吳京代言的飲料品牌易主，確實引起了網友的廣泛關注和討論，可以說是“驚”了不少人。這種情況的發(fā)生，背后可能有多方面的原因，也反映了當前品牌代言市場的動態(tài)和變化。
以下是一些網友可能感到驚訝的原因，以及事件可能涉及的因素：
"網友感到驚訝的原因："
1. "吳京的國民度和影響力：" 吳京作為華語影壇的領軍人物，尤其是《戰(zhàn)狼》系列和《流浪地球》系列的成功，讓他擁有極高的國民度和強大的粉絲基礎。他的代言選擇通常被認為具有很高的含金量，品牌方也愿意支付高額費用。 2. "品牌與明星的契合度：" 吳京的形象通常與硬朗、愛國、陽剛、成功等特質聯系在一起，這與他代言的飲料品牌（例如之前的康師傅冰紅茶）在某種程度上是契合的。品牌易主，意味著這種“強強聯合”的印象被打破，讓粉絲感到意外。 3. "商業(yè)價值的體現：" 吳京的代言價值很高，這意味著原品牌可能獲得了巨大的商業(yè)成功。因此，當品牌易主時，人們會好奇是什么原因導致原品牌不再續(xù)約，以及新品牌能帶來什么。 4. "“易主”的突然性或不確定性：" 如果沒有提前的官方公告，或者更換過程顯得比較突然，網友會更容易感到驚訝?？赡軙聹y是合同到期、出現負面事件、或者商業(yè)

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01、國民飲料成了“獵物”

KKR方面對媒體表示：“無法提供更多評論?！?/span>

大窯方面告訴《財經天下》：“您所關注的事項我們目前不便評論。后續(xù)有進展將第一時間與您分享，一切以官方信息為準?！边@與它之前明確否認被可口可樂、維維股份收購的態(tài)度大相徑庭。

大窯被KKR收購的消息傳開后，消費者在社交媒體上的吐槽聲如沙塵暴般席卷，形成了一場針對“資本收割民族品牌”的集體聲討。

▲圖源/小紅書

對馮強來說，大窯是三輪車逆襲的草根圖騰。還有消費者認為，在過去的歷史中，外資收購的國產飲料，少有發(fā)展得好的。

這并非無稽之談。2000年，樂百氏被法國達能收購后雪藏15年，2016年樂百氏回歸，但錯失黃金發(fā)展期，淪為邊緣品牌，2023年年銷不足2億元。1994年被美國百事可樂收購的天府可樂同樣如此。2016年回購商標后艱難復興，區(qū)域小眾，年銷不足1億元。

令消費者在意的，還有大窯創(chuàng)始人王慶東矛盾的言行。不可否認，王慶東是有幾板斧的。過去幾十年，這個掌門人將用戶思維運用得淋漓盡致，如從三輪車起步，聚焦餐飲需求，用520ml玻璃瓶解決“喝不痛快”的痛點，還用渠道賦能，如讓利經銷商構建“幾十萬終端”，讓大窯從一眾本土品牌里殺出重圍。

更重要的一點是，王慶東還賦予大窯“國民汽水”的文化屬性，引起消費者的追捧與共鳴。2019年王慶東宣稱“絕不賣給外資”。2023年執(zhí)行董事再次強調“100%純民營”，并通過各種手段強化品牌的國產形象。這一年，大窯繼續(xù)簽約吳京作為品牌代言人，并持續(xù)通過電視廣告、社交媒體擴大曝光，強化“國民汽水”定位。大窯的核心用戶中25~45歲的男性占比達67%，與吳京的粉絲群體重合度高。

吳京因《戰(zhàn)狼》《長津湖》等作品累積280多億票房，塑造了“堅韌、熱血”的國民英雄形象，與大窯“豪爽、實在”的產品氣質高度契合。實際上，在代言人吳京國民形象的助力下，大窯2023年營收達到32億元，超越冰峰和北冰洋，躋身碳酸飲料前三。大窯的經銷商也從200家暴增至1600家，在31省覆蓋超30萬家餐飲終端。

大窯干得風生水起之時，王慶東為何棄自己的承諾于不顧，甘愿讓大窯成為KKR的“獵物”？在資深業(yè)內人士任清看來，這一決策看似矛盾，實則是多重壓力與資本誘惑下的權衡。

02、創(chuàng)始人的“食言之痛”

大窯520ml的玻璃瓶，雖然滿足北方“量大解膩”的需求，但玻璃瓶的物理特性（運輸半徑僅500公里）成為南下擴張的致命枷鎖。為突破限制，王慶東很多年前就啟動“重資產戰(zhàn)略”，在全國投建7大生產基地。其中的投入不可謂不大：陜西單廠投資12.6億元，山東、安徽等基地耗資均超10億元。

到2024年，大窯工廠網絡雖然覆蓋31省，但巨額投入影響企業(yè)現金流，負債率高達60%。這背后，是投入與產出不成正比：陜西年產能僅6億元，南方市場滲透率仍不足10%。渠道護城河的單一，又讓大窯雪上加霜。眾所周知，大窯絕對大部分銷量來自餐飲終端，其成功秘訣在于“讓利渠道”：終端店主銷售一瓶大窯利潤可達2.7~3.7元（可樂僅1.2~2.2元），可觀的返利政策讓幾十萬小店成為“編外推銷員”。

然而，2024年起，華潤、燕京等啤酒巨頭，以1.6元/瓶的進貨價（大窯為2.5元）低價切入市場，直接沖擊大窯的利潤根基。當性價比優(yōu)勢被對手碾壓，渠道忠誠度迅速瓦解。與此同時，元氣森林以“0糖”概念席卷市場，也對大窯造成了沖擊，為了應對被動的局面，大窯推出了無糖茶和果茶等新品，但南方消費者不買賬，北方市場增長乏力，轉型步伐沉重而遲緩。

▲圖源/小紅書

到目前為止，大窯雖然將無糖產品種類占比拉升，但其營收占比僅8%（行業(yè)均值35%）。

到2025年，大窯雖然以2.42%的市場份額位列第三，但增速已從2023年的15%下滑至2025年第一季度的4.35%，而可口可樂和百事可樂合計占據中國碳酸飲料92%的市場。除此之外，大窯還面臨地域失衡的困境：北方市占率45%，南方不足10%。在“兩樂”渠道補貼戰(zhàn)的圍剿下，大窯獨立擴張之路越來越難。

任清告訴《財經天下》，面對大窯的重重困境，王慶東選擇賣大窯實為絕境中的最優(yōu)解。如果出售85%的股權，王慶東一次性變現數億美元，遠超IPO減持的周期風險。保留少部分股權則是為團隊留一條退路。

對KKR而言，大窯的價值在于其深耕餐飲渠道的網絡——覆蓋幾十萬終端的下沉市場通道?！癒KR可向大窯注入資金破解南方建廠難題，并借其全球供應鏈降本，這正是大窯獨立運營無法企及的資源?！比吻宸治龅?。除此之外，大窯這種“高頻剛需”的終端動銷能力，每年將為KKR提供幾個億的經營性現金流。

在任清看來，一些國民飲料品牌被外資收購后發(fā)展不盡如人意，王慶東并非不知，但若固守“民族品牌”標簽拒絕資本，大窯或重蹈冰峰偏安西北、健力寶管理失控的覆轍，“當企業(yè)規(guī)模超出創(chuàng)始人管理半徑時，情懷不得不讓位于專業(yè)資本”。

那為何此次收購的主角，是美國私募巨頭KKR而非其他中資機構？

從本質上來說，是基于KKR在資本實力、戰(zhàn)略資源、交易設計及風險規(guī)避上的綜合優(yōu)勢。以資本實力為例，截至2025年，KKR管理資產規(guī)模達6640億美元，其收購大窯的現金支付能力超過其他競購方。另外，中資機構多傾向分階段注資或捆綁對賭條款，無法滿足大窯的急迫資金需求。換句話來說，KKR是能“當場開大額支票”且一次性支付現金的金主。

2025年消費板塊估值低迷之際，多數資本持觀望態(tài)度，但KKR一季度募資305億美元，逆勢加碼中國消費市場。這種“低谷掃貨”的策略與大窯急需資金突破瓶頸的訴求高度契合，而其他機構更傾向于投資健康飲品等風口領域，對大窯的傳統(tǒng)高糖模式存疑?！爱a業(yè)資本如傳言的維維股份，或聚焦健康科技的互聯網資本騰訊等，似乎也顯得資金實力不足，以及缺乏長期消耗戰(zhàn)的決心?！比吻逄寡?。

03、估計不會被雪藏

當得知大窯被賣給KKR時，內蒙古消費者宋松顯得冷靜一些，他告訴《財經天下》，雖然對于被賣內心有一些遺憾，畢竟是從小喝到大的飲料，只要不像樂百氏一樣被雪藏就好，“作為普通老百姓，還是希望這個品牌一直存在”。

對馮強來說，他最不希望看到的是：大窯短時間內出現質量問題，或者資本方頻繁轉手，以及管理層內斗、經營出現重大失誤，導致最終破產倒閉，“有這么個企業(yè)，也能吸納不少就業(yè)?！?/span>

那么，被外資KKR收購后，大窯將何去何從？KKR模式是“控股改造→增值轉售”，也因此，“達能式雪藏樂百氏的情況，不大可能在大窯上出現?！比吻逭J為。

KKR接盤大窯的確是把雙刃劍。KKR資金注入后，可加速大窯南方生產基地建設，解決大窯獨立運營時“重資產拖累現金流”的困局。借助KKR的全球渠道網絡，大窯還能試水東南亞市場，如印尼、越南等，復制“王老吉涼茶”出海路徑。通過KKR全球采購網絡，大窯還可壓降阿斯巴甜、PET塑料粒子成本。如PET塑料粒子國際采購價較國內低15%~20%。

除“國民汽水”的人設崩塌外，大窯還面對另一些挑戰(zhàn)。KKR投資集團合伙人孫錚曾表示，KKR經典的投資策略就是買來一個比較復雜、主營業(yè)務不突出、特點不鮮明的企業(yè)，幫助它梳理業(yè)務，非主營業(yè)務該關的關掉，該賣的賣掉，最終突出主營業(yè)務，成為卓越企業(yè)。

▲圖源/小紅書

這對大窯的原有業(yè)務來說是不妙的。畢竟，大窯近年拓展的果蔬汁、植物蛋白飲料等幾大品類中，由于區(qū)域屬性過強，全國化受阻等原因，沙棘汁等區(qū)域產品銷量占比不足5%，“這有可能成為首批裁撤對象，為大窯的全國化與健康化轉型讓路。”任清解釋道，參考KKR收購美國西夫緯超市后砍掉45%非核心業(yè)務的案例。

那么，大窯原有團隊又將何去何從？紅星資本局報道稱，大窯方面表示，目前經營團隊穩(wěn)定，公司業(yè)務有序開展。未來一切決策都將圍繞品牌長遠發(fā)展以及為消費者提供更好的產品與服務，全國化及年輕化戰(zhàn)略不會有任何變化。

從目前來看，還剩下少部分股權的王慶東，其角色將從實際控制人，轉變?yōu)榧婢邉?chuàng)始人象征意義與資本約束下的職業(yè)經理人。這一轉變使其決策權受到一定限制，“在同股同權的原則下，KKR在董事會席位、戰(zhàn)略決策如并購、融資上擁有一票否決權，王慶東的投票權已喪失實質性制衡力?！比吻逭J為。

畢竟，按照KKR過往風格，其會派駐高管接管一些關鍵部門，比如財務、供應鏈以及市場戰(zhàn)略等?！巴鯌c東未來的職責大概率是聚焦于品牌文化傳承與內部運營，例如維護北方餐飲渠道關系、參與產品地域化調整等具體事務?！比吻逄寡?。

盡管控制權受限，但王慶東仍可通過一些方式間接左右決策。如渠道關系綁定，大窯77.6%銷量依賴餐飲終端，王慶東與北方經銷商的“人情網絡”。在涉及品牌調性，如保留玻璃瓶包裝、北方slogan時，王慶東也可憑借“品牌靈魂人物”身份爭取空間。

如果此次交易完成，從短期來看，王慶東仍是北方市場的“定海神針”，但決策需服從KKR的財務目標。從長期來看，王慶東的角色將跟隨大窯的基本面而定。比如大窯的業(yè)績狀況、KKR的動刀策略等等。盡管王慶東在大窯易主的文件上簽下名字時，他交換的不僅是股權，而是以退為進，但在不少業(yè)內人士包括任清看來，大窯未來的走向，關鍵還得看KKR的態(tài)度。

KKR若僅視大窯為“現金流工具”，其結局或是又一個資本套利標本。但若愿保留草根靈魂的微光，或可締造中國消費品牌涅槃的新范式?！暗高@場交易背后不是消除來路，而是讓根系蔓延至更遠的土壤?！?/span>

（文中人物馮強、任清、宋松為化名）

（作者 | 易浠，編輯 | 吳躍，圖片來源 | 視覺中國，本內容來自財經天下WEEKLY）