“巨頭本土化，也在連滾帶爬” 這句話生動地描繪了大型跨國公司在進入和適應不同本土市場時面臨的挑戰(zhàn)和掙扎。它蘊含了以下幾個層面的意思：
1. "本土化非易事：" 這表明巨頭雖然資源雄厚、品牌響亮，但要在新的文化、法律、商業(yè)環(huán)境和社會習慣中成功立足，并非簡單的復制粘貼其全球模式。本土化是一個復雜且需要深度調(diào)整的過程。 2. "適應過程的艱難：" “連滾帶爬” 形象地比喻了這種適應過程的笨拙、不完美和充滿困難。巨頭們可能需要不斷試錯、快速學習、調(diào)整策略，有時甚至顯得狼狽，遠非一開始就能游刃有余。 3. "挑戰(zhàn)與不確定性：" 這暗示了巨頭在本土化過程中會遇到各種預料之外的困難，比如政策壁壘、激烈競爭、消費者接受度低、文化沖突、人才整合難等，使得它們的步伐磕磕絆絆。 4. "動態(tài)調(diào)整：" “連滾帶爬” 也意味著這是一個動態(tài)的、持續(xù)優(yōu)化的過程。巨頭需要根據(jù)市場反饋不斷調(diào)整產(chǎn)品、服務、營銷策略和運營方式，以更好地融入當?shù)厥袌觥?5. "普遍性：" 這句話適用于幾乎所有進入新市場的跨國巨頭，無論是科技、零售、餐飲還是其他行業(yè)，都可能在本土化初期經(jīng)歷類似的階段。
"總結(jié)來說，這句話強調(diào)了：

相關(guān)內(nèi)容：

昨天，討論比較熱的是兩家外企零售和消費巨頭：

山姆被罵以及星巴克賣身。

山姆被罵的原因，主要是本土化太快，據(jù)說是引進了一位阿里系的高管當會員總裁，這位高管深耕供應鏈多年，熟悉跨境業(yè)務同時有本土化經(jīng)驗和對中國消費者需求的洞察，所以獲得了任命。

不過消息一出來：

網(wǎng)友卻不買賬，他們認為山姆持續(xù)的本土化，降低了選品標準，削弱了品牌影響力，損害了會員的權(quán)益。

甚至出現(xiàn)：

不辭退就退卡的差評刷屏。

現(xiàn)在網(wǎng)友的行為模式都已經(jīng)成這樣了。

如果說山姆被罵是本土化太快，那么星巴克賣身主要就是本土化不夠。

我有段時間待在星巴克，跟店員還挺熟的，通過聊天對星巴克有一些了解，知道他們完全是外企的運營模式：

在直營之前，其實是三家代理公司運營，直營之后總部在海外對本土市場和消費者的變化缺少真實的感知。

星巴克的困境，價格只是原因之一，在我看來更多的是模式的不同。

星巴克要營造的咖啡空間文化其實在國內(nèi)有點水土不服，星巴克學的是意大利咖啡，要把咖啡營造成一種生活方式和生活空間，但其實在國內(nèi)成了白領(lǐng)小資的身份標志，國外那種悠閑的咖啡文化一直沒有培養(yǎng)起來。

在經(jīng)濟飛速發(fā)展，產(chǎn)業(yè)迅速升級，居民收入快速增長的那些年，這個模式的問題被掩蓋了。

但星巴克的直營模式、核心地段選址、超大門店空間、相對更貴的價格……隨著這幾年消費降級，不但把普通人排除在外，連中產(chǎn)也開始心生退意。

于此同時，低價奶茶迅速占領(lǐng)市場：

3塊錢的蜜雪、9塊9的瑞幸，才是中國消費者的底色。

特別是瑞幸，當年造假被做空命懸一線，誰也沒想到在消費降級的時代背景下，轉(zhuǎn)換互聯(lián)網(wǎng)打法，不但起死回生甚至完成逆襲。

時代的進程真的太重要了，巨頭如果不主動調(diào)整，也會連滾帶爬，身上沾點泥才能更好生存。

但為什么山姆的主動調(diào)整會引起這么大的反彈呢？

主要還是會員費的原因。

畢竟在消費降級的當下，消費者付出會員費是為了享受更高的品質(zhì)和更多的優(yōu)惠，當這種優(yōu)勢開始變差，自然要抱怨了。

我相信這些變化其實是有數(shù)據(jù)支撐的：

因為太容易了，以沃爾瑪?shù)墓満蜕侥蜂N售系統(tǒng)，后臺就可以看到每一個品類的庫存和銷售情況。

當越來越多人消費降級，當性價比高的商品銷量更好，商家選品跟著銷量走是必然的。

這種本土化可能并不是所有人都喜歡，背后是中產(chǎn)作為一個群體在消費降級。

其實換個角度想：

消費降級已經(jīng)持續(xù)幾年了，巨頭們現(xiàn)在才本土化其實已經(jīng)算晚的了。

換成互聯(lián)網(wǎng)的效率，已經(jīng)完成了一輪，現(xiàn)在PDD和僅退款都成了過街老鼠。

我現(xiàn)在有點想知道：

當星巴克像瑞幸一樣，開在了街頭小巷，沒有了窗明幾凈的桌椅沙發(fā)，消費者會是什么想法呢？

經(jīng)濟早日回暖吧，懷念大家肆意消費的年代。

就這樣。