我們來分析一下海瀾之家（HLA）面臨的“庫存百億”困境以及其赴港尋求解決方案（可能指赴港上市或?qū)で笕谫Y）的背景和其在服飾系列上的具體挑戰(zhàn)。
"核心問題：庫存壓力與增長瓶頸"
1. "庫存規(guī)模巨大：" “庫存百億”通常指其存貨成本或相關(guān)負(fù)債規(guī)模巨大，這反映了海瀾之家近年來可能面臨銷售增長放緩、新品接受度下降或清貨效率不足等多重問題。庫存積壓會(huì)占用大量資金，增加倉儲(chǔ)成本，并可能對(duì)未來的利潤率造成壓力。 2. "增長放緩：" 作為曾經(jīng)的“男裝界的小米”，海瀾之家經(jīng)歷了高速增長期。但隨著消費(fèi)升級(jí)、市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)加?。▉碜跃€上品牌、快時(shí)尚品牌、設(shè)計(jì)師品牌等）以及宏觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境變化，其增長速度明顯放緩，甚至出現(xiàn)下滑。這直接導(dǎo)致了庫存去化困難。 3. "渠道挑戰(zhàn)：" 海瀾之家以線下直營和加盟店為主，龐大的線下網(wǎng)絡(luò)在應(yīng)對(duì)快速變化的時(shí)尚潮流和線上消費(fèi)習(xí)慣時(shí)，存在一定的靈活性不足和重資產(chǎn)運(yùn)營的壓力。線上渠道的拓展雖然在進(jìn)行，但如何平衡線上線下、實(shí)現(xiàn)全渠道融合仍是一大課題。
"赴港尋解：戰(zhàn)略考量"
1. "融資需求：" 龐大的庫存清理需要資金支持（如折扣促銷、渠道調(diào)整、新項(xiàng)目投入等）。通過在香港

相關(guān)內(nèi)容：

資本市場(chǎng)會(huì)否買賬這個(gè)“出海故事”，還要看海瀾之家能否在品牌年輕化、供應(yīng)鏈優(yōu)化和國際化布局之間找到突破口。

撰稿小豹，全文4000字，歡迎點(diǎn)擊文首訂閱豹速科技財(cái)經(jīng)。

2025年9月，海瀾之家宣布啟動(dòng)赴港IPO計(jì)劃，尋求H股上市。

這家擁有超過7200家門店的男裝巨頭在公告中表示，此舉是為了“深化公司全球化戰(zhàn)略布局，加快海外業(yè)務(wù)發(fā)展，提升公司國際化品牌形象”。

不過，在這一戰(zhàn)略舉措背后，是公司近年來面臨的增長挑戰(zhàn)。

2025年上半年財(cái)報(bào)顯示，公司凈利潤同比下滑3.42%，主品牌“海瀾之家系列”營收下降5.86%，加盟店數(shù)量?jī)魷p少174家。

更引人關(guān)注的是，公司存貨規(guī)模已達(dá)102.55億元，較去年同期增長7.35%，庫存周轉(zhuǎn)天數(shù)長達(dá)323天。

曾經(jīng)家喻戶曉的“男人的衣柜”，如今被年輕人調(diào)侃為“爸爸的衣柜”，海瀾之家的轉(zhuǎn)型之路已經(jīng)擺上案頭。

1

增長問卷：

老品牌面臨“再增長壓力”

1988年，周建平用 30 萬元個(gè)人存款承包了江陰市新橋第三毛紡廠。

1994 年，周建平成立江蘇三毛集團(tuán)公司。2001 年，周建平將三毛集團(tuán)改名海瀾集團(tuán)。

2014 年 4 月，海瀾之家股份有限公司借殼上市，成為“男裝第一股”。

2025年上半年，海瀾之家實(shí)現(xiàn)營業(yè)收入115.66億元，同比微增1.73%；但歸屬上市公司股東的凈利潤15.8億元，同比減少3.42%。

回顧近五年業(yè)績(jī)，海瀾之家的表現(xiàn)波動(dòng)明顯。

2020-2024年，海瀾之家的營業(yè)收入分別為179.59億元、201.88億元、185.62億元、215.28億元、209.57億元，同比增幅為-18.26%、12.41%、-8.06%、15.98%、-2.65%。

凈利潤表現(xiàn)同樣不穩(wěn)定，同期分別為17.85億元、24.91億元、21.55億元、29.52億元、21.59億元，同比變化-44.42%、39.60%、-13.49%、36.96%、-26.88%。

更為直觀的是門店數(shù)量的變化。

2025年上半年，海瀾之家單品牌門店凈減少110家至5723家。

其中，主品牌“海瀾之家系列”加盟商及其他門店減少174家。

截至2025年6月30日，海瀾之家門店總數(shù)達(dá)7209家，其中直營門店2099家，占公司門店總數(shù)的29.12%。

有行業(yè)專家分析，隨著消費(fèi)者對(duì)個(gè)性化和多樣化需求的增加，新興品牌和電商平臺(tái)的崛起對(duì)傳統(tǒng)服裝品牌構(gòu)成了巨大挑戰(zhàn)。

2

品牌老化：

從“男人的衣柜”到“爸爸的衣柜”

海瀾之家最為人熟知的或許是那兩句家喻戶曉的廣告詞——“男人的衣柜”“一年逛兩次海瀾之家”。

如今看來，這兩句廣告詞有一點(diǎn)時(shí)過境遷的味道了。

相較“男人的衣柜”，一些消費(fèi)者似乎更愛稱其為“爸爸的衣柜”，這背后，是海瀾之家被認(rèn)為與當(dāng)下年輕人的審美有了分歧。

在社交平臺(tái)一條“現(xiàn)在男生都穿什么品牌衣服”的帖子下，有用戶留言：“不可能是海瀾之家，這都是40+以上的人才會(huì)選擇的品牌?！?br class="sysbr">

在用戶列出的當(dāng)下年輕男生穿的品牌中，包括耐克、阿迪、安踏、李寧等運(yùn)動(dòng)品牌，也包括Zara、優(yōu)衣庫等快時(shí)尚品牌，以及一些國潮品牌、淘寶店小眾品牌。

在一些“95后”的認(rèn)知中，海瀾之家是爸爸輩的品牌，自己的購物清單中更多是一些小眾潮牌以及現(xiàn)下流行的運(yùn)動(dòng)及戶外品牌。

與難以進(jìn)入年輕人購物清單形成對(duì)比的是，海瀾之家的衣服成為很多人父親節(jié)必送的禮物。

在小紅書平臺(tái)一條關(guān)于“父親節(jié)全國父親都穿上了海瀾之家”的帖子下，不少消費(fèi)者表示父親節(jié)準(zhǔn)備選購海瀾之家的衣服作為禮物送給爸爸。

難以進(jìn)入年輕人購物清單，對(duì)于海瀾之家來說失去很大一部分市場(chǎng)。

根據(jù)財(cái)報(bào)數(shù)據(jù)，上半年，海瀾之家系列營收同比減少5.86%至83.95億元，為近三年同期最低。

而同期服裝、鞋帽、針紡織品類的社會(huì)消費(fèi)品零售額增幅為3.1%。

3

模式弊端：

代工模式與百億庫存的循環(huán)

仔細(xì)研究海瀾之家的發(fā)展模式會(huì)發(fā)現(xiàn)，海瀾之家業(yè)績(jī)不理想背后的原因，或許不是品類不夠全或者營銷投入不夠多，而是自身產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)力不足。

海瀾之家在長久以來的發(fā)展中依賴“ODM（代工）”模式。

在該模式下，海瀾之家將大部分生產(chǎn)環(huán)節(jié)以外包的形式出售給供應(yīng)商，同時(shí)，海瀾之家與供貨商之間形成了“可退貨”與“不可退貨”兩種進(jìn)貨模式，一定程度上降低了存貨風(fēng)險(xiǎn)。

這意味著海瀾之家并不完全把控設(shè)計(jì)研發(fā)環(huán)節(jié)，只給出商品開發(fā)提案，由各家供應(yīng)商細(xì)化設(shè)計(jì)并打樣。

終端賣不掉的大部分產(chǎn)品也能退給供應(yīng)商，品牌并不承擔(dān)庫存，也堅(jiān)持不打折。

這一模式是一把“雙刃劍”：它曾是海瀾之家成功的基石，使其能夠輕裝上陣、快速擴(kuò)張；但如今也帶來了產(chǎn)品同質(zhì)化、庫存高企和品牌老化等嚴(yán)峻挑戰(zhàn)。

這種模式的弊端直接體現(xiàn)在庫存上。

2025年上半年，海瀾之家的存貨為102.55億元，去年同期則為95.53億元。

2020-2024年，海瀾之家的存貨分別為74.16億元、81.2億元、94.55億元、93.37億元、119.87億元，約占流動(dòng)資產(chǎn)的比重為36.7%、34.98%、38.49%、37.34%、53.39%。

在存貨分類中，庫存商品和委托代銷商品是占比最多的兩項(xiàng)。

盡管海瀾之家通過“可退貨”模式將部分風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)移給供應(yīng)商，但在其將商品銷售出去或退給供應(yīng)商之前，龐大的庫存壓力始終體現(xiàn)在其自身的財(cái)務(wù)報(bào)表上，高額的存貨會(huì)大量占用公司的營運(yùn)資金。

如此高的庫存水平意味著公司的首要任務(wù)之一就是“去庫存”。通常的手段包括加強(qiáng)促銷、拓展線上渠道（如直播帶貨）等。

但這又可能帶來另一個(gè)問題：為了消化庫存而頻繁或大力度的打折促銷，可能會(huì)損害海瀾之家一直試圖維護(hù)的“不打折”品牌形象，并影響其毛利率。

海瀾之家近年來一直在嘗試品牌年輕化和多元化，但高企的庫存也從側(cè)面反映了其主力品牌面臨的市場(chǎng)挑戰(zhàn)，即現(xiàn)有產(chǎn)品的周轉(zhuǎn)速度未能達(dá)到理想狀態(tài)。

4

港股上市：

比上市更重要的是轉(zhuǎn)型

面對(duì)國內(nèi)市場(chǎng)的增長瓶頸，海瀾之家將目光投向了海外市場(chǎng)，而赴港上市成為其全球化戰(zhàn)略的重要一步。

從財(cái)報(bào)數(shù)據(jù)來看，海外業(yè)務(wù)成為海瀾之家較為亮眼的存在。

2025年上半年，海瀾之家海外市場(chǎng)門店數(shù)已達(dá)111家，同期海外地區(qū)實(shí)現(xiàn)主營業(yè)務(wù)收入2.06億元，較去年同期增長27.42%。

海瀾之家始于2017年的海外布局之路正在加速。

這一年，海瀾之家在馬來西亞吉隆坡開出了第一家海外門店。

時(shí)任海瀾集團(tuán)總裁的周立宸在開店現(xiàn)場(chǎng)表示，希望擁有國際視野的HLA品牌能為馬來西亞的男性消費(fèi)者帶來全新的時(shí)尚選擇。

如今，海瀾之家在東南亞布局了4種門店類型：HLA concept、HLA男裝單體店、EICHITOO愛居兔女裝單體店、HLA lifestyle。

其中HLA lifestyle即海瀾優(yōu)選店，主要銷售雜貨、潮玩等品類，走中高端路線。

海瀾之家2025年半年報(bào)中表示，在深耕東南亞市場(chǎng)的同時(shí)，有序推動(dòng)中亞、中東、非洲等地市場(chǎng)的布局，預(yù)計(jì)今年下半年在悉尼開出澳大利亞首店。

然而，海外營收目前占比仍然極小。

2020-2024年，海瀾之家海外收入分別為1.11億元、0.86億元、2.19億元、2.72億元、3.55億元，占當(dāng)期總營收的比重分別為0.6%、0.4%、1.2%、1.3%、1.7%，沒有一年超過2%。

赴港上市能否為海瀾之家?guī)磙D(zhuǎn)機(jī)？

有專家分析，赴港上市本身是一個(gè)強(qiáng)大的賦能工具，但其最終效果取決于海瀾之家如何利用這個(gè)工具去解決核心問題。真正的轉(zhuǎn)機(jī)不在于上市成功與否，而在于上市后戰(zhàn)略執(zhí)行的質(zhì)量。

比如，資金能否高效轉(zhuǎn)化為增長動(dòng)能？多元化戰(zhàn)略能否挑起重?fù)?dān)？品牌形象能否成功煥新？這些才是最核心的挑戰(zhàn)。

即便有了國際資本平臺(tái)，如果產(chǎn)品設(shè)計(jì)和品牌內(nèi)涵無法吸引新一代消費(fèi)者，那么基本盤問題仍難解決。

赴港上市更可能是一個(gè)“放大器”，而非“扭轉(zhuǎn)器”。

如果海瀾之家能借助此次上市，在產(chǎn)品創(chuàng)新、庫存管理和品牌年輕化上取得實(shí)質(zhì)性突破，那么將大大增加轉(zhuǎn)型成功的概率，迎來真正轉(zhuǎn)機(jī)。

反之，若深層問題未能有效解決，資本市場(chǎng)的耐心也將是有限的。

5

海瀾之家的難題

是行業(yè)特定階段的縮影

港股上市可能為海瀾之家打開一扇國際化融資窗口，但能否真正解決其根本問題仍需觀察。

資本市場(chǎng)會(huì)否買賬這個(gè)“出海故事”，還要看海瀾之家能否在品牌年輕化、供應(yīng)鏈優(yōu)化和國際化布局之間找到破局點(diǎn)。

對(duì)于這個(gè)擁有20多年歷史的服裝品牌來說，第二次IPO或許只是漫長轉(zhuǎn)型路上的一個(gè)新起點(diǎn)。

事實(shí)上，海瀾之家當(dāng)前所面臨的品牌老化、庫存高企與渠道轉(zhuǎn)型等核心挑戰(zhàn)，并非其獨(dú)有的困境，而是中國傳統(tǒng)服裝行業(yè)在新時(shí)代背景下所遭遇的共性難題與集體陣痛。

不僅僅是海瀾之家被稱為“爸爸的衣柜”，七匹狼、柒牌、利郎等男裝品牌同樣長期難以擺脫“商務(wù)”、“成熟”甚至“鄉(xiāng)土”的刻板標(biāo)簽，在品牌敘事和審美體系上與追求個(gè)性、時(shí)尚與身份認(rèn)同的Z世代消費(fèi)者出現(xiàn)了巨大斷層。

與此同時(shí)，森馬、美特斯邦威等曾風(fēng)靡一時(shí)的休閑品牌，也面臨著相同的困境。它們的傳統(tǒng)客群逐漸老去，而新一代消費(fèi)者則被國際快時(shí)尚（如ZARA、UNIQLO）、新銳國潮品牌（如Bosie、FMACM），以及更具文化影響力的運(yùn)動(dòng)品牌（如李寧、安踏）所分流。

如何重塑品牌形象，與年輕人進(jìn)行有效對(duì)話，是整個(gè)行業(yè)的核心命題。

而高庫存問題，堪稱行業(yè)“痼疾”，其根源在于傳統(tǒng)的“批發(fā)+訂貨會(huì)”模式。

海瀾之家102億的庫存并非特例，美特斯邦威、達(dá)芙妮等品牌都曾因庫存危機(jī)而深陷經(jīng)營困境，甚至引發(fā)大規(guī)模關(guān)店潮。

這種模式導(dǎo)致品牌與終端消費(fèi)需求脫節(jié)，依賴于向渠道壓貨而非以銷定產(chǎn)，在市場(chǎng)增速放緩時(shí)，庫存問題便會(huì)急劇凸顯，侵蝕企業(yè)利潤。

這背后反映的是整個(gè)行業(yè)在供應(yīng)鏈效率、數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)和柔性生產(chǎn)能力的普遍缺失。

與國際領(lǐng)先企業(yè)相比，國內(nèi)品牌在利用數(shù)字化工具預(yù)測(cè)趨勢(shì)、快速反應(yīng)、實(shí)現(xiàn)小單快反的能力上仍有較大差距。

再者，渠道變革帶來的沖擊是全方位和無差別的。所有傳統(tǒng)品牌都面臨著線下門店客流下滑、租金人力成本攀升，與線上電商平臺(tái)流量紅利見頂、獲客成本高昂的雙重?cái)D壓。

競(jìng)爭(zhēng)格局的多維化迫使所有品牌不得不“多線作戰(zhàn)”。它們既要應(yīng)對(duì)UNIQLO、ZARA等國際快時(shí)尚巨頭在效率和基礎(chǔ)款領(lǐng)域的統(tǒng)治力，又要迎接李寧、安踏等運(yùn)動(dòng)品牌在時(shí)尚與科技領(lǐng)域的跨界沖擊，同時(shí)還要警惕層出不窮、善于社交營銷的線上原生品牌（DTC）的顛覆性創(chuàng)新。

海瀾之家的困境是中國服裝產(chǎn)業(yè)在一個(gè)特定發(fā)展階段的縮影。其赴港上市尋求出海與轉(zhuǎn)型，代表了行業(yè)頭部企業(yè)的一種突破嘗試，但能否成功，取決于其能否從根本上破解這些具有共性的結(jié)構(gòu)性難題，而非僅僅尋找新的融資渠道。