我們來梳理一下關(guān)于宗馥莉重返娃哈哈以及經(jīng)銷商不愿打款傳聞的信息。
這確實是一個備受關(guān)注的事件。根據(jù)公開報道和“知情人”的說法，情況大致如下：
1. "宗馥莉重返娃哈哈：" 宗馥莉確實已經(jīng)回到了娃哈哈的運營團隊中，參與公司的日常管理和決策。她不再擔任董事長，但仍然是公司的重要人物，深度介入業(yè)務(wù)。
2. "“知情人”稱經(jīng)銷商不愿打款：" 有接近娃哈哈經(jīng)銷商或行業(yè)內(nèi)的消息人士透露，部分經(jīng)銷商對于宗馥莉的回歸以及她主導(dǎo)的一些策略或要求表示不滿，因此不愿意按常規(guī)向娃哈哈打款或拖欠了貨款。 "原因可能包括：" "對宗馥莉能力或策略的不信任：" 經(jīng)銷商可能對宗馥莉的經(jīng)營理念、市場策略或其能否帶領(lǐng)娃哈哈走出困境持懷疑態(tài)度。 "歷史遺留問題：" 過去娃哈哈的渠道變革或與經(jīng)銷商的某些糾紛可能未完全解決，影響了當前的合作信任。 "對付款條件或合作模式的擔憂：" 宗馥莉回歸后可能推行了新的合作政策或付款方式，部分經(jīng)銷商不適應(yīng)或認為不公平。 "市場信心問題：" 宏觀市場環(huán)境不佳，經(jīng)銷商自身經(jīng)營困難，也可能導(dǎo)致其支付能力

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“經(jīng)銷商不愿意打款，娃小宗消費者都不認識，誰買呀？”這是娃哈哈前客戶經(jīng)理鄭杰提到的阻力。近日宗馥莉的宏盛公司先是說2026年換“娃小宗”，沒多久又改回“娃哈哈”品牌。起因是她想脫離娃哈哈另起爐灶，但經(jīng)銷商怕新品牌沒流量，不愿交高額保證金。

近日距離宏盛9月12日發(fā)換品牌通知剛過一個月，宗馥莉的“娃小宗”計劃就黃了。前客戶經(jīng)理鄭杰（化名）說，經(jīng)銷商簽新年度協(xié)議要交30%年計劃銷售額的保證金，比如年銷1800萬的經(jīng)銷商，得交540萬，這對庫存已經(jīng)壓了500萬的人來說，根本不敢賭?！拔覀兌扌∽诤屯薰年P(guān)系，但消費者不懂，終端擺上沒名氣的貨，誰會拿？”鄭杰補充。

員工那邊更糟，去年業(yè)績增長，工資卻攔腰砍，老員工年終獎只有往年的三成，還有人幾個月沒拿到工資，因為沒達到總部的銷量標準。“貴州是大區(qū)，去年增長十幾還排倒數(shù)，今年要漲50%，這不是扯嗎？”鄭杰說很多人負增長就被降為付貨員，降薪甚至倒貼。

目前宗馥莉改回“娃哈哈”品牌后，經(jīng)銷商開始慢慢打款，但還是謹慎。鄭杰說，有個經(jīng)銷商先交了10%的保證金，想先拿一批貨試賣：“畢竟娃哈哈的牌子還在，終端認這個。”

員工的工資問題還沒解決。鄭杰所在的離職群里，有人說總部開始調(diào)整標準，比如把貴州的增長率降到25%，但還是有人覺得高?！熬退憬盗耍ツ甑哪杲K獎還沒補，很多人還是想走”。

宗馥莉那邊沒公開回應(yīng)，但內(nèi)部消息說，她會給經(jīng)銷商加支持：比如送終端貨架、貼促銷海報，慢慢把“娃小宗”和“娃哈哈”捆綁賣，讓消費者習慣。

其實娃哈哈的“聯(lián)銷體”模式，是宗慶后時代的“法寶”，只和一級經(jīng)銷商打交道，讓經(jīng)銷商管終端，快速占領(lǐng)了90年代的空白市場。但現(xiàn)在市場飽和了，這種模式的弊端就露出來：經(jīng)銷商只認老品牌，新品推不動，員工也沒動力。

類似的情況不是第一次，2010年樂百氏換品牌時，也遇到經(jīng)銷商抵制，最后花了三年才把新品牌做起來，靠的是先綁著老品牌賣，慢慢培養(yǎng)認知。宗馥莉這次的問題，就是沒學(xué)樂百氏的“穩(wěn)”，直接想“替換”，結(jié)果撞了墻。

改革不是硬來，得先摸清楚“地基”。娃哈哈的經(jīng)銷商靠老品牌活了三十年，突然換個沒名氣的，誰愿意陪你冒險。宗馥莉想創(chuàng)新沒錯，但得先把“娃小宗”和“娃哈哈”綁在一起，比如在包裝上印“娃哈哈旗下”，讓消費者有安全感。

員工的標準也得實在點。去年的增長是特例，今年非要翻倍，不是逼大家走嗎。得根據(jù)地區(qū)實際定目標，比如貴州大區(qū)去年增長十幾，今年定20%就夠了，不然人都跑光了，誰來賣貨。