將皮爾·卡丹（Pierre Cardin）品牌引入中國的長江制衣（Yangtze River Garment）是一個重要的商業(yè)合作，但這個合作的故事并非簡單的“現(xiàn)在怎么樣了”，而是經(jīng)歷了一個復雜的過程，最終以長江制衣的退出而告終。
以下是詳細情況：
1. "合作開始"： 1980年，皮爾·卡丹先生訪問中國，并授權(quán)長江制衣在中國生產(chǎn)“皮爾·卡丹”品牌的服裝。 這是中國改革開放后較早獲得國際著名品牌生產(chǎn)許可的案例之一，對于當時的中國服裝業(yè)具有開創(chuàng)性意義。 長江制衣（隸屬于上海申達股份有限公司）憑借其在國內(nèi)的生產(chǎn)能力和市場基礎，成為皮爾·卡丹在中國大陸唯一的生產(chǎn)商和總經(jīng)銷商。
2. "合作的高峰與問題"： 在合作初期，皮爾·卡丹品牌在中國市場非常受歡迎，長江制衣生產(chǎn)的卡丹服裝銷量不錯，雙方合作一度非常成功。 然而，隨著中國市場的發(fā)展和品牌策略的變化，合作逐漸出現(xiàn)矛盾： "品牌定位差異"：皮爾·卡丹在全球是一個相對高端的品牌，而長江制衣更多依賴大規(guī)模、標準化的生產(chǎn)，難以完全滿足皮爾·卡丹對品質(zhì)、設計細節(jié)和品牌形象的控制要求。 "市場策略分歧"：雙方在品牌推廣、

相關閱讀延伸：把皮爾·卡丹帶進中國的長江制衣，如今怎么樣了？

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昨天路過一家皮爾·卡丹的門店，里面啥都有，西裝、襯衫、甚至家居用品，看得有點唏噓。想想，當年它可是“中國奢侈品鼻祖”，現(xiàn)在卻和南極人一樣，活成了“吊牌工廠”。

好吧，今天要聊的，不是皮爾·卡丹，而是那家最早把皮爾·卡丹、華倫天奴帶進中國的公司——長江制衣集團（YGM集團）。后來，它還收購過英國的雅格獅丹。

你幾乎能從它的身上，看見香港制衣廠的興衰縮影。
從香港起家，到無錫第一家中外合資，再到番禺、東莞、孟加拉、緬甸……

一步一步，它幾乎走完了香港制衣廠該走的所有路。

第一代港資制衣廠的起點

1926年，陳瑞球（球伯）出生在東莞一個紡織商人家庭。16歲喪父、輟學，跟著兄長跑紗布生意。戰(zhàn)亂中幾經(jīng)顛沛，最終在香港落腳。

1949年，他23歲，在香港創(chuàng)辦了長江制衣廠。那時不過是幾臺縫紉機的小作坊，卻偏偏挑襯衫、西褲、夾克這些最刁鉆的品類做，目標就是盯著歐美百貨的訂單。

憑著過硬的手藝，長江制衣一點點做出了名氣。1969年，它在香港上市，成了最早一批登上資本市場的制衣廠。

在那個香港出口訂單堆滿碼頭的年代，真正能靠質(zhì)量把貨送進歐美貨架的，才算站得住腳。

這就是YGM的起點，不是靠資本炒作，也不是先搞品牌，而是靠一手硬到能過歐美標準的制造功夫。

這套底子，后來成了它敢去嘗試“代工+品牌”雙輪驅(qū)動的根本。

品牌的野心 ：從代理到收購奢侈品

如果說代工是YGM的立身之本，那么品牌，就是它最大膽的野心。

上世紀80年代，中國市場剛剛打開，皮爾·卡丹、華倫天奴還只出現(xiàn)在雜志和櫥窗里。YGM卻把它們引進來，成了最早一批幫歐洲奢侈品落地中國的“搬運工”。這不僅是賺代理費，更是一次摸底，讓它嘗到了品牌運作的滋味。

1987年，長江制衣把成衣批發(fā)零售業(yè)務分拆出去，成立YGM貿(mào)易，并在香港獨立上市。

從這時起，制造和品牌就各走各的路：長江制衣繼續(xù)扎根代工，YGM貿(mào)易專注零售和品牌代理?？恐N售網(wǎng)絡的鋪開，YGM貿(mào)易一度在國內(nèi)有200多家門店，總銷售點超過800個，遍布港澳臺、東南亞，甚至歐美。

分拆上市后，YGM膽子更大了：1995年，收購美國休閑品牌Hang Ten，幾年后分拆上市，算是第一批把“品牌+資本”玩明白的港資制衣廠。

2004年，拿下法國時裝品牌Guy Laroche。
2009到2012年，分階段吃下英國百年奢侈品牌Aquascutum（雅格獅丹），真正嘗試去掌控一個全球奢侈品——雖然在2017年最終將其出售給山東如意，但這段經(jīng)歷，已讓YGM在港資制衣廠里率先完成了“從代工到奢侈品運營”的試水。

2019年，再收購美國高爾夫品牌Ashworth，把賭注押向運動休閑。

從代理到收購，從大眾休閑到高端奢侈，YGM一路摸索一路調(diào)整。它或許不是最成功的，但在第一代港資制衣廠里，確實是最敢兩條腿同時邁出去的那個。

代工+品牌，兩條腿走路的豪賭

YGM的特別之處，不在于單點突破，而在于它敢同時抓“代工+品牌”兩張牌。

制造端，長江制衣幾十年打磨的工藝，讓它在襯衫、西褲、夾克這些挑剔品類里站得住腳，提供了穩(wěn)定的現(xiàn)金流；

品牌端，YGM貿(mào)易則通過零售網(wǎng)絡和授權(quán)業(yè)務，毛利率也遠高于代工。表面上看，這兩條線互補：制造提供底子，品牌帶來溢價。

歷史上，它確實有過高光。1995年收購的Hang Ten，后來分拆上市，一度被視為教科書式的成功；2009年拿下英國百年品牌雅格獅丹（Aquascutum），更是把一家港資制衣廠推上了國際奢侈品舞臺?？上В@些嘗試并沒一直順風順水。雅格獅丹的全球化運營最終以失敗收場，2017年被迫賣給山東如意，成了最沉重的代價。

現(xiàn)實的壓力，更寫在財報里。2025財年，YGM貿(mào)易收入大跌25%，凈虧損擴大到2365萬港元；長江制衣的制造業(yè)務同樣承壓，收入下滑兩成，虧損接近6000萬港元。雙輪一起下滑，意味著所謂的互補邏輯，在關鍵時刻沒能頂住，反而讓集團同時在兩條戰(zhàn)線上被拖住。

別人只敢單腿走路，YGM敢雙輪驅(qū)動。這讓它曾經(jīng)走得更快，但現(xiàn)在摔得也更狠。

港資制衣70年的縮影

YGM的制造版圖，幾乎走完了港資制衣廠的全部遷徙路徑。

1980年，它成為第一批北上的香港企業(yè)，在無錫與國棉一廠合資，這是當時國內(nèi)第一家中外合資的棉織廠。改革開放剛剛起步，YGM就率先搶到“第一桶金”。

進入1990年代，珠三角崛起為世界工廠。YGM在番禺、東莞接連建廠，踩準了珠三角勞動力和產(chǎn)業(yè)鏈集群的爆發(fā)節(jié)奏。

2000年代，中國成本上升、貿(mào)易環(huán)境趨緊，YGM又開始“南遷”。先是孟加拉，再是緬甸，還通過外協(xié)網(wǎng)絡把柬埔寨、越南、印尼等地納入版圖。甚至一度嘗試非洲萊索托和美國塞班島，用“雁行模式”來分散風險。

這種從香港到內(nèi)地，再到東南亞的軌跡，本身就是香港制衣業(yè)的集體命運：起于香港，盛于出口紅利，最后只能不斷外遷、稀釋在全球供應鏈中。

我有話說：

YGM不是最大的代工廠，也不是最成功的品牌商。
但它是第一代港資廠里，最敢兩條腿走路的一個。

70年，從小作坊，到香港上市；從代工，到收購奢侈品；從無錫的第一家中外合資，到東南亞的雁行遷徙。
YGM走過的路，幾乎就是香港制衣廠的完整縮影。

它的故事，也留給今天的中國制造一個問號：當東南亞的成本繼續(xù)上升，下一站，還能飛向哪里？

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