這是一個非常引人注目的商業(yè)現(xiàn)象，它揭示了成功的商業(yè)模式可能存在的關鍵要素。一家同行普遍遭遇困境（閉店40%）的企業(yè)卻能逆勢擴張（開設1200家新店）并實現(xiàn)年入25億的成績，通常“憑什么”的秘密藏在以下幾個可能的原因：
1. "精準的市場定位與差異化：" "抓住了新的或未被滿足的需求：" 這家公司可能敏銳地捕捉到了一個在整體市場（包括那些閉店同行所在的細分市場）中被忽視的細分市場，或者找到了一個新的消費趨勢。他們的產品/服務可能更符合當下特定人群（如年輕一代、下沉市場、特定興趣群體等）的需求。 "獨特的價值主張：" 與同行相比，他們可能提供了不同的產品、服務、體驗或價格策略，使其具有強大的吸引力。例如，可能是更好的品質、更優(yōu)的價格、更獨特的文化內涵、更強的便利性或更好的服務。
2. "強大的產品力或商業(yè)模式創(chuàng)新：" "產品/服務競爭力強：" 他們的核心產品或服務可能具有極高的品質、創(chuàng)新性或性價比，能夠持續(xù)吸引并留住客戶。 "高毛利或高復購率：" 商業(yè)模式可能更健康，例如通過高毛利產品盈利，或者能建立強大的客戶忠誠度，帶來高復購率和穩(wěn)定的現(xiàn)金流。 "輕資產或高效率運營：" 可能采用了更

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2017年的成都玉林路，一家擠在老巷子里的串串店正經(jīng)歷著最狼狽的開業(yè)。在30平米的空間里，6張掉漆的折疊桌擺得歪歪扭扭，創(chuàng)始人郭一凡揣著僅有的5萬塊啟動資金，連服務員都雇不起，只能拉著家人輪流穿串。彼時的串串行業(yè)早已是“紅海絞殺場”：袁記串串香靠著“千店加盟”穩(wěn)坐頭把交椅，鋼管廠五區(qū)用“明星同款”收割流量，就連區(qū)域性品牌都在比拼“裝修升級”、“食材溢價”，仿佛不把門店裝成輕奢風，就不配做餐飲。

沒人能想到，這家連招牌都透著“土味”的小店，會在6年后掀起一場行業(yè)革命。當2018-2020年串串品類關店率超過40%、多數(shù)品牌在“高端化”與“性價比”之間反復橫跳時，馬路邊邊卻靠著“水泥墻+藍板凳”的市井風逆勢擴張：從30平米到1200+家門店，從日營收不到3000元到單店最高日銷18萬，從區(qū)域小館到登陸新加坡、紐約的跨國品牌，甚至把“80年代成都街頭”做成了可復制的文化IP，年營收超過25億，估值直逼50億。

更顛覆我們認知的是，當同行都在喊“消費升級就得賣貴點”的時候，馬路邊邊偏要“反其道而行”。人均60元的客單價，比行業(yè)平均水平低20%，卻靠著13次的日翻臺率，把凈利潤率做到了18%，遠超行業(yè)12% 的均值。

這個曾蜷縮在成都老巷的“地攤串串”，究竟靠什么打破“高端必死、低端必虧”的行業(yè)魔咒？又憑什么在巨頭環(huán)伺的紅海中，硬生生撕開一條屬于“市井品牌”的逆襲之路？

接下來，小藍張將跟大家一起詳細拆解串串品牌馬路邊邊成功逆襲的4個戰(zhàn)略密碼。

第一招、文化符號戰(zhàn)略：從產品售賣到記憶販賣的范式轉移

馬路邊邊的品牌破局始于對“串串香”品類本質的重新定義。創(chuàng)始人郭一凡敏銳地捕捉到，在物質極大豐富的今天，消費者對餐飲的需求已經(jīng)從“果腹”升級為“情緒價值”。品牌通過文化考古學的手法，將 1980-1990年代的成都街頭文化進行符號化提煉，構建起一套完整的懷舊符號系統(tǒng)：

視覺錘（Visual Hammer）：標志性的藍色塑料凳、搪瓷盤、水泥墻上海報與小廣告的混搭，以及3D立體墻繪還原的“電線桿+路燈+居民樓”場景，形成強烈的視覺識別錨點。這種“99%統(tǒng)一+1%不同”的設計策略，既保證品牌辨識度，又通過融入當?shù)卦兀ㄈ缋ッ鞯甑倪^橋米線墻繪、呼和浩特店的蒙古包）實現(xiàn)千店千面的在地化共鳴。正如大衛(wèi)?奧格威所言：“品牌是一種錯綜復雜的象征，它是品牌屬性、名稱、包裝、價格、歷史、聲譽、廣告方式的無形總和”，馬路邊邊正是通過視覺符號的疊加，將品牌塑造為“城市記憶的容器”。

聽覺符號：門店背景音樂采用鄧麗君、小虎隊等經(jīng)典華語流行曲，配合服務員身著的紅藍校服與“素芬”“蔡依林”等懷舊昵稱，進一步強化五感沉浸體驗。，這種聲音與場景的聯(lián)動，精準觸發(fā)了消費者的集體記憶。

行為儀式：顧客用竹編簸箕取串、在蜂窩煤造型的小鍋中涮煮，這些儀式化動作激活集體記憶，使消費過程成為“時空穿越”的情感敘事。馬路邊邊通過文化符號的構建，將產品溢價轉化為文化認同溢價。

這種文化符號戰(zhàn)略使馬路邊邊從單純的餐飲品牌升級為“城市記憶博物館”，成功將產品溢價轉化為文化認同溢價。數(shù)據(jù)顯示，其門店拍照打卡率高達78%，小紅書相關筆記超過50萬篇，形成UGC裂變傳播的滾雪球效應。

第二招、類直營模式創(chuàng)新：規(guī)模擴張與品質控制的黃金平衡點

在連鎖餐飲的“直營-加盟”悖論中，馬路邊邊創(chuàng)造性地推出類直營合伙制，實現(xiàn)“既快又穩(wěn)”的擴張：

股權設計：總部與區(qū)域合伙人共同出資成立合資公司，總部控股51% 以保證戰(zhàn)略控制權，合伙人負責本地資源整合。這種模式既避免傳統(tǒng)加盟的“失控風險”，又通過利益捆綁激發(fā)合伙人積極性。彼得?德魯克曾說：“管理是一種實踐，其本質不在于知，而在于行”。馬路邊邊通過股權結構的設計，將理論轉化為可落地的商業(yè)實踐。

管控體系：建立“中央廚房-區(qū)域倉-門店”的三級供應鏈網(wǎng)絡，通過數(shù)字化SaaS系統(tǒng)實現(xiàn)以銷定產，毛利率提升至60%以上，配送時效達重點城市“當日達”、48小時覆蓋全國。同時，類直營店作為產品實驗田，新品需先在此驗證（如新加坡店引入豬天堂等小眾菜品），再向加盟店推廣，降低全國性失誤風險。馬路邊邊通過供應鏈的差異化管控，構建起難以復制的競爭壁壘。

人才培養(yǎng)：類直營店成為人才試煉場，通過“邊學邊練”機制培養(yǎng)店長與運營團隊，再向加盟店輸送管理人才，解決餐飲行業(yè)普遍存在的人才斷層問題。通過類直營模式，馬路邊邊既實現(xiàn)了營銷網(wǎng)絡的擴張，又完成了組織能力的迭代。

截至2024年，馬路邊邊已通過類直營模式在國內外開設14家門店，其中新加坡店開業(yè)55天營收超過240萬元，單日最高營收超過10萬元，驗證了該模式的海外適應性。

第三招、全鏈路營銷組合：從流量收割到心智占領的升維競爭

馬路邊邊的營銷戰(zhàn)略跳出“單品爆款”思維，構建起“文化-產品-場景”三位一體的傳播矩陣：

文化破圈：與茶百道推出“一起來找茶”的聯(lián)名活動，將成都市井文化與茶飲年輕化基因結合，通過抖音、美團雙平臺直播發(fā)放福利，吸引超過300家門店參與，話題曝光量超過1個億。此外，與英雄聯(lián)盟、康師傅冰紅茶等品牌合作，將餐飲消費與游戲、飲品場景綁定，強化社交屬性。霍華德?舒爾茨曾強調：“我們不是在經(jīng)營咖啡的業(yè)務服務顧客，我們是在經(jīng)營人的業(yè)務同時提供咖啡”，馬路邊邊正是通過文化跨界，將品牌從“餐飲提供者”升級為“生活方式的共創(chuàng)者”。

產品敘事：推出“香油炒料”工藝的麻辣鍋底、非遺傳承番茄鍋底等技術型賣點，配合“簽簽牛肉”、“冒菜衛(wèi)星店”等品類創(chuàng)新，形成差異化價值主張。菲利普?科特勒在《營銷管理》中指出：“最好的營銷，就是產品本身”。馬路邊邊通過產品力的打造，讓消費者從“被營銷”轉變?yōu)椤爸鲃觽鞑ァ薄?/span>

場景營銷：在門店設置“懷舊小賣部”，售賣北冰洋汽水、亞洲沙示等地域特色飲品，通過場景延伸提升客單價與復購率。同時，舉辦粉絲節(jié)、發(fā)起“老照片征集”等活動，將消費者轉化為品牌共創(chuàng)者，增強情感黏性。丹尼爾?卡尼曼的前景理論揭示，消費者在決策時易受“損失厭惡”與“錨定效應”的影響，馬路邊邊通過場景化體驗與情感互動，降低消費者的決策風險，提升品牌忠誠度。

這種全鏈路營銷使馬路邊邊在社交媒體上形成持續(xù)話題熱度，2024年品牌搜索指數(shù)同比增長了210%，位列串串火鍋品類第一。

總結：從馬路邊邊看商業(yè)逆襲的“文化基建”方法論

當餐飲行業(yè)還在為“高端化還是平價化”爭論不休的時候，馬路邊邊用一場“文化基建”的運動，給出了破局的另一種答案。其成功的底層方法論，本質是一套可復制的“商業(yè)與文化共生模型”，拆解為三個核心動作：

第一，做地域文化的“考古者”與“翻譯官”。不是簡單堆砌懷舊元素，而是像考古學家般深挖地域文化的核心符號（如成都80年代市井生活的“藍板凳、搪瓷碗、街巷煙火”），再用當代消費者能感知的語言（視覺錘、五感場景、儀式化動作）進行轉譯。正如大衛(wèi)?奧格威所言，“品牌的終極戰(zhàn)場是消費者心智”，而文化符號正是叩開心智的萬能鑰匙。當產品成為文化的“具象載體”，價格敏感度自然讓位于情感認同。

第二，建“可控擴張”的生態(tài)骨架。連鎖餐飲的死亡陷阱，往往是“規(guī)模與品質”的失衡。馬路邊邊的類直營模式，本質是通過“股權綁定+供應鏈穿透+人才孵化”構建“總部-區(qū)域-門店”的共生網(wǎng)絡：總部握戰(zhàn)略控制權，區(qū)域合伙人輸本地資源，門店強執(zhí)行落地。彼得?德魯克說過：“好的管理是讓平凡人做出不平凡的事”，而制度設計，正是讓“擴張” 與 “品控” 從對立面變?yōu)楣采w的關鍵。

第三，鋪“情感價值”的全鏈路管道。從“賣產品”到“賣體驗”，再到“賣參與感”，馬路邊邊的營銷升維，暗合了馬斯洛需求層次的進階：用懷舊場景滿足“歸屬感”，用聯(lián)名活動激活“社交需求”，用用戶共創(chuàng)（老照片征集、粉絲節(jié)）觸達“自我實現(xiàn)”。正如霍華德?舒爾茨打造“第三空間”的邏輯，當品牌成為消費者“情感敘事的一部分”，復購與傳播便會自然發(fā)生。

行業(yè)啟示：餐飲品牌的“文化基建”時代已至

馬路邊邊的逆襲，撕開了餐飲行業(yè)的一個真相：當食材、口味、服務的創(chuàng)新邊際效益遞減時，文化將成為品牌的“終極護城河”。

對中小品牌而言，無需迷戀“高端化”的虛妄。深耕一城一地的文化基因（如西安的城墻文化、廣州的騎樓記憶），用低成本符號（老物件、方言話術、地域儀式）構建差異化，反而能在巨頭夾縫中找到生存錨點。

對連鎖品牌而言，“規(guī)模擴張”的前提，必須是“文化共識”的穿透。無論是出海還是下沉，只有讓品牌的文化內核（而非裝修風格）與當?shù)叵M者形成“價值共振”（如新加坡店保留“市井煙火”內核，微調辣度適配本地口味），才能避免“連鎖即同質化”的詛咒。

對整個行業(yè)而言，餐飲的本質從來不是“食物的交易”，而是“人的連接”。從路邊攤到米其林，從市井小吃到輕奢餐飲，真正長青的品牌，都是時代文化的“記錄者”與“表達者”：它們用產品承載記憶，用場景還原生活，用體驗勾連情感，最終成為一代人的“集體記憶錨點”。

馬路邊邊的藍板凳上，坐著的從來不止食客，還有一代人對“簡單快樂”的集體懷念。這提醒所有商業(yè)從業(yè)者：偉大的品牌，從來不是冰冷的利潤機器，而是有溫度的“時代切片”。

當我們談論馬路邊邊的成功時，與其說是“懷舊營銷”的勝利，不如說是“商業(yè)尊重人性”的必然。它讓消費者在狼奔豕突的快節(jié)奏生活里，有機會停下來，在熟悉的場景里喘口氣，與過去的自己重逢。

這或許就是商業(yè)的終極浪漫：用專業(yè)的戰(zhàn)略設計（符號、模式、營銷），包裹住最樸素的人性需求；用理性的商業(yè)邏輯，承載起時代的情感重量。而所謂“品牌戰(zhàn)略” 的最高階，不過是找到那個能讓一代人“會心一笑”的文化密碼，然后，用一生去守護與傳遞它。