大潤發(fā)（RT-Mart）作為中國零售業(yè)的標(biāo)志性企業(yè)之一，經(jīng)歷了輝煌與挑戰(zhàn)。近年來，隨著新零售浪潮的興起和市場競爭的加劇，大潤發(fā)進行了深刻的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，其中自有品牌（Private Label）的開發(fā)與推廣被寄予厚望，成為其“再造”或?qū)崿F(xiàn)可持續(xù)增長的關(guān)鍵一環(huán)。那么，自有品牌能否真正再造大潤發(fā)？這是一個復(fù)雜的問題，需要從多個維度進行分析。
"大潤發(fā)自有品牌轉(zhuǎn)型的背景與驅(qū)動力："
1. "提升利潤空間：" 傳統(tǒng)零售毛利空間有限，自有品牌由于省去了品牌溢價和中間商費用，通常具有更高的毛利率，是提升整體盈利能力的重要手段。 2. "增強顧客粘性：" 高品質(zhì)、高性價比的自有品牌能夠滿足顧客的特定需求，提供獨特的價值主張，從而將顧客從競爭對手處吸引回來，增強忠誠度。 3. "應(yīng)對新零售挑戰(zhàn)：" 隨著線上電商和線下體驗式零售的融合，大潤發(fā)需要通過差異化產(chǎn)品（自有品牌是重要載體）來鞏固其在消費者心中的地位，與平臺型、品牌型零售商競爭。 4. "供應(yīng)鏈整合優(yōu)勢：" 作為大型零售商，大潤發(fā)擁有強大的供應(yīng)鏈管理能力和采購優(yōu)勢，這為其開發(fā)具有成本效益和質(zhì)量保障的自有品牌提供了基礎(chǔ)。 5. "學(xué)習(xí)與借鑒：" 觀察到國際零售巨頭（如

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（文/劉媛媛 編輯/周遠方）

在零售業(yè)的“寒冬”中，巨頭們正在尋找新的“棉襖”。

當(dāng)消費者走進任何一家大潤發(fā)，會發(fā)現(xiàn)自己被越來越多的“陌生”品牌包圍，它們包裝醒目、價格誘人，名稱卻并非熟悉的國民品牌，而是“超省”“潤發(fā)甄選”等。這些，正是大潤發(fā)全力押注的未來：自有品牌。

從米面糧油到紙巾零食，從“接地氣”的平價線到對標(biāo)國際品質(zhì)的高端線，大潤發(fā)的品牌轉(zhuǎn)型運動正以前所未有的速度和廣度推進。試圖在中國零售業(yè)風(fēng)云激蕩的十字路口，用自有品牌，殺出一條“血路”。

然而，這條路真能通往“春天”嗎？當(dāng)前，山姆、盒馬等會員店巨頭正在為稀缺貨源激烈競逐，拼多多、淘寶特價版等平臺以極致低價橫掃“白牌”市場，大潤發(fā)又如何能成為消費者的必選項？

時勢下的“自我變革”

消息面上看，2025年10月，大潤發(fā)在全國門店同步啟動了“自有品牌節(jié)”。這是繼昆山大潤發(fā)“爆改”刷新行業(yè)紀(jì)錄后，大潤發(fā)以“自有品牌”為錨點，掀起的新一輪民生消費熱潮。

“自有品牌節(jié)”期間，大潤發(fā)上架了包括具有性價比的“超省”系列和關(guān)注品質(zhì)生活的“潤發(fā)甄選”系列，一次性集結(jié)近500款自有商品，主打的是“兼顧成本控制與品質(zhì)體驗”的雙軌策略。

其中，“超省”系列的產(chǎn)品包括：11.8元/袋的手撕豬肉脯、4.9元/包的一次性保鮮膜罩、9.9元的洗護三件套等，直接對標(biāo)電商底價；“潤發(fā)甄選”系列則把價值做高，推出了內(nèi)蒙古庫布其限定有機奶、盤錦大米、呼倫貝爾羔羊肉卷等20余款國家地標(biāo)產(chǎn)品。

這種用自有品牌打反差互補牌的策略，讓大潤發(fā)成為洞察消費分層需求的商超代表。不過，該決策布局也是外力擠壓與內(nèi)力驅(qū)動共同作用下的必然選擇。

首先，傳統(tǒng)商超的商業(yè)模式正遭遇前所未有的挑戰(zhàn)。一方面，線上電商（如拼多多、抖音電商）與線下新興業(yè)態(tài)（如會員店、硬折扣店）的雙重夾擊，使得大潤發(fā)此類傳統(tǒng)商超賴以生存的“收租式”渠道盈利模式難以為繼。

據(jù)《2025年中國零售行業(yè)發(fā)展報告》，2024年全國大型實體超市凈關(guān)店數(shù)量達到687家，較2023年增長23.6%。2024年，近六成連鎖超市銷售額下滑。另據(jù)中國連鎖經(jīng)營協(xié)會數(shù)據(jù)，2023年大型超市業(yè)態(tài)平均毛利率仍徘徊在18%-20%的低位。

另一方面，消費者心智發(fā)生了根本性變化。在經(jīng)濟增長放緩的背景下，消費趨于理性，“性價比”成為核心訴求。而傳統(tǒng)的“品牌貨”因包含了高昂的營銷渠道費用，價格難有下降空間。這為零售商繞過品牌方，直接為消費者提供“平價優(yōu)質(zhì)”的選擇創(chuàng)造了機遇。

其次，對于大潤發(fā)自身而言，發(fā)力自有品牌更是其突破增長瓶頸的關(guān)鍵。此前，大潤發(fā)經(jīng)歷了艱難的數(shù)字化改造。盡管改造后線上業(yè)務(wù)有所增長，但并未能完全抵消線下客流下滑的影響。

財務(wù)數(shù)據(jù)顯示，2023至2025財年，大潤發(fā)母公司高鑫零售的收入由約836.6億元下降至715.5億元，降幅明顯；毛利亦有小幅下滑，從205.8億元降為172.4億元。

晶捷品牌咨詢創(chuàng)始人、戰(zhàn)略品牌專家陳晶晶認為，在這種情況下，通過發(fā)力自有品牌，大潤發(fā)得以繞開層層渠道與促銷返點，在成本端掌握更大的自主權(quán)。同時依托既有規(guī)模與供應(yīng)鏈體系，有助于把自有品牌逐步做大成利潤中心。

“大潤發(fā)此輪自有品牌戰(zhàn)略，本質(zhì)上是對財務(wù)壓力與市場格局變化的主動應(yīng)對?！标惥Ь蛴^察者網(wǎng)說道。

供應(yīng)鏈“破壁”與“重構(gòu)”

數(shù)據(jù)顯示，截至2025年9月底，大潤發(fā)兩大自有品牌共計推出商品SKU數(shù)近500個，覆蓋休閑食品、酒飲、五谷、調(diào)味、面點、水產(chǎn)、家庭清潔、百貨等50余個品類。

其中，自2024年6月重啟的“超省”系列，至今已累計推出商品SKU數(shù)近300個。截至2025年9月，“潤發(fā)甄選”系列已布局超200個SKU。

而大潤發(fā)能夠在自有品牌領(lǐng)域快速鋪開近500款商品，背后是其對供應(yīng)鏈體系的深度改造與重構(gòu)。對于零售商而言，自有品牌的核心競爭力不僅在于價格優(yōu)勢，更取決于能否持續(xù)穩(wěn)定地提供符合品質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)的產(chǎn)品。

對此，大潤發(fā)的做法是，依托大賣場全國供應(yīng)鏈資源，從源頭上進行全鏈路的品質(zhì)管控和價格力打造，每款商品上市前，都嚴(yán)格審核、多輪打樣，數(shù)次盲測、層層評選。

大潤發(fā)相關(guān)負責(zé)人表示，“超省”系列主要是通過直連工廠，去中間商環(huán)節(jié)，去品牌溢價，聚焦價格競爭力，打造“民生基礎(chǔ)”“市場爆款”“極致性價比”三大維度；

“潤發(fā)甄選”系列則重點關(guān)注“健康趨勢”“地方風(fēng)味”“權(quán)威認證”三大維度，深入內(nèi)蒙古、東北等優(yōu)質(zhì)產(chǎn)地，將地方特色轉(zhuǎn)化為具有品牌信譽的商品價值。比如，與庫布其牧場合作，推出有機牛奶；跟高郵咸鴨蛋基地合作，推出具有“古法腌制”工藝的咸鴨蛋。

在陳晶晶看來，這不是大潤發(fā)一家的選擇，而是整個零售行業(yè)在存量競爭時代謀求生存與發(fā)展的必然路徑，中國零售業(yè)正從“渠道紅利”邁向“供應(yīng)鏈紅利”的新階段。

“后疫情時代，消費者更理性，‘高性價比’‘原產(chǎn)地直采’成為共識。競爭焦點也從貨架數(shù)量轉(zhuǎn)向?qū)οM者洞察、供應(yīng)鏈整合與品牌故事的掌控，這將成為未來五年的行業(yè)起點?！标惥ЬнM一步強調(diào)，零售商若要成功轉(zhuǎn)型為自有品牌商，必須從“貼牌采購”走向“聯(lián)合開發(fā)”，掌握上游供應(yīng)鏈、研發(fā)標(biāo)準(zhǔn)與生產(chǎn)資源，才能獲得持續(xù)毛利與品牌溢價。

同時，企業(yè)要明確品牌定位——是以極致性價比撬動客流，還是以創(chuàng)新體驗提升形象?！拔ㄓ薪⑵放萍壻|(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)與追溯體系，并以數(shù)字化供應(yīng)鏈和柔性制造實現(xiàn)差異化，才能讓自有品牌成為消費者主動選擇、口碑累積的真正品牌?！?

而在這方面，不容回避的事實是，山姆、盒馬、胖東來也都在搶貨源、做供應(yīng)鏈，甚至在某些領(lǐng)域布局更早、理念更超前。山姆憑借全球采購體系打造稀缺爆款，盒馬以數(shù)字化驅(qū)動實現(xiàn)精準(zhǔn)上新，胖東來則憑借極致服務(wù)與情感鏈接構(gòu)筑護城河。因此，大潤發(fā)還需要努力從“擁有供應(yīng)鏈”升級為“定義供應(yīng)鏈”。

前路依然挑戰(zhàn)重重

展望未來，大潤發(fā)的自有品牌戰(zhàn)略前景廣闊，但也并非一片坦途。

光明前景在于，隨著自有品牌銷售占比的提升，大潤發(fā)的毛利率和凈利潤率有望得到結(jié)構(gòu)性改善。另外，當(dāng)消費者因為“只有這里才能買到”的獨特商品而選擇大潤發(fā)時，它就從一個可被替代的渠道，變成了一個不可替代的品牌，從而建立起深厚的護城河。

此后，大潤發(fā)還可以更深入地利用消費數(shù)據(jù)，開發(fā)出更貼合區(qū)域甚至單店需求的特色商品，實現(xiàn)“千店千面”的精細化運營。

并非順暢無阻的點在于，其正身處一個強敵環(huán)伺的競技場，既有“前后輩”的圍剿，也有線上平臺的搶食。

除了大潤發(fā)之外，眾多傳統(tǒng)商超都推出了自有品牌。比如沃爾瑪?shù)摹盎菀恕?、永輝的“田趣”等早已深耕多年，擁有先發(fā)優(yōu)勢和一定的市場認知度。尤其是山姆會員店的“Member‘s Mark”，以其卓越的品質(zhì)和極高的會員價值認同，樹立了自有品牌的成功典范。

近年來崛起的硬折扣連鎖，如奧樂齊ALDI、盒馬奧萊等，商業(yè)模式的核心就是高比例的自有品牌。它們以精簡SKU和低價，對傳統(tǒng)商超構(gòu)成了沖擊。大潤發(fā)發(fā)力自有品牌，在某種程度上也是對這種模式的防御性跟進。

再有，拼多多、淘寶特價版等平臺，通過“白牌工廠”模式，實現(xiàn)了更低價格的商品直達用戶。雖然品質(zhì)感遭到質(zhì)疑，但其價格優(yōu)勢對價格敏感型消費者有著巨大的吸引力，不斷分流著傳統(tǒng)零售的底層客群。

因此，在這場“混戰(zhàn)”中，大潤發(fā)需要比競爭對手更快地推出爆款、迭代產(chǎn)品，并快速得到消費者的認可。

“中國消費者對商超自有品牌的接受度正穩(wěn)步提升，但仍存在信任斷層。”陳晶晶指出，對大潤發(fā)而言，最大的挑戰(zhàn)不是產(chǎn)品力，而是消費者對其“渠道商”的刻板印象。要打破這種角色固化，大潤發(fā)需要做認知重塑。

例如，在門店中強化體驗區(qū)、打造口碑裂變機制，并通過社交傳播構(gòu)建信任閉環(huán)，才能讓消費者從“信渠道”轉(zhuǎn)向“信品牌”。

總體來看，傳統(tǒng)商超的自有品牌探索，是一次從渠道平臺向品牌生態(tài)升維的艱難躍遷。這條道路勾勒出中國實體零售轉(zhuǎn)型的方向：唯有掌握商品的定義權(quán)與價值創(chuàng)造權(quán)，才能穿越周期，構(gòu)筑起屬于自己的壁壘。