這個(gè)問題很有趣，它涉及到幾個(gè)可能同時(shí)發(fā)生但又不太一樣的現(xiàn)象。讓我們拆解一下：
1. "“外國酒王被攆下神壇”": 這句話比較模糊，可能指某個(gè)特定的、曾經(jīng)備受推崇的外國酒類品牌或人物，其聲譽(yù)或市場地位受到了沖擊。這背后原因可能有很多： "負(fù)面新聞/丑聞": 比如涉及生產(chǎn)問題、不道德營銷、高管丑聞等。 "質(zhì)量問題": 品質(zhì)不如預(yù)期，或者出現(xiàn)批次問題。 "市場飽和與競爭": 新品牌涌現(xiàn)，或者消費(fèi)者口味變化，導(dǎo)致其不再是“獨(dú)一檔”。 "價(jià)值觀沖突": 消費(fèi)者對其品牌形象、社會(huì)責(zé)任等產(chǎn)生不滿。 "被“捧紅”過度的反噬": 過高的期望導(dǎo)致任何小瑕疵都可能被放大。
2. "“曾經(jīng)稱霸夜店的啤酒頂流”": 這很可能指的是"百威（Budweiser）"。百威在很長一段時(shí)間內(nèi)，尤其是在美國和全球許多夜店、酒吧里，是絕對的“銷量之王”和主流選擇，被譽(yù)為“啤酒界的可口可樂”。它的廣告鋪天蓋地，與體育賽事等深度綁定，形象是暢飲、社交、輕松。
"為啥像百威這樣的“頂流”現(xiàn)在不火了（或者說，風(fēng)光不再）？"
這主要是由以下幾個(gè)

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市值蒸發(fā)近3000億、員工離職潮：百威亞太在中國輸?shù)舻牟恢皇鞘袌龇蓊~

說實(shí)話，看到那幾個(gè)數(shù)字我也驚了一下——市值縮水近3000億港元，員工從2.5萬降到2.1萬，這不是一兩個(gè)季報(bào)波動(dòng)能解釋的。更刺眼的是上半年?duì)I收被華潤反超，這對長期把中國當(dāng)作“增長主戰(zhàn)場”的百威亞太來說，像是一記猝不及防的耳光。我的第一反應(yīng)不是同情，而是好奇：這家公司到底錯(cuò)在哪兒，什么時(shí)候開始掉隊(duì)的？

回頭看百威亞太的擴(kuò)張史，有兩段值得反復(fù)琢磨。一個(gè)是早年瘋狂并購地方品牌，把地域化資產(chǎn)納入麾下的打法極其聰明：買來產(chǎn)能和渠道、保留品牌鄉(xiāng)土情感、把銷售網(wǎng)絡(luò)鋪得無縫覆蓋，這是當(dāng)年打贏市場的一劑猛藥。另一個(gè)是對高端市場的長期押注，把洋品牌打造成夜店和高端餐桌上的身份象征，這套策略在過去十年確實(shí)帶來了超高毛利和品牌溢價(jià)。但商業(yè)有個(gè)可怕的規(guī)律：當(dāng)你的成功變成路徑依賴，它同時(shí)會(huì)成為阻礙你變革的枷鎖。

茶味啤酒爆火那段，是分水嶺式的案例。一個(gè)小作坊級的創(chuàng)新在直播間一夜走紅，京東數(shù)據(jù)顯示某些新品在平臺的成交暴增數(shù)千個(gè)百分點(diǎn)，這不是少數(shù)人的狂歡，而是消費(fèi)偏好裂變的信號。百威反應(yīng)上來了，但已經(jīng)晚了：所有國內(nèi)對手幾乎瞬間補(bǔ)位，把這類“接地氣”的創(chuàng)新產(chǎn)品和渠道打法玩得更溜。說白了，百威在創(chuàng)新速度和渠道敏捷性上被本土玩家超車了。

渠道這事兒，比你想的更可怕。即時(shí)零售、閃購、直播帶貨已成主流入口，消費(fèi)者習(xí)慣了半小時(shí)到家的便捷體驗(yàn)。材料里提到百威在中國市場非即飲渠道占比約50%，行業(yè)平均是60%，這十個(gè)百分點(diǎn)看起來小，但意味著成千上萬的單子和品牌曝光被別人拿走。我有個(gè)朋友在杭州做酒類電商，他跟我說，現(xiàn)在用戶下單邏輯非常短平快：有創(chuàng)意、有話題、有方便的購買路徑，品牌就有機(jī)會(huì)。百威在這方面顯得太依賴傳統(tǒng)渠道的高利潤了，結(jié)果被消費(fèi)場景的變遷甩在了后面。

更深的原因，是品牌老化與文化脫節(jié)。曾幾何時(shí)，舉瓶百威是身份的符號；但新一代更看重個(gè)性與故事，他們愛本土文化的融合，愛茶味、愛果味、愛有梗的IP。百威的國際化光環(huán)在某些消費(fèi)群體里反而顯得“父輩式”。華潤、青島、燕京這些本土品牌看起來戰(zhàn)術(shù)更靈活，既能做高端路線，也能做接地氣的創(chuàng)新產(chǎn)品，這種雙軌并進(jìn)讓它們在短期和長期都占了優(yōu)勢。

組織與決策層面的惰性也不能忽視。長期依賴高毛利渠道，會(huì)讓管理層下意識去保護(hù)既得利益，從而放慢對新興渠道和新品類的資源投入。我認(rèn)識的一位前行業(yè)分析師告訴我，企業(yè)要么在頂層放權(quán)成立小團(tuán)隊(duì)做“賭徒式”試錯(cuò)，要么在矩陣內(nèi)讓品牌去做快反產(chǎn)品，否則就會(huì)被市場節(jié)奏掏空。這不是批判，而是現(xiàn)實(shí)：做一個(gè)全球化大牌和做一個(gè)被市場迅速驗(yàn)證的本土創(chuàng)新品牌，要求完全不同的組織基因。

所以問題的核心，不僅是市場被蠶食那么簡單，而是認(rèn)知和結(jié)構(gòu)都沒跟上。這家公司可以從三個(gè)維度去自救：一是建立小而快的創(chuàng)新孵化器，允許失敗、允許快速上新，把線下夜店的“光環(huán)打法”轉(zhuǎn)化為線上社群的“參與式玩法”。二是重構(gòu)渠道激勵(lì)，把即時(shí)零售、閃購、直播生態(tài)納入公司KPI，從供應(yīng)鏈到促銷機(jī)制都為速度服務(wù)。三是做真正的本土化，從口味到包裝再到營銷話術(shù)，都要有接地氣的版本，而不是把全球同一套模板往國內(nèi)強(qiáng)推。

我也不是說百威無望。歷史上很多品牌在被打擊后都實(shí)現(xiàn)了強(qiáng)勢回歸，關(guān)鍵在于是否能在短時(shí)間內(nèi)放下既有光環(huán)，做出看起來“粗糙但有效”的動(dòng)作。我朋友小李在一次銷售會(huì)議上說，反正我是這么覺得，大公司最大的優(yōu)勢是資金和規(guī)模，如果把它們用在正確的試錯(cuò)上，反而比小廠更難被撼動(dòng)。但前提是決策者必須愿意冒險(xiǎn)，愿意把資源從“保利潤的渠道”遷到“培育未來”的渠道。

最后一個(gè)不得不說的感受是，這是中國市場給所有外資巨頭上的一課：本土化不是口號，而是每天的作業(yè)。華潤那幾年的布局看起來并非一朝一夕，而是長期積累的結(jié)果。說到這里，我倒是想拋出一句網(wǎng)絡(luò)可傳播的話：今天的王者，可能會(huì)成為明天的教材，真正值錢的不是一時(shí)頭銜，而是適應(yīng)變化的速度。

你在周圍有沒有看到類似的“巨頭式掉隊(duì)”或“本土品牌逆襲”的例子？說說你的觀察和親身經(jīng)歷吧，我挺想聽聽大家的視角。

來源：編輯 文聰（原素材整理與觀點(diǎn)合成）