盤(pán)點(diǎn)中國(guó)知名的餐飲連鎖品牌，以下是一些具有代表性的例子，涵蓋了不同品類(lèi)：
1. "肯德基 (KFC)" - 全球知名快餐連鎖，在中國(guó)市場(chǎng)深耕多年。 2. "麥當(dāng)勞 (McDonald's)" - 全球第二大快餐連鎖，在中國(guó)市場(chǎng)發(fā)展迅速。 3. "德克士 (Dicos)" - 中國(guó)本土快餐連鎖，以炸雞為特色。 4. "真功夫 (Real Kungfu)" - 連鎖快餐，主打蒸飯?zhí)撞汀?5. "永和大王 (Yonghe King)" - 連鎖中式快餐，提供豆?jié){、油條、飯團(tuán)、面食等。 6. "老鄉(xiāng)雞 (Laoxiangji)" - 連鎖快餐，主打雞湯、米飯、面食等中式快餐。 7. "賽百味 (Subway)" - 全球知名的潛艇堡快餐連鎖。 8. "必勝客 (Pizza Hut)" - 全球知名比薩連鎖。 9. "達(dá)美樂(lè) (Domino's)" - 全球知名比薩連鎖。 10. "西貝莜面村 (Xibei Youmian Cun)" - 連鎖西北菜餐廳，以莜面、牛羊肉為主。 11. "海底撈 (Haidilao)" - 以火鍋聞名，服務(wù)體驗(yàn)極佳，全球擴(kuò)張迅速。 12. "呷哺呷哺 (Xiabu Xiabu

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看完這份2025年的餐飲數(shù)據(jù)，我有點(diǎn)心慌。蜜雪冰城5.3萬(wàn)家門(mén)店，上半年?duì)I收148.7億元，凈利潤(rùn)同比增長(zhǎng)44.1%；瑞幸門(mén)店已超2.6萬(wàn)家，營(yíng)收增長(zhǎng)接近50%；與此同時(shí)，海底撈在上半年還能實(shí)現(xiàn)207億元營(yíng)收，而呷哺呷哺卻錄得凈虧損。說(shuō)實(shí)話(huà)，這些數(shù)字背后藏著三個(gè)變化，決定了未來(lái)誰(shuí)能繼續(xù)活下去，誰(shuí)會(huì)被市場(chǎng)淘汰。

首先是“規(guī)模+效率”仍然是王道?？疵垩┍恰⑷鹦液望湲?dāng)勞的快速擴(kuò)張，不難發(fā)現(xiàn)，門(mén)店數(shù)量不是簡(jiǎn)單的堆砌，而是以標(biāo)準(zhǔn)化供應(yīng)鏈、輕資產(chǎn)加盟和數(shù)字化運(yùn)營(yíng)做支撐。我的一個(gè)朋友小李，去年加盟了一個(gè)全國(guó)連鎖的茶飲品牌，他告訴我，品牌給到的統(tǒng)一原料、線(xiàn)上點(diǎn)單系統(tǒng)和短期營(yíng)銷(xiāo)補(bǔ)貼，把新店的試錯(cuò)成本壓得很低。換句話(huà)說(shuō)，你如果沒(méi)有一套能復(fù)制的供應(yīng)鏈和數(shù)字化玩法，就很難靠規(guī)模跑通現(xiàn)金流。

其次是“路子分化”更加明顯。高頻低價(jià)路線(xiàn)像蜜雪冰城，用體量做護(hù)城河；中高端路線(xiàn)像星巴克和部分新茶飲，則在口碑和體驗(yàn)上下功夫；還有像海底撈那樣，通過(guò)多品牌矩陣和服務(wù)延伸來(lái)分?jǐn)傦L(fēng)險(xiǎn)。我身邊另一個(gè)案例是同事張姐，她在三線(xiàn)城市開(kāi)過(guò)一家小型火鍋店，起初靠獨(dú)特口味和優(yōu)質(zhì)服務(wù)吸引回頭客，但沒(méi)能形成規(guī)模復(fù)制，疫情一來(lái)現(xiàn)金鏈斷裂，最后不得不轉(zhuǎn)讓。這個(gè)對(duì)比很直接：?jiǎn)蔚陜?yōu)秀固然重要，但沒(méi)有復(fù)制能力，抗風(fēng)險(xiǎn)能力就薄弱。

再者是“出海與本土化”的博弈。麥當(dāng)勞、星巴克等國(guó)際品牌在中國(guó)繼續(xù)擴(kuò)張，但瑞幸、蜜雪冰城、古茗這樣的中國(guó)品牌也在向海外跑馬圈地。關(guān)鍵并不是誰(shuí)先到，而是誰(shuí)能把產(chǎn)品和運(yùn)營(yíng)模式本土化。比如某國(guó)際披薩品牌在中國(guó)調(diào)整口味、改配送半徑后生意反而更好；相反，有些盲目復(fù)制總部菜單的品牌在本地市場(chǎng)被邊緣化。說(shuō)白了，懂中國(guó)消費(fèi)者的細(xì)節(jié)，比單純的資本投入更值錢(qián)。

再說(shuō)消費(fèi)者視角?，F(xiàn)在的消費(fèi)者既想便宜又想體驗(yàn)，這看似矛盾，但給了兩類(lèi)機(jī)會(huì)：一類(lèi)是極致性?xún)r(jià)比，另一類(lèi)是差異化體驗(yàn)。我的鄰居老王每天早上都買(mǎi)蜜雪冰城的奶茶，因?yàn)楸阋擞址€(wěn)定；而我有個(gè)朋友每周要去一次高端咖啡店，聊天和拍照更像是一種社交貨幣。餐飲品牌如果同時(shí)想滿(mǎn)足兩類(lèi)需求，就必須做出選擇，否則就可能像某些看起來(lái)“中庸但無(wú)特色”的品牌一樣，被兩端消費(fèi)者都嫌棄。

從創(chuàng)業(yè)和投資角度來(lái)看，該怎么看清這場(chǎng)賽局？先別被門(mén)店數(shù)或營(yíng)收數(shù)字沖昏頭。正確的做法是把目光放回單店經(jīng)濟(jì)：每家店的日均GMV、毛利率、人力成本和租金占比，才是真正決定能不能活下去的生意參數(shù)。我認(rèn)識(shí)的一位小型連鎖創(chuàng)始人，在融資前把這套數(shù)字算得很清楚，最后以三年的時(shí)間把單店盈利周期從18個(gè)月壓到9個(gè)月，才獲得資本認(rèn)可。反之，那些只會(huì)講品牌概念卻不愿意做細(xì)節(jié)拆分的項(xiàng)目，證明了商業(yè)模式的脆弱性。

最后談兩個(gè)可以馬上落地的建議。作為創(chuàng)業(yè)者或加盟店主，別把盲目擴(kuò)張當(dāng)成萬(wàn)能鑰匙，先做兩個(gè)試點(diǎn)，把供應(yīng)鏈、數(shù)字化和本土化門(mén)店模型跑通，確認(rèn)單店盈利后再快速?gòu)?fù)制。作為普通消費(fèi)者，學(xué)會(huì)用消費(fèi)記錄去判斷品牌的長(zhǎng)期能力：頻繁打折、鋪店速度過(guò)快但服務(wù)崩塌的品牌，短期可能占便宜，但長(zhǎng)期更容易出問(wèn)題。反正我是這么覺(jué)得，餐飲行業(yè)沒(méi)有一夜之間的成功，只有日復(fù)一日把每一個(gè)細(xì)節(jié)做好才能撐起規(guī)模。

這些數(shù)據(jù)并非冷冰冰的表格，而是在告訴我們一個(gè)現(xiàn)實(shí)：餐飲的生意越來(lái)越像“資本+運(yùn)營(yíng)+場(chǎng)景”三者的協(xié)奏。接下來(lái)兩年會(huì)有更多品牌被洗牌，也會(huì)有新的品牌靠精準(zhǔn)定位和快速執(zhí)行殺出血路。你如果想要在餐飲里搏一把，先決定你是做“跑量型”、還是做“體驗(yàn)型”，然后把時(shí)間花在把單店的數(shù)學(xué)算清楚上，而不是只盯著門(mén)店數(shù)和炫目的營(yíng)收數(shù)字。

你身邊有沒(méi)有因?yàn)榧用?、投資或經(jīng)營(yíng)某個(gè)餐飲品牌而成敗兩極分化的故事？說(shuō)說(shuō)你的經(jīng)歷和看法吧。

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