這是一個關(guān)于濰柴集團及其“用包容打敗偏見”理念的解讀和闡述：
"濰柴集團：以包容之姿，破偏見之困"
“用包容打敗偏見”，這不僅僅是一句口號，更是濰柴集團（Weichai Group）在激烈的市場競爭和復(fù)雜的社會環(huán)境中，所展現(xiàn)出的戰(zhàn)略智慧和企業(yè)文化的核心體現(xiàn)。濰柴作為中國乃至全球領(lǐng)先的發(fā)動機和裝備解決方案供應(yīng)商，其成功并非偶然，其中，“包容”扮演了至關(guān)重要的角色。
"為什么需要“打敗偏見”？"
1. "行業(yè)特性與挑戰(zhàn)：" 拖拉機、工程機械、發(fā)電設(shè)備等是濰柴的主營業(yè)務(wù)領(lǐng)域。這些行業(yè)往往與“傳統(tǒng)”、“重工業(yè)”、“高污染”等標(biāo)簽掛鉤。在產(chǎn)業(yè)升級、環(huán)保趨嚴、消費者認知變化的背景下，外界（包括投資者、消費者、政策制定者）可能對濰柴產(chǎn)生固化或負面的偏見。 2. "企業(yè)轉(zhuǎn)型壓力：" 從傳統(tǒng)的裝備制造商向新能源、智能化、高端化轉(zhuǎn)型是所有傳統(tǒng)工業(yè)巨頭的必經(jīng)之路。這個過程充滿挑戰(zhàn)，外界可能基于過去的印象，質(zhì)疑濰柴轉(zhuǎn)型的決心和能力，形成“轉(zhuǎn)型困難論”等偏見。 3. "內(nèi)部多元化需求：" 濰柴擁有龐大的員工隊伍，涵蓋研發(fā)、生產(chǎn)、銷售、管理等不同領(lǐng)域，來自不同地域、不同背景、不同年齡段的人才匯聚于此。如何讓不同背景的人都能發(fā)揮價值、

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濰柴的并購讓博杜安有了新的發(fā)展，現(xiàn)在我們有了更大的愿景！”在法國博杜安動力公司副總經(jīng)理莫茲眼里，這家百年企業(yè)走出困境的命運轉(zhuǎn)折點，就是被濰柴集團收購。

博杜安是一家老牌高端船用發(fā)動機生產(chǎn)企業(yè)。2009年因海運萎縮陷入資不抵債的困境，被濰柴集團收購。但中方團隊第一次走進博杜安時，迎接他們的不是掌聲，而是噓聲——在傲慢和偏見的驅(qū)使下，一些工人打出橫幅明確表示“不歡迎”。

濰柴用實際行動回應(yīng)了質(zhì)疑。

當(dāng)著博杜安所有職工的面，濰柴團隊鄭重承諾：不裁減職工、不轉(zhuǎn)賣企業(yè)，利用濰柴在發(fā)動機領(lǐng)域的積累，幫助博杜安走出困境、實現(xiàn)雙方共贏！在職工們將信將疑的眼光中，這筆收購總算落地。

并購?fù)瓿珊?，濰柴說話算話：將博杜安作為重要產(chǎn)業(yè)拼圖，與國內(nèi)形成研發(fā)、采購、制造、銷售的協(xié)同，使博杜安走出連年虧損的困境。

“我們是來建設(shè)的，不是來‘殺雞取卵’的?！痹慌神v博杜安兩年的濰柴動力副總裁任冰冰曾反復(fù)向員工解釋，博杜安的發(fā)展是雙方的共同目標(biāo)。

濰柴為博杜安注入精細化管理，對落后的生產(chǎn)流程進行再造，曾經(jīng)20多年沒有開發(fā)新產(chǎn)品的博杜安，并購后產(chǎn)品不斷推陳出新。

莫茲說，并購后的博杜安保持了原有的高端品牌形象，重塑了成本和特色的競爭力，產(chǎn)品年銷量是并購前的近20倍，從一家小企業(yè)躍升為業(yè)內(nèi)頂尖企業(yè)并實現(xiàn)盈利，員工收入也水漲船高。

時至今日，博杜安的老朋友們?nèi)猿Ｅc任冰冰聯(lián)系。她說，當(dāng)年反對濰柴入主的員工們，現(xiàn)在對濰柴滿懷著感激之情。

類似的故事，不止一次在濰柴的海外并購中上演。在包容和共贏的目標(biāo)之下，解除偏見的被并購公司，也由被動合作轉(zhuǎn)向主動合作。

濰柴集團執(zhí)行總裁孫少軍介紹，濰柴收購德國林德液壓時，德方股東特意在合同中禁止濰柴將技術(shù)帶入中國。

濰柴投資8000萬歐元，將林德在德國的年產(chǎn)能由15萬臺液壓件提升至25萬臺，并為林德制定“進入全球前兩名”的戰(zhàn)略愿景。此后，德方主動提議在華合資建立分公司。

從收購博杜安開始，濰柴10年來在意大利、德國、美國等國家收購了法拉帝、凱傲、德瑪泰克等多家產(chǎn)業(yè)鏈相關(guān)企業(yè)。這些企業(yè)在被收購時幾乎都處于虧損中，但濰柴按照“戰(zhàn)略統(tǒng)一、資源共享、獨立運營”的原則，推動了被收購企業(yè)的“翻身”，實現(xiàn)了共贏發(fā)展。