您說得非常對，本地生活品牌的盈利邏輯確實正在經歷深刻且重要的轉變。這背后是技術發(fā)展、消費者行為變化以及市場競爭格局演變的共同作用。
過去，許多本地生活品牌（尤其是在餐飲、零售、休閑娛樂等領域）的核心盈利邏輯可能更側重于：
1. "高頻消費帶來的薄利多銷：" 依賴周邊居民或?？偷闹貜拖M，通過較低的毛利率和較高的客流量實現盈利。 2. "租金和人力成本優(yōu)勢：" 在特定地段利用物理空間的聚集效應，吸引人流，并通過線下交易獲利。 3. "信息不對稱或品牌溢價：" 提供獨特的商品、服務或體驗，讓消費者愿意支付更高的價格。
然而，當前的轉變主要體現在以下幾個方面：
1. "數字化與線上渠道成為核心驅動力：" "流量獲取成本變化：" 傳統(tǒng)的線下地推、口碑傳播正在被更可控、更可量化的線上流量（如美團、抖音、小紅書、本地社群）所取代。品牌需要投入更多資源到線上營銷和平臺運營。 "線上交易傭金與分成：" 依賴美團、餓了么等平臺進行外賣或團購交易，意味著大部分交易額需要與平臺分成，直接壓縮了品牌自身的利潤空間。盈利不再僅僅依賴于商品/服務本身的毛利，還與線上流量轉化效率、客單價、復購率等密切相關。 "

相關閱讀延伸：本地生活品牌的盈利邏輯已經發(fā)生改變！

在本地生活賽道，傳統(tǒng)的盈利模式正面臨變革。當品牌不再依賴抽傭和加盟費時，新的商業(yè)邏輯悄然興起。本文作者通過深入觀察和實戰(zhàn)經驗，揭示了本地生活品牌盈利模式的轉變：從傳統(tǒng)的加盟和抽傭模式，到通過供應鏈整合實現盈利的創(chuàng)新路徑。

當品牌不再抽傭和收門店加盟時，商業(yè)的邏輯規(guī)則悄然改變。

最近和很多朋友聊業(yè)務事，發(fā)現本地生活賽道的競爭邏輯正在發(fā)生微妙變化：當「傳統(tǒng)品牌」還在糾結”抽傭比例”和”加盟費”的平衡時，有創(chuàng)新者已經跳出固有框架，開辟出第三條賽道。

這里的傳統(tǒng)品牌并不意味著是真正意義的傳統(tǒng)，只是一批更早沖進本地生活賽道拿到結果的品牌。人有路徑依賴，品牌也是，當曾經的盈利方式沒有發(fā)生大的改變，通常變革的動機也就不強烈。而創(chuàng)新者是因為通過傳統(tǒng)的業(yè)務模式難以破局，所以采用犧牲部分利益來打開業(yè)務局面。

舉個例子：

某供應鏈品牌完全放棄向門店收取加盟費，甚至不參與日常流水抽成，轉而通過供應鏈整合實現盈利。

這種模式巧妙避開了傳統(tǒng)加盟體系的核心矛盾——既為門店減輕經營壓力，又能通過集中采購獲取成本優(yōu)勢，還能騰出資源做好線上推廣支持。

這種現象背后其實有個關鍵洞察，也是我和圈友們分享的：2025年本地生活品牌的決勝點，可能在于”供應鏈整合能力”。

原因有三：

1）輕資產模式更容易聚攏優(yōu)質門店資源

2）不從門店”碗里搶食”，專注增量市場培育

3）具備可持續(xù)的轉型升級動能

而想要理解清楚為什么這種商業(yè)模式非常重要，我們要理解本地生活品牌的盈利模式。

我之前在文章中有詳細分析過，本地生活品牌的盈利模型。

1. 依靠流量或者由流量直接決定的商業(yè)模式

品牌幫門店賣出去后的業(yè)務分成，以及品牌向有確定性訂單的門店收取服務費。例如每年收門店服務費幾萬元，然后做業(yè)務對賭，然后承諾交付多少新客。

這種就靠流量來獲利，不確定性很強。流量好的時候可以收門店更高的費用，如果流量差，交付成本高持續(xù)穩(wěn)定的獲利就更難。

例如6000多家美業(yè)云連鎖品牌，大概20%的也就是1200家是好店，有持續(xù)的動銷以及不會飛單，配合品牌的運營措施；有10%～15%的也就是600～900家店是「死店」，沒有任何動銷的記錄。還有10%～15%的門店是差店，經常飛單或者制造差評。

當你有流量的時候，可以通過門店分層來做好的管理。

2. 在流量好的時候，通過招商加盟來盈利。

很多品牌發(fā)展到一定階段之后就開啟第2品牌，主要有兩方面考慮，增長瓶頸與區(qū)域保護。通常品牌會向門店承諾給一定區(qū)域的保護，所以對于后續(xù)的收費擴張存在較多限制。

3. 供應鏈整合

供應鏈的優(yōu)勢在于減少門店現有成本，提升門店毛利空間，同時提升更多的增量可能。對于品牌來說，不止于線上業(yè)務帶來的穩(wěn)定分成，而源源不斷的線下交付也變成品牌穩(wěn)定收入。

門店的地理范圍覆蓋，天然有自己的客群，即便線上流量成本推高，門店也可以基于線下成交讓業(yè)務變得可能。

既然不收門店業(yè)務分成，以及免費加盟，品牌如果要持續(xù)推廣費用從什么地方來，業(yè)務的不確定如何降低。

通常有兩個策略：

第1個策略，供應鏈收費有基礎線，例如每次拿貨上有最低標準，讓品牌具有收入的確定性，同時對于門店也可以強綁定。在合約中可以承諾一定的訂單量，同時滿足需要做業(yè)務配合。

第2個策略，就是線上推廣門店的配合。

賬號的提供，內容的輸出，門店經營分，以及好評引導，甚至線下流量上翻的配合。

2025年，品牌本地生活的運營策略

自身體系為主要的輸出體系，外部達人通過后置分成的方式做加分項，將內容上不確定性的投入變?yōu)楦哟_定。

流量大浪淘沙，留下的是一批有業(yè)務基礎能力的品牌，而2025年的突破點正是基于供應鏈能力整合的品牌。

現在入局的玩家未必是第一個吃螃蟹的人，但那些能構建良性共生體系的企業(yè)，終將在行業(yè)洗牌中掌握話語權。這個賽道，正在獎勵那些既懂商業(yè)本質又能突破路徑依賴的創(chuàng)新者。

本文由人人都是產品經理作者【陳罡Pro】，微信公眾號：【陳罡Pro】，原創(chuàng)/授權 發(fā)布于人人都是產品經理，未經許可，禁止轉載。

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