另外一個重要的原因是：成功后就意味著保守的開始，團(tuán)隊(duì)最差的狀態(tài)就是程序化、僵化、表面化、形式化。看似努力，卻沒有成果，我們決然不能夠期待去做和去年一樣的事情得到和去年一樣的結(jié)果，做去年一樣的事情能有去年三分之一的效果已經(jīng)是吉上大吉了。

說到保守我有另外一個詞語與大家分享叫：窮詞。企業(yè)內(nèi)部會經(jīng)常開非常多的會議，會讓各高管，總監(jiān)等去上臺發(fā)言的機(jī)會，也有每年的招商會，誰上臺進(jìn)行演講，這個時候就出現(xiàn)了一個詞叫窮詞，部分的總監(jiān)或者主管上臺講話的時候并沒有太多的話要講，其實(shí)這背后也是一種保守，因?yàn)榇蠹覜]有進(jìn)步、學(xué)習(xí)和成長，用著過去的經(jīng)驗(yàn)做著現(xiàn)在的事情，這也是一種保守，企業(yè)何談進(jìn)步。

第三個主題：優(yōu)衣庫的廣告--討厭沒有文化

優(yōu)衣庫的成長過程中也是沒有離開過策劃公司的合作，優(yōu)衣庫的廣告當(dāng)中表現(xiàn)得最突出的是要對視聽者表現(xiàn)出你的尊重和敬意，也就是說要根據(jù)觀眾的心智對廣告和內(nèi)容進(jìn)行判斷，不是單方面的信息傳遞，而是讓觀眾看到廣告之后自我感悟，換句話來講就是要讓廣告尊重消費(fèi)者，這句話其實(shí)是蠻有深意的，為了方面理解，我說一下我們比較熟悉的小米，小米被行業(yè)內(nèi)的人認(rèn)為一家不尊重消費(fèi)者的的品牌，其過度的營銷對消費(fèi)者產(chǎn)出過很大的傷害。舉個例子：我做為一個策劃人，也會關(guān)注別人的微博和微信，像小米這樣優(yōu)秀的品牌你去關(guān)注的話你會發(fā)現(xiàn)，十條微博有九條是讓你去轉(zhuǎn)發(fā)的，以此獲得什么樣的一個機(jī)會，為什么在中國的一些有點(diǎn)要求的人用小米手機(jī)的會比較少，我覺得也是這一幫人的品味已經(jīng)過了我?guī)湍戕D(zhuǎn)發(fā)我能夠得到什么樣的一個機(jī)會的程度了，當(dāng)然也可以理解為，小米之所以在低端徘徊也和他的這種不尊重有一定的關(guān)系，在網(wǎng)絡(luò)上有非常多的優(yōu)衣庫的廣告，大家可以進(jìn)一步的去體驗(yàn)，其中在像它在搖粒絨等這些廣告的系列當(dāng)中很多演員的一些演講稿都是即興的，根本就不存在演講稿，然后讓自己的廣告變得更加的真實(shí)，這也是優(yōu)衣庫非常下功夫的一個地方，大家可以自己體會一下。

第四個主題：店長必須得是最高職位的顛覆

在我們傳統(tǒng)的的經(jīng)銷和企業(yè)當(dāng)中大家都會聽到比較大氣職位如：區(qū)域經(jīng)理、大區(qū)經(jīng)理等，而店長似乎就沒有放到這樣一個位置上面來，而優(yōu)衣庫的經(jīng)營理念就是店長是生意場上真正的經(jīng)營者，店鋪本身就應(yīng)該是一個具有自主性的獨(dú)立體，然后建立起自律的機(jī)制，各個門店依據(jù)所處的地理位置和當(dāng)?shù)亓?xí)俗的不同根據(jù)實(shí)際的情況，比如說店鋪的布局、商品的陳列等做出個性化的調(diào)整，同時包括如何制定合理的訂貨量、演示陳列、廣告宣傳、印刷、店鋪運(yùn)營模式等進(jìn)行全權(quán)的管理，對于總部來講對店長的考核主要放在如何提高利潤、以及培養(yǎng)副手等就是對店長的這種核心的考核目標(biāo)，另外一個就是只要遵守最低限度的公司的經(jīng)營原則，其他的一切店長都可以自由的裁定，店長用自己的思維和方法來經(jīng)營，像一個獨(dú)立自主的生意人一樣經(jīng)營自己的門店，而在這種情況下呢，優(yōu)衣庫是把這種中間的這種區(qū)域經(jīng)理、大區(qū)總監(jiān)這樣的職位就被割裂了，沒有這樣的職位和部門，這樣是職位和部門統(tǒng)稱為支持中心，店長就是公司的真正的主角，如果店長做得好，應(yīng)該是比總部的收入高出很多，當(dāng)中間沒有區(qū)域經(jīng)理和大區(qū)總監(jiān)以后，那就涉及到以后的問題，那個店長怎樣去晉升，而優(yōu)衣庫會做出內(nèi)聘制度，公司會對優(yōu)秀的店長做為總部高管職位的儲備，而對于店長來講，3000萬日元，即便一個店長一輩子只經(jīng)營一家門店在收入上來講也是可以得到滿足的，另外一個還可以內(nèi)聘，講到優(yōu)衣庫的店長，我做的最大的思考就是，如果我們企業(yè)并不是一個走連鎖形式的，有店長這樣一個獨(dú)立職位的渠道模式，那我們就是走這種流通性渠道，然后有一些部分的區(qū)域經(jīng)理，那我們能不能學(xué)習(xí)這種優(yōu)衣庫的這種模式，讓我們的區(qū)域經(jīng)理把自己所負(fù)責(zé)的這個區(qū)域當(dāng)成一個店來運(yùn)營，在這個區(qū)域當(dāng)中我也有自己的思路和想法，有我自己的政策和促銷活動，而其他部門就是支持部門，我需要什么樣的主題、需要什么樣的物料、禮品上支持的時候等，是不是也可以像優(yōu)衣庫這樣把區(qū)域經(jīng)理當(dāng)成公司的核心經(jīng)營者，而不是我們公司的總部這樣的概念。

第五個主題：優(yōu)衣庫的腦力勞動者文化

當(dāng)看到這句話的時候我非常有感慨，有一個問題想問一下大家，腦力勞動者和體力體力工作者的區(qū)別是什么？如果大家覺得我們坐在辦公室里敲著電腦的屬于腦力勞動者，外面的農(nóng)民工屬于體力工作者的話，那就錯了。優(yōu)衣庫對這樣的文化的解釋是這樣子的：去年是這樣做的，某某企業(yè)也是這樣做的，當(dāng)企業(yè)內(nèi)部開始有這樣思想的時候，就已經(jīng)離破產(chǎn)不遠(yuǎn)了，如果繼續(xù)重復(fù)去年的工作，沒有新的創(chuàng)意，顧客會越來越少。這就是優(yōu)衣庫對于工作的一種示意，背后也就闡釋了對優(yōu)衣庫的員工來講，所有優(yōu)衣庫的員工都是腦力工作者，應(yīng)該每一年做出更有新意的工作，傳統(tǒng)行業(yè)效率低、收入低，而優(yōu)衣庫要做的是高收益、高收入的低科技企業(yè)，在這種服裝的舊產(chǎn)業(yè)里面投入新的方法和新的機(jī)制，而這種新的方法和新的機(jī)制并不止是存在于老板或者是總部里面，而在他們的每一個店員和買一個店長，任何一個職位里面都應(yīng)該要有升級，新的方法和新的機(jī)制，培養(yǎng)敏銳的腦力勞動者，而整個企業(yè)人才的教育也必須鎖定在造就腦力勞動者這一目標(biāo)上面去，換句話來講用兩個字來形容也就是創(chuàng)新，任何崗位、部門、人員對于一個企業(yè)來講，企業(yè)內(nèi)部沒有任何體力勞動者，都可以稱為是腦力勞動者，就好比大家之前聽過的豐田員工也都可以為生產(chǎn)制造提出創(chuàng)意和創(chuàng)新，提升自己的工作效率，提升客戶的滿意度，那對于一個生產(chǎn)線上的人都是如此，如果說我們對于其他部門來講也應(yīng)該有對工作的不斷的總結(jié)、反省對于市場不斷的變化，從細(xì)節(jié)上去升級，如何創(chuàng)新，如果說我們的企業(yè)內(nèi)部缺乏了這種創(chuàng)新升級改造的這種能力，在優(yōu)衣庫看來都是體力勞動者，這樣的企業(yè)是沒有前途的。就意味著看似努力，實(shí)則懶惰。我自己總結(jié)了一段話叫耕牛很努力，但仍然被淘汰了，一個人的工作方法就好比一臺機(jī)器的模具和工藝一樣，如果不去不斷的升級機(jī)器也終將被淘汰，對于一個人來講，深刻的這種反省和反思和客戶的學(xué)習(xí)，就是一臺機(jī)器不斷的升級自己的模具和工藝的過程。

第六個主題：優(yōu)衣庫的爆品

關(guān)于爆品這個話題我們品牌總監(jiān)也專門寫過一篇文章，大家可以來我們新航道品牌營銷策劃的公眾號里面去看，講到這個話題是我沒有想到的，原來一個服裝企業(yè)也可以做出爆品，而且他的爆品比較清晰的有兩個，一個牛仔褲，一個是搖粒絨，一個季度就賣出去了兩千六百萬件的產(chǎn)品，再回到我們身邊的企業(yè)當(dāng)中，像安吉爾它的最大的競爭對手應(yīng)該是沁園，沁園的規(guī)模和總體的體量應(yīng)該是比安吉爾還大，但是為什么消費(fèi)者對于安吉爾，尤其是深圳的市場的青睞感會更強(qiáng)，消費(fèi)者在面對安吉爾和沁園的時候最后選擇安吉爾，后來我就問他你為什么會做出這樣的選擇，消費(fèi)者說：安吉爾高端啊，沁園的終端的導(dǎo)購也說得非常的專業(yè)，說得非常的有道理，但是當(dāng)我下單的時候我卻不知道選擇哪一款，其實(shí)在市場上的電子產(chǎn)品：飛科和飛利浦也存在這樣的問題，就是產(chǎn)品線實(shí)在太多了，產(chǎn)出了消費(fèi)者能夠選擇的能力范圍，知道你好，但是不知道哪一款產(chǎn)品更加的適合你，這時候消費(fèi)者就會選擇更為簡單的：安吉爾的A6吧，這是他們的主打，這個應(yīng)該不會錯吧，這個時候大家應(yīng)該思考的是我們企業(yè)當(dāng)中的核心產(chǎn)品是什么？如果沒有這樣的爆品的話對于消費(fèi)者的選擇也會很有壓力。

第七個主題：利潤上不去簡單的來說就是失敗了

很多的企業(yè)會問到這樣一個話題，企業(yè)在什么樣的一個階段下是需要去做品牌策劃？以前這樣的問題還蠻難，現(xiàn)在終于知道了答案了，在利潤上不去的時候，你就應(yīng)該從戰(zhàn)略的梳理，產(chǎn)品的系列的劃分以及營銷推廣和第三方的咨詢機(jī)構(gòu)幫助你做重新的梳理了。回到優(yōu)衣庫的本身，柳井正有這樣的一番話，我們做的工作都是圍繞顧客為中心的，但是我們有些部分的管理者只是檢查手下干的如何，就會把顧客放到次要的位置，遠(yuǎn)離了賣場不接觸顧客，不知道顧客在想什么，在做什么，不接觸商品是否熱銷，你又如何指導(dǎo)你的下屬做出了正確的指示，離賣場越遠(yuǎn)就會更加發(fā)生為了檢查工作而工作危險現(xiàn)象。這句話的背后是優(yōu)衣庫為什么會把店長放在最核心的企業(yè)的經(jīng)營者，而中間卻去掉了大區(qū)經(jīng)理，大區(qū)總監(jiān)的角色的原因，另外一個是在利潤層面：就是不要瘋狂的開店，優(yōu)衣庫曾經(jīng)犯得比較大的一個錯誤就是店開到一個比較大的規(guī)模和數(shù)量的時候，就一定能夠盈利，結(jié)果任然沒有盈利，這個時候優(yōu)衣庫明白了，重新改變了其開店的策略，變成了開一家、鞏固一家，盈利一家的這種方針。在和一些連鎖企業(yè)朋友交流的時候也會建議這樣的方式，稱為區(qū)域招商。

談到優(yōu)衣庫的利潤以及失敗這樣一個話題，還要回到最早企業(yè)成立之時的樣子，優(yōu)衣庫的柳井正繼承了他父親的產(chǎn)業(yè)，接手之前優(yōu)衣庫是一個休閑的男士服裝店，而及時的轉(zhuǎn)型，成為一個自主品牌的休閑服裝之后，自己制造商品，直接向消費(fèi)者銷售以后才躲過了這樣危機(jī)。一個企業(yè)必須要有自己的想法和做法，如果大家不獨(dú)立自主，一直處于一種跟隨狀態(tài)那就是同質(zhì)化等于死，仿效的是大公司也就算了，但是你還仿效一些既沒有成長也沒有盈利的公司。我們在實(shí)際的操作項(xiàng)目的過程中問到客戶，你和消費(fèi)者平時接觸多不多，而這時候客戶的是：我已經(jīng)幾年沒有和我客戶交流過了，根本就不知道他們的需求，這一兩年產(chǎn)品的變化和升級又非常的多，產(chǎn)品開發(fā)怎么來的呢，就是簡單的跟進(jìn)和模仿，根據(jù)經(jīng)銷商的一部分建議，這種情況下是不存在任何的挑戰(zhàn)的，仿造的客戶呢也不知道是什么形態(tài)的企業(yè)，過去和現(xiàn)在不通過挑戰(zhàn)就取得成功的企業(yè)至今還沒有出現(xiàn)過，沒有一家企業(yè)隨波逐流還可以取得成功，而一個一個企業(yè)對老板最大的作用就是如何去引領(lǐng)這種自主、變革，在變革的過程中柳井正也講了：每天都在想改變組織架構(gòu)，我們不是為了組織而工作，我們是要建立起進(jìn)攻型的組織，防守型的組織只要最低限度的人員就可以了，企業(yè)的定位一旦明確，方向一旦明確，組織架構(gòu)就會建立起根據(jù)定位來布局的策略，這地方我缺什么兵和缺什么人。有些時候我們在服務(wù)企業(yè)的過程當(dāng)中，企業(yè)就會講我的人手是不夠，其實(shí)這里恰恰是我們要反過來想的，因?yàn)槲医⑹裁礃拥哪繕?biāo)，而我應(yīng)該配備什么樣的組織人員和組織架構(gòu)，增進(jìn)新的人手和專業(yè)性的人才，而不是為了組織而組織，沒有這個組織我就干不了，有些事情是要被顛覆過來的。

第八個主題：失敗也是分等級的

有一個失敗叫做成功的失敗，當(dāng)聽到這句話的時候，我自己也是一個企業(yè)的經(jīng)營者，我覺得非常的打動人心，好的失敗是會給下一步帶來借鑒，所以失敗的品質(zhì)非常的重要，這就叫做成功的失敗，很多企業(yè)還在憑借著自己的一點(diǎn)積蓄在近一部的掙扎之中，如果不能正視眼前的失敗，只會讓企業(yè)重蹈覆轍，而在企業(yè)的執(zhí)行和推進(jìn)過程當(dāng)中好的方案一定能夠執(zhí)行，執(zhí)行當(dāng)中獲得體會是最重要的，包括犯錯，只要能夠及時的糾正，如果是不懂或者是徘徊，那失敗的品質(zhì)是很低的，柳井正在企業(yè)經(jīng)營當(dāng)中說：企業(yè)的經(jīng)營者應(yīng)該像魔鬼般鍛煉自己的下屬，有更高規(guī)格的要求，對員工所做的事情應(yīng)該是最高的標(biāo)準(zhǔn)上去衡量，如果不是這樣，公司也是不能進(jìn)步，經(jīng)營者不能蜻蜓點(diǎn)水，而一定要追究問題的本源。

優(yōu)衣庫在最開始創(chuàng)立到發(fā)展至今有五十年的歷史，原本說道優(yōu)衣庫的年齡會讓人覺得有點(diǎn)恐懼，這種優(yōu)衣庫的成功不值得大家學(xué)習(xí)和借鑒，因?yàn)槿思业捏w量太大了，但是如果說到他五十歲的時候，你應(yīng)該可以知道自己還算年輕，而年輕就是一種資本，而對于我們大部分企業(yè)來講還應(yīng)該在起跑線上，后面還有大把的機(jī)會經(jīng)歷這種挫折和挑戰(zhàn)，而對于企業(yè)來講應(yīng)該建立更加長遠(yuǎn)的而非短期利益的戰(zhàn)略目標(biāo)去發(fā)展自己的企業(yè)。

最后優(yōu)衣庫的分享就到此結(jié)束了，謝謝大家！