這確實(shí)是GXG近段時(shí)間以來非常明確的一個(gè)戰(zhàn)略方向。他們選擇將品牌定位聚焦于“通勤男裝”，可以看作是應(yīng)對當(dāng)前市場環(huán)境和自身挑戰(zhàn)的一種策略調(diào)整。
以下是對GXG這一轉(zhuǎn)型策略的一些分析：
1. "市場邏輯：" "通勤場景的穩(wěn)定需求：" 無論經(jīng)濟(jì)環(huán)境如何變化，通勤是許多男性日常生活中相對穩(wěn)定的場景。將產(chǎn)品聚焦于此，可以捕捉到一個(gè)持續(xù)存在的需求。 "目標(biāo)客群細(xì)分：" 年輕白領(lǐng)、上班族是重要的消費(fèi)群體，他們對服裝的功能性、品質(zhì)、性價(jià)比以及一定的時(shí)尚感都有要求?！巴ㄇ谀醒b”正好契合了這部分人群在日常工作場景下的穿著需求。 "競爭差異化：" 相較于傳統(tǒng)男裝品牌或更泛化的休閑品牌，專注于通勤場景可以建立更強(qiáng)的品類認(rèn)知和競爭壁壘。
2. "品牌自救：" "應(yīng)對前期挑戰(zhàn)：" GXG在快速擴(kuò)張后，曾面臨庫存積壓、品牌定位模糊、增長放緩等挑戰(zhàn)。聚焦“通勤男裝”有助于清理庫存（如果涉及相關(guān)產(chǎn)品線調(diào)整），并重新明確品牌形象。 "提升效率：" 專注一個(gè)細(xì)分領(lǐng)域可以集中資源進(jìn)行產(chǎn)品研發(fā)、設(shè)計(jì)、供應(yīng)鏈優(yōu)化和營銷推廣，提高運(yùn)營效率。 "尋找增長點(diǎn)：" 在原有市場遇到瓶頸時(shí)，開拓新的細(xì)分市場是尋找新的增長動(dòng)力的

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界面新聞?dòng)浾?| 陳奇銳

界面新聞編輯 | 樓婍沁

本土男裝品牌GXG近日宣布啟動(dòng)升級戰(zhàn)略，確立“更適合通勤的青年休閑男裝”定位。GXG總經(jīng)理吳磊在發(fā)布會(huì)上稱，將在未來三到五年持續(xù)創(chuàng)新迭代商品，加大對品牌的投資力度，錨定青年人群工作和生活場景。

在此之前，GXG母公司慕尚集團(tuán)交出的財(cái)報(bào)一言難盡。在截至2022年12月31日的12個(gè)月內(nèi)，慕尚集團(tuán)收入下跌13.7%至23.26億元，是其自2019年登陸港交所以來錄得的最差業(yè)績，低于2020年的28.61億元。

GXG仍是慕尚集團(tuán)旗下規(guī)模最大的品牌，但年內(nèi)收入下跌14.1%至18.47億元。而gxg jeans和Yatlas兩個(gè)子品牌的市場表現(xiàn)更差，銷售額分別下跌22%和53.4%。唯有g(shù)xg.kids和Mode Commuter錄得增長，但二者在總收入中的占比不大。

隨著GXG收入增長幅度放緩，慕尚集團(tuán)已經(jīng)進(jìn)入發(fā)展瓶頸期。根據(jù)招股書和財(cái)報(bào)，慕尚集團(tuán)從2016年到2019年的收入分別為30.17億元、35.1億元、37.87億元和37.21億元。而在疫情爆發(fā)后的3年，每年總收入均未高過30億元。

值得提到的是，GXG線上優(yōu)勢對集團(tuán)整體電商銷售的帶動(dòng)能力也開始出現(xiàn)疲軟跡象。GXG是“雙11”男裝榜前十名的?？停?022年財(cái)報(bào)顯示，慕尚集團(tuán)線上收入下跌10.6%。而從2019年到2022年，GXG總收入分別為23.56億、21.06億、21.51億和18.47億元。

當(dāng)主品牌收入放緩，慕尚集團(tuán)開始寄希望于其它品牌。它曾嘗試推廣定位更高端的Yatlas，也宣布過收購時(shí)尚品牌ESPRIT的中國業(yè)務(wù)。

但Yatlas還沒推廣起來就遇到了疫情，如今已經(jīng)大幅關(guān)店。中國消費(fèi)者對本土中高端男裝品牌的認(rèn)知度不足，想要借此拉動(dòng)整個(gè)集團(tuán)升級并不容易。而ESPRIT在收購回來后尚未來得及轉(zhuǎn)型，雙方的合作就已經(jīng)終止。

新品牌和外部品牌的路走不通，慕尚集團(tuán)重心自然又回到了主品牌GXG身上。此前GXG也嘗試過轉(zhuǎn)型，曾和包括范丞丞在內(nèi)的流量藝人合作，在國潮火熱的時(shí)候推出各類聯(lián)名系列，并進(jìn)行類型更多的社交媒體營銷。

這些舉措雖為GXG帶來一定聲量，但并沒有完全革新它的形象，轉(zhuǎn)型最終也沒有完成。如今的GXG有著潮牌風(fēng)格，卻沒有潮牌形象；有著大量開在一線城市的門店，卻被認(rèn)為是更多面向于下沉市場消費(fèi)者。

此次轉(zhuǎn)型重新定位為“通勤男裝”看上去是個(gè)討巧的決策。“通勤”往往對應(yīng)寫字樓和辦公室場景，針對有一定收入水平的白領(lǐng)消費(fèi)者，而這類人群在一線城市和新一線城市最多，即使是男性也對日常穿著有更高要求。

可其中問題在于，“通勤著裝”除了有明確的對應(yīng)群體，背后指向的穿衣模式卻也和GXG自身風(fēng)格一樣模糊不清。

如果是指包括西服和西褲的正裝，許多傳統(tǒng)本土男裝品牌已經(jīng)占領(lǐng)這個(gè)風(fēng)格市場，而再往上則以外國奢侈品牌為主。若強(qiáng)調(diào)的是休閑服飾，GXG要如何跟其它同類型品牌競爭，并向消費(fèi)者說明其在通勤場景中的特殊之處，也會(huì)是難點(diǎn)。

而如今GXG的處境，也是許多本土男裝品牌現(xiàn)狀的縮影。它們?yōu)榱宿D(zhuǎn)型都會(huì)提出新的風(fēng)格概念，都強(qiáng)調(diào)面向年輕群體，但在實(shí)際落地過程中也都難以向消費(fèi)者完全解釋清楚一系列決策背后的因果關(guān)系。

對于這些品牌來說，轉(zhuǎn)型的確是不得不做的舉措。但不清晰的轉(zhuǎn)型策略，有時(shí)不僅無法收獲預(yù)期效果，也會(huì)讓原本積累的客戶產(chǎn)生困惑，而這或許是品牌最不愿意看到的情況。