億元左右，短短三年市值蒸發(fā)超85%。曾經(jīng)重倉的機構(gòu)投資者紛紛撤離，北向資金持續(xù)凈流出。就連交易所都在2021年6月發(fā)出問詢函，要求公司說明業(yè)績大幅波動的原因。

近十年南極電商市值變化曲線

不僅如此，更深層次的危機在于商業(yè)模式的先天缺陷：過度擴張導(dǎo)致授權(quán)質(zhì)量失控，品牌價值被不斷透支。

據(jù)了解，2018年以來，南極電商（含“南極人”“卡帝樂鱷魚”等品牌）多次登上國家質(zhì)監(jiān)部門及地方消費者協(xié)會的不合格產(chǎn)品“黑名單”，產(chǎn)品包括蠶絲被、內(nèi)衣、童裝、沖鋒衣、卷發(fā)器等。

比如，2018年4月9日，2018年第2批內(nèi)衣(針織內(nèi)衣)產(chǎn)品質(zhì)量國家監(jiān)督抽查不合格企業(yè)名單公布。南極人(上海)股份有限公司一款經(jīng)典舒絨柔棉保暖內(nèi)衣(針織內(nèi)衣)因纖維含量、PH值不合格被點名。

2021年5月，上海市市場監(jiān)督管理局網(wǎng)站公布，上海奉浦蘇寧易購銷售有限公司銷售，標(biāo)稱南極電商（上海）有限公司生產(chǎn)的蒸汽掛燙機（規(guī)格型號：NJ-88/220V-1900W）“結(jié)構(gòu)”項目不合格。

2022年9月，南極人品牌兒童套裝，明示下裝白/藍/藏青色面料纖維的含棉量為100%，實測無棉含量，而是含聚酯纖維92%、氨綸8%……

誰都明白，當(dāng)南極電商將品牌授權(quán)給一千多家供應(yīng)商、一萬多家經(jīng)銷商時，就已經(jīng)削弱了品控能力。更致命的是，隨著新消費品牌崛起，年輕消費者開始用“貼牌貨”“質(zhì)量差”來定義這個曾經(jīng)的國民品牌。中小廠商也不再依賴傳統(tǒng)品牌背書，“賣吊牌”的生意邏輯正在失效。

南極電商從高處跌落的案例暴露出輕資產(chǎn)模式的最大軟肋：品牌成為純粹的交易標(biāo)的而脫離產(chǎn)品本身時，其價值終將被透支殆盡。

轉(zhuǎn)型困局：品牌力透支，“燒錢”難以回天

當(dāng)“賣吊牌”模式遭遇增長天花板，南極電商決定轉(zhuǎn)型，試圖通過“二次創(chuàng)業(yè)”的戰(zhàn)略調(diào)整來重塑品牌價值。

2023年，南極電商以品牌為中心，將原本的品牌綜合服務(wù)業(yè)務(wù)拆分為三部分，分別是戰(zhàn)略合作授權(quán)服務(wù)、時尚授權(quán)服務(wù)和自營零售。

在最新架構(gòu)里，南極人、卡帝樂鱷魚等重點品牌被歸為戰(zhàn)略合作授權(quán)服務(wù)中；百家好及旗下品牌、貝拉維拉等新品牌被納入時尚授權(quán)服務(wù)；南極人的男裝、女裝和內(nèi)衣品類則屬于自營零售。

其中，自營板塊被定位為“破局關(guān)鍵”。南極電商的自營零售以南極人男裝、女裝、內(nèi)衣品類為主，建立從源頭采購、設(shè)計研發(fā)、線下銷售為一體的一站式產(chǎn)業(yè)鏈新合作模式，專注中高端產(chǎn)品。

產(chǎn)品端，南極人推出了“里程碑系列”新品，包括防曬衣和防曬褲等，單品售價在150元-250元，直接對標(biāo)蕉下、蕉內(nèi)、駱駝等新銳品牌走上了“輕奢”的道路。

為配合轉(zhuǎn)型，南極電商還啟動了一系列品牌升級動作，包括簽約謝霆鋒為代言人，在上海兩大機場包下巨幅廣告；全面更新品牌視覺系統(tǒng)，將沿用二十余年的紅底logo改為極簡黑白風(fēng)格；在微博、小紅書、抖音等社交媒體大力營銷等。

8月初，南極電商曾在投資者互動平臺透露，僅去年，公司累計開展的品牌宣傳、里程碑產(chǎn)品推廣、新店推廣等一系列的投放，相應(yīng)廣告費用就達到約1.5億元。

南極人浦東機場大屏廣告

然而，經(jīng)過一兩年的改造，這場耗資數(shù)億的轉(zhuǎn)型陷入了較為尷尬的境地。今年4月，南極電商發(fā)布2024年年報。報告顯示，公司去年營業(yè)收入終于實現(xiàn)24.75%的增長，達到33.58億元，但歸母凈利潤為-2.37億元，同比下降312.04%。

今年上半年預(yù)計歸母凈利潤還將同比下降，盈利在1200萬到1800萬元之間，而上年同期為盈利7791萬元，下降幅度為84.60%-76.89%。

并且，錢“燒”了不少，但目前來看，南極電商也尚未能打破消費者對其“低價低質(zhì)”的固有認知，旗下品牌的消費者投訴率依然很高。僅黑貓投訴平臺，近兩個月有關(guān)“南極人”品牌的投訴量就有約50起。

在戰(zhàn)略品牌專家、晶捷品牌咨詢創(chuàng)始人陳晶晶看來，生存壓力與估值修復(fù)的雙重驅(qū)動下，主動求變成為南極電商的必然選擇。但其選擇的轉(zhuǎn)向路線，與原有能力體系存在明顯錯位?，F(xiàn)在的環(huán)境下“燒錢換認知”也僅能為品牌贏得一次與消費者溝通的機會，真正能促成留存與復(fù)購的，仍是產(chǎn)品與服務(wù)的實際體驗。

國際注冊創(chuàng)新管理師、鹿客島科技創(chuàng)始人兼CEO盧克林也認為，對于南極電商來說，轉(zhuǎn)型很必要，但方向錯了。“輕奢”并非南極電商基因，高溢價缺品牌資產(chǎn)、缺設(shè)計、缺渠道，結(jié)果是用別人的游戲規(guī)則打自己的短板。

“對南極電商而言，應(yīng)重視基本盤建設(shè)：打造穩(wěn)定的產(chǎn)品體驗與服務(wù)口碑。否則，再高的聲量，也難以轉(zhuǎn)化為品牌的真實價值?！标惥Ь蛴^察者網(wǎng)說道。

戰(zhàn)略突圍？真要對標(biāo)優(yōu)衣庫？

令人感嘆的是，業(yè)績與口碑的雙重壓力下，近兩年，年過六旬的張玉祥打破了一貫的低調(diào)，開始頻繁出現(xiàn)在公眾視野中。

這位自稱“被迫營業(yè)”的創(chuàng)始人，在接受《天下網(wǎng)商》采訪時坦言，自己在過去的15年里，幾乎沒有怎么出來說過話。一方面不知道該說什么，因為做出讓自己驕傲到值得出來說幾句的產(chǎn)品。另一方面，他覺得雖然做“品牌授權(quán)”的企業(yè)很多，但南極電商是其中的“老大”，消費者對自己有頗多的怨言，甚至是罵聲。

如今，南極電商求變，張玉祥必須營業(yè)，“因為我不說，沒人能替我解釋。”他想要解釋的是，以前的南極人究竟在做什么，犯了哪些錯。更想說的是，未來的南極人，想要成為一個怎樣的品牌。

而在張玉祥的規(guī)劃里，南極人的未來要對標(biāo)優(yōu)衣庫這樣的品牌，或者南極人要有迪卡儂的價格、優(yōu)衣庫的品類、Lululemon的品質(zhì)。他希望消費者以后想到南極人，是“國貨真香”四個字。

不過，對南極電商來說，要復(fù)現(xiàn)“國貨真香”，關(guān)鍵在“貨”，要破品牌當(dāng)前困局，題眼在“品”。

盧克林對觀察者網(wǎng)表示，優(yōu)衣庫的核心是“面料研發(fā)+快反供應(yīng)鏈+全球化規(guī)?！保蠘O電商目前三項皆無。差距在于：對面料的研發(fā)投入幾乎為零，工廠仍以中小作坊為主，快反周期在45天以上，而優(yōu)衣庫已壓至14天。

“要突圍，南極電商必須做減法：砍掉非服裝品類，聚焦羽絨服、保暖內(nèi)衣兩大優(yōu)勢類目；投資1-2家自有打版中心，把版師、面料實驗室前置到華東產(chǎn)業(yè)帶；與抖音、快手簽訂‘7天快反’對賭協(xié)議，倒逼工廠升級?！北R克林認為，只有這樣，南極電商才能從“貼牌批發(fā)商”真正轉(zhuǎn)向“產(chǎn)品公司”。

陳晶晶亦指出，優(yōu)衣庫的成功，建立在高度一體化的產(chǎn)品研發(fā)、柔性制造、品控管理與線下零售網(wǎng)絡(luò)之上，而南極電商卻在供應(yīng)鏈掌控、設(shè)計研發(fā)與生產(chǎn)制造等關(guān)鍵環(huán)節(jié)上缺乏積累。

其補充稱，要使轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略不流于口號，南極電商須完成一次深度的能力重構(gòu)，特別是在人才儲備與組織協(xié)同方面的支撐，挑戰(zhàn)巨大。未來更可行的路徑是，在既有分散授權(quán)體系的基礎(chǔ)上進行結(jié)構(gòu)性“瘦身”與治理升級。

具體而言，應(yīng)聚焦優(yōu)勢品類，節(jié)約管理成本和人力資源。同步建立標(biāo)準(zhǔn)化的品控體系，精選頭部供應(yīng)商，配套動態(tài)淘汰機制，提升產(chǎn)品品質(zhì)和口碑。這樣才能從“賣商標(biāo)”模式深化為更擅長“立規(guī)矩”的平臺模式。

南極電商的轉(zhuǎn)型之路，本質(zhì)上是一場從“流量思維”到“價值思維”的艱難轉(zhuǎn)身。過去的南極人靠商標(biāo)吃飯，未來的南極人，必須補課的是產(chǎn)品基本功。