我們來分析一下為什么像Zara這樣的國際快時尚品牌在中國市場可能面臨挑戰(zhàn)，以及本土快時尚品牌（常被稱為“中國Zara”）能夠火起來的原因。
“年入50億”這個說法可能需要具體化，是指單個品牌還是整個賽道的規(guī)模？但可以肯定的是，國際快時尚品牌在中國市場確實遇到了增長瓶頸，甚至部分品牌出現(xiàn)虧損或關(guān)閉門店，這常被描述為“大潰敗”或“滑鐵盧”的一部分表現(xiàn)。而本土品牌則抓住機(jī)遇，實現(xiàn)了快速發(fā)展。
"國際快時尚品牌在中國市場面臨的挑戰(zhàn) (“大潰敗”的原因)："
1. "成本上升與盈利壓力：" "租金高昂：" 一線城市核心商圈的店鋪租金水漲船高，擠壓了利潤空間。 "人力成本增加：" 中國勞動力成本逐年上升。 "運營成本：" 物流、營銷等成本也在增加。 "折扣促銷常態(tài)化：" 為了維持銷量，不得不頻繁打折，損害品牌形象和利潤率。
2. "消費者審美疲勞與需求升級：" "同質(zhì)化嚴(yán)重：" 國際品牌款式趨同，更新速度雖快但缺乏驚喜，難以滿足消費者對個性和獨特性的追求。 "“快”的邊際效應(yīng)遞減：" 消費者對快速時尚的依賴性下降，更注重質(zhì)量

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天下網(wǎng)商記者 章航英

繁華商圈的布點往往能折射品牌發(fā)展興衰。

今年年初，一家URBAN REVIVO（下稱“UR”）新店落地杭州最大商圈湖濱銀泰。巨大的落地鏡門面、買手店型豐富陳列，讓它迅速成為潮人“打卡地”。

而距它僅百米遠(yuǎn)的GAP，門面相比老舊了很多，店內(nèi)的衣服也難言新潮。雖然位于一樓人流最密集處，但是整個門店十分冷清。

湖濱商圈曾經(jīng)有一家巨大的Forever 21門店，四年前卻悄悄關(guān)店，而隨著去年新一輪改造，這里唯一一家ZARA也消失了。

在杭州另一個年輕人聚集的商場嘉里中心，情況也不例外。負(fù)一樓本是ZARA旗下的快時尚品牌Bershka，UR以及優(yōu)衣庫三分天下。今年年初，Bershka也黯然關(guān)店。

繁華商場的門店變遷，不過是快時尚品牌命運更迭的縮影?？鞎r尚的風(fēng)向早就開始轉(zhuǎn)變。如今，國外快時尚品牌節(jié)節(jié)敗退，而2006年從廣州起家、素有“中國ZARA”之稱的UR ，發(fā)展勢頭卻越顯兇猛。今年天貓618期間，UR排名第二，僅次于優(yōu)衣庫。

它是怎么做到的？它能從“中國的ZARA”變成“世界的UR”嗎？

國外快時尚撤退，“中國ZARA”崛起

國外快時尚品牌在中國市場“陣亡”的名單越來越龐大。

最近幾年，Topshop、New Look、Forever 21等快時尚品牌不斷從中國市場撤退，尚存的H&M、ZARA、GAP也在不斷收縮陣地。

截至1月31日一個財年，ZARA在中國內(nèi)地市場關(guān)了38家店。母公司Inditex旗下品牌門店關(guān)店超過200家。今年，Inditex旗下Bershka、Pull&Bear和Straparius三個品牌在中國的門店也全部關(guān)閉。去年，GAP將旗下品牌Old Navy撤出中國市場后，今年被曝出正在考慮出售中國所有業(yè)務(wù)。

H&M境況更是大不如前。今年7月發(fā)布的二季度報告顯示，中國市場銷售額下降28%，損失超過4億元。

滯銷、虧損，打折、清倉成了這些國外快時尚品牌無法擺脫的陰影，整個行業(yè)正在收縮。

在中國過了十多年舒服的日子之后，這些國外快時尚品牌不得不面對一個現(xiàn)實：人群變了、市場變了，爆品的法則也變了，它們也不再占據(jù)時尚的話語權(quán)。

最近幾年，ZARA、HM等多次因質(zhì)量問題、以次充好被市場監(jiān)督局罰款。另外，它們多以歐美版型為主的設(shè)計，在尺碼、風(fēng)格等方面透露著一股“傲慢”。隨著文化自信崛起，中國年輕一代的消費者越發(fā)青睞本土品牌。譬如“UR”這樣穩(wěn)扎穩(wěn)打的中國本土快時尚品牌也迎來春天。

在小紅書上搜索UR，有超過16萬篇筆記。不少博主發(fā)布穿搭視頻，還有很多女孩曬出了她們的“戰(zhàn)利品”。一位用戶表示“我就是從HM—ZARA—UR一路走來的。自從發(fā)現(xiàn)UR，其他就越買越少甚至不買了！由HM入坑快時尚品牌，但也最先拋棄它；曾經(jīng)很喜歡ZARA，款式很大膽，但是對小個子來說尺碼實在不友好。最近兩年還是會下單，但留下來的比例越來越低！”

UR創(chuàng)始人李明光曾說，品牌創(chuàng)立之初非常難，因為當(dāng)時“洋品牌”自帶光環(huán)。但如今，UR似乎迎來了自己的時代。

據(jù)統(tǒng)計，UR在去年新開店38家，如今店鋪超過300家，是唯一一家連續(xù)五年穩(wěn)定拓店擴(kuò)張的快時尚品牌。去年疫情，眾多國外快時尚品牌業(yè)績大縮水，UR仍穩(wěn)住陣腳，營收超過50億。

UR做對了什么？

一開始，UR是“ZARA的學(xué)徒”。

UR創(chuàng)始人李明光原本是個會計，因興趣使然進(jìn)入服裝行業(yè)，摸爬滾打數(shù)年，沒有太大水花。后來有一次去日本旅游，看到ZARA在東京開的亞洲首店，內(nèi)心被震動。“ZARA就開在那些奢侈大牌旁邊，價格比它們實惠很多，但是時尚度卻完全不遜色眾多大牌”。

李明光認(rèn)定，“ZARA模式”就是中國服裝市場新的機(jī)會。

彼時，中國消費者還在追求優(yōu)質(zhì)高價服裝，快時尚給了人們另一種新鮮的穿衣方式。2006年，第一家UR在廣州正佳廣場開業(yè)，占地1000多平米。巧合的是，這一年，ZARA也正式進(jìn)入中國，在上海最繁華商圈南京西路開出中國首店，占地2000多平米。

從一開始，UR身上打下了ZARA模式的印記，譬如：走中心商圈大店模式、豐富的SKU、快速上新的節(jié)奏、強(qiáng)調(diào)性價比等。

但漸漸的，UR探出了一條新路。

UR堅持大店策略，每一家店幾乎都在1000平米以上，但同時，UR把獨有的設(shè)計元素融入大店中，提升辨識度。李明光曾說，UR打造品牌的重點之一在于打造線下門店，“哪怕店鋪的一首音樂，都會去關(guān)注，因為它是構(gòu)成品牌的一個因素。”

多位消費者對記者表示，店鋪的設(shè)計感是吸引他們的一大要素?！叭滩蛔∵M(jìn)去拍照打卡”。

據(jù)廣發(fā)證券研報，與ZARA純直營不同，UR學(xué)習(xí)海瀾之家的“類直營”的模式，得以低成本快速擴(kuò)張。加盟商不用參與門店日常管理，由UR派出店長管理，包括店鋪形象設(shè)計、商品運營等，因此在返單、延伸設(shè)計和調(diào)貨方面更為及時。值得一提的是，2017年，海瀾之家還投了1億元，戰(zhàn)略入股UR。

據(jù)悉，UR在門店上的花費遠(yuǎn)高于營銷費用。最近幾年，UR門店也在往越來越“大”及設(shè)計感走，通過和知名設(shè)計師合作、辦展等形式，提升品牌的時尚感。

同時，線上也在發(fā)力。截至目前，UR天貓店積累了超過1200萬粉絲，最暢銷產(chǎn)品最高月銷超過2000件。今年7月的直播日歷顯示，當(dāng)月直播22天，有6天每天直播3場。

同時，UR在私域運營方面也十分精細(xì)。UR的小程序除了有商場功能外，還有內(nèi)容板塊“達(dá)人推薦”。另外，小程序還有加群引流功能，每天推送活動信息和產(chǎn)品信息。而ZARA的小程序，只保留了購物功能。

從產(chǎn)品導(dǎo)向到用戶導(dǎo)向，是UR一大轉(zhuǎn)變。李明光曾說，UR會將不同風(fēng)格的消費者組成社群，在群內(nèi)組織線上線下場景化穿搭互動, 以不同營銷互動內(nèi)容進(jìn)行定制分發(fā)?！澳呐露际?0歲的消費者，他對時尚的理解和追求都有不同，我們會對他們進(jìn)行精細(xì)化的分解?！?/span>

相比國外快時尚品牌，UR服飾緊跟中國消費者的潮流，同時版型明顯更適合嬌小的亞洲女性身材，在顏色和風(fēng)格充分考慮中國消費者口味，還曾推出時下流行的“無性別”風(fēng)格。

在這背后，是UR強(qiáng)有力的設(shè)計研發(fā)體系和快反供應(yīng)鏈。

在產(chǎn)品設(shè)計開發(fā)上，UR采用買手主導(dǎo)制，買手做企劃，主管上接買手，下接設(shè)計師，設(shè)計師出款。據(jù)悉，UR有數(shù)百人的產(chǎn)品開發(fā)團(tuán)隊，通過時裝網(wǎng)站、出國看展、秀場采風(fēng)的方式汲取設(shè)計靈感。

從上新節(jié)奏來看，ZARA從設(shè)計到上架，周期為2-3周，HM為3-6周。而據(jù)東吳證券研報，UR商品，除計劃類商品前導(dǎo)期需要60天外，應(yīng)急商品、返單商品最快只需7-10天，每周可上新2次，1年研發(fā)款式超過1萬款。

快時尚“內(nèi)卷”，UR并不輕松

快時尚的“快”也開始內(nèi)卷。

有人形容，將Zara為代表的品牌叫做Fast fashion（快時尚），以英國快時尚品牌ASOS為代表的品牌叫做Ultra fast fashion（超快時尚），而SHEIN 則被稱為real-time fashion（實時時尚）。

相比于ZARA等快時尚品牌，一些快時尚電商公司實現(xiàn)了加速。以超3000億估值震驚眾人的快時尚跨境女裝巨頭SHEIN，聚攏了大批碎片化的生產(chǎn)商產(chǎn)能，將出貨速度控制在7天以內(nèi)。去年上新的SKU達(dá)到26萬，是ZARA的3倍還多。

相比于為庫存焦頭爛額的ZARA，SHEIN沒有門店庫存，卸下了庫存和周轉(zhuǎn)的包袱。去年它的營收達(dá)到100億美元，連續(xù)8年實現(xiàn)營收翻倍增長。這個“隱秘巨頭”還透露野心，計劃用不超過2年時間，銷售額超過ZARA。

與這些“龐然大物”比，UR的體量還太小。它面臨的競爭遠(yuǎn)不止這些，一批因直播及私域興起的網(wǎng)紅品牌正在迅速崛起。憑借網(wǎng)紅主播矩陣的流量，能迅速積累熱度，成熟的供應(yīng)鏈足以支撐爆品，能在短時間打爆一個品牌。

譬如，在今年天貓618的服裝銷售榜單上，出現(xiàn)了一個陌生的品牌“ITIB”。這是與淘寶主播薇婭深度綁定的原創(chuàng)設(shè)計師品牌。去年10月，薇婭在上海時裝周發(fā)布了這個品牌，首次亮相銷售額就超2億。利用頭部主播的影響力，品牌的成長路徑正在快速被重塑。

似乎是為了避免“內(nèi)卷”，UR提出了“快奢時尚”的概念。多年在ZARA陰影下的UR有意創(chuàng)新，并希望走出差異化：定位快時尚和輕奢中間地帶，價格比其他快時尚品牌略高，速度略慢，品質(zhì)更高。

快時尚的“快”是一場沒有盡頭的比賽。李明光提出了“適度”的點，表示未來將調(diào)整供應(yīng)鏈速度，注重提升產(chǎn)品質(zhì)量。

但，更高的價格需要更強(qiáng)大品質(zhì)承載。如今，UR仍然避免不了“高價低質(zhì)”的爭議，款式上新雖快，但設(shè)計水準(zhǔn)似乎并不穩(wěn)定。

“UR跟HM比，設(shè)計比較出彩；跟ZARA比，性價比高。但是跟電商品牌比，兩個都不占?！币晃?0后消費者表示。

布局海外市場，也是UR跳脫出國內(nèi)市場“內(nèi)卷”的策略。如今，UR在新加坡、泰國都鋪設(shè)了線下店。李明光給UR重新定位，希望打造一個“全球獨一無二的UR”。

他能成功嗎？