“賺錢思路”這個說法很有意思，它通常指的是那些被成功企業(yè)（比如肯德基、麥當(dāng)勞）驗證過的、能夠有效吸引顧客、提升銷售額的商業(yè)策略或營銷模式。這些思路往往不是什么驚天動地的秘密，而是基于對消費者心理、市場規(guī)律和運營效率的深刻理解。
肯德基和麥當(dāng)勞作為全球快餐行業(yè)的巨頭，它們成功的背后確實有很多值得普通人學(xué)習(xí)和借鑒的“賺錢思路”，這些思路主要體現(xiàn)在以下幾個方面：
1. "標(biāo)準(zhǔn)化與規(guī)?；?(Standardization & Scalability):" "揭秘:" 它們有一套極其嚴(yán)格、標(biāo)準(zhǔn)化的操作流程（SOP），從食材采購、加工、烹飪到服務(wù)、清潔，都力求一致。這使得它們能夠快速、高效地復(fù)制門店，實現(xiàn)規(guī)?；瘮U(kuò)張。 "平民應(yīng)用:" 普通人做事情，尤其是想擴(kuò)大業(yè)務(wù)或建立團(tuán)隊時，也需要建立標(biāo)準(zhǔn)化的流程。比如，如果你開網(wǎng)店或做咨詢服務(wù)，把服務(wù)流程、溝通話術(shù)、售后處理等都標(biāo)準(zhǔn)化，就能更容易地培訓(xùn)新人或?qū)崿F(xiàn)遠(yuǎn)程協(xié)作。
2. "產(chǎn)品差異化與組合 (Product Differentiation & Combination):" "揭秘:" 肯德基和麥當(dāng)勞雖然都是快餐，但通過漢堡、炸雞、薯條、飲料等不同品類的產(chǎn)品組合，以及不斷推出新品（如季節(jié)限定、聯(lián)名款），保持吸引力。它們還創(chuàng)造了獨特的品牌形象和文化（如麥當(dāng)勞

相關(guān)內(nèi)容：

前言

咱們逛街時常會發(fā)現(xiàn)一個耐人尋味的現(xiàn)象，看見麥當(dāng)勞的招牌，沒走幾步往往能撞見肯德基星巴克的鄰鋪，常被喜茶、奈雪占據(jù)。

就連手機(jī)賣場里，OPPO和vivo的柜臺也多是“隔岸相望”，更別說房產(chǎn)中介了，一條街上能連開三四家，甚至門對門營業(yè)。

不少人初看會覺得這是“故意內(nèi)卷”，開店本就怕競爭，怎么還非得湊在一起？

但熟悉商業(yè)邏輯的人會明白，這并非商家盲目跟風(fēng)，反而是經(jīng)過精準(zhǔn)計算的生存策略。

尤其對想創(chuàng)業(yè)開小店、或是想理解商業(yè)底層邏輯的人來說，弄透這套邏輯，能避開不少“想當(dāng)然”的坑。

現(xiàn)實中，很多小餐飲店老板總想著“避開競爭”，把店開在人流稀疏的新小區(qū)，

結(jié)果連“讓用戶發(fā)現(xiàn)自己”都成了難題，往往撐不過半年就閉店。

其實反過來想，那些“冤家聚頭”的地方，早已解決了生意的核心問題：人流在哪兒，如何讓用戶最容易找到你。

“冤家”聚頭

在不少城市的老商業(yè)街，都能看到麥當(dāng)勞與肯德基的“位移故事”。

早年間，它們常分布在街道兩端：麥當(dāng)勞可能靠近菜市場，承接日常采購的人流；肯德基則挨著電影院，瞄準(zhǔn)休閑消費的群體。

彼時兩者各守一塊流量地，看似“井水不犯河水”，各自分得一半客源，競爭壓力也小，表面上十分和諧。

但沒過多久，變化就會發(fā)生：麥當(dāng)勞往往會先向街道中間的商圈挪位，可能只是200米的距離，卻能覆蓋原本屬于肯德基的、靠近商圈的流動人流——商圈的高頻客流，既能帶來更多“隨機(jī)消費”，也能截胡一部分原本要去電影院的潛在顧客。

肯德基自然不會坐視客源流失，很快也會調(diào)整位置，甚至直接開到麥當(dāng)勞隔壁的商鋪。最終，兩家店緊緊相鄰，連門頭間距都可能不足十米。

這種現(xiàn)象在奶茶行業(yè)更為明顯。城市里的美食街區(qū)，往往從第一家蜜雪冰城開業(yè)開始，后續(xù)古茗、CoCo等品牌會陸續(xù)入駐，且多選擇與前者相鄰的鋪位。

按常理推測，同類店鋪扎堆會分流客源，但實際情況是，這些集中的奶茶店會逐漸形成“奶茶打卡區(qū)”：用戶本只想買一杯奶茶，看到多家店鋪集中，反而會產(chǎn)生“對比選擇”的心理，糾結(jié)“今天喝果茶還是奶蓋”，反而帶動了整體的消費頻次。

這背后藏著高頻消費行業(yè)的隱性邏輯：對用戶而言，選擇快餐、奶茶這類高頻消費品時，“減少決策成本”是關(guān)鍵。

如果店鋪分散在不同區(qū)域，用戶可能會因“懶得跑路”而放棄消費；但集中在一起時，用戶不用多花時間尋找，就能完成對比選擇，自然更愿意駐足。

對商家來說，扎堆不是為了“互相掐架”，而是先共享一個“流量池”——先讓用戶聚集到這里，再通過產(chǎn)品、價格、服務(wù)的差異爭奪客源，這比自己孤零零守著冷清地段，連“被發(fā)現(xiàn)”的機(jī)會都沒有要強(qiáng)得多。

就像房產(chǎn)中介，一條街連開幾家，反而會讓用戶形成“這里房源多、選擇廣”的認(rèn)知，主動往這片區(qū)域聚攏，各家再憑借房源質(zhì)量和服務(wù)爭取客戶，總比單家店守著冷清街道更有生存空間。

博弈真相

這種“扎堆現(xiàn)象”，在經(jīng)濟(jì)學(xué)中被稱為“霍特林法則”，其本質(zhì)是一場圍繞“流量與距離”的商業(yè)博弈。

我們可以通過一個經(jīng)典場景理解其核心邏輯：假設(shè)一條1公里長的街道，兩側(cè)均為居民區(qū)，中間是商圈，所有有消費需求的用戶，都會從住所向街道中間的商圈移動。

最初，麥當(dāng)勞與肯德基分別開在街道的東西兩端，各覆蓋500米范圍的客源，平分街道人流，競爭壓力最小，看似是“最優(yōu)平衡”。但商業(yè)的本質(zhì)是追求利益最大化。

麥當(dāng)勞會發(fā)現(xiàn)，只要向街道中間挪動一段距離（比如到距離東頭300米、距離中間200米的位置），就能覆蓋原本屬于肯德基的、靠近商圈的核心人流，同時還能承接更多從東頭居民區(qū)前往商圈的用戶。

這種移動必然引發(fā)肯德基的反擊：若不調(diào)整位置，自己的核心客源會被持續(xù)分流，最終只能選擇向中間挪動，甚至直接靠近麥當(dāng)勞的鋪位。

經(jīng)過幾輪博弈，兩家店最終會緊緊相鄰在街道中間——此時，無論用戶從街道哪一端出發(fā)，到兩家店的距離基本一致，誰也無法再通過位置占據(jù)優(yōu)勢，反而形成了新的“平衡狀態(tài)”，平分整個街道的人流。

不過，霍特林法則并非適用于所有行業(yè)，它有明確的適用邊界：僅針對同質(zhì)化程度高、用戶對距離敏感的行業(yè)，比如快餐、便利店、手機(jī)賣場等。這類行業(yè)的用戶忠誠度較低，選擇時更看重“便利性”而非“品牌忠誠度”，因此位置成了核心競爭要素。

而像奢侈品、高端餐飲、定制服務(wù)等行業(yè)，則很少出現(xiàn)扎堆現(xiàn)象——這類行業(yè)的用戶更看重品牌調(diào)性、產(chǎn)品品質(zhì)或服務(wù)體驗，對距離不敏感，且高客單價決定了用戶愿意為“優(yōu)質(zhì)體驗”多花時間，自然無需通過扎堆爭奪流量。

值得注意的是，這場博弈的最終結(jié)果（扎堆），并非“用戶最優(yōu)解”，而是“商家最穩(wěn)定解”。從用戶角度看，若兩家店分別開在街道1/4和3/4的位置（即距離東頭250米、距離西頭250米處），所有用戶到最近店鋪的距離都會最短，體驗最佳。

但從商家角度看，優(yōu)先考慮的是“不被對手搶占核心流量”，而非“用戶便利最大化”。

若一方選擇在1/4處開店，另一方只要向中間挪動，就能搶占更多客源，因此最終只能走向“扎堆中間”的穩(wěn)定狀態(tài)。這正是商業(yè)理性的必然結(jié)果：商家首先要保證“不被淘汰”，再談“優(yōu)化體驗”。

法則不是萬能公式

霍特林法則的生效，有一個重要前提：商家之間互不溝通、互不合作，僅以自身利益最大化為目標(biāo)。

若兩家商家達(dá)成合作（比如約定“不搶占核心鋪位”“共同劃分客源區(qū)域”），則“扎堆現(xiàn)象”可能不會出現(xiàn)。

但現(xiàn)實中，商業(yè)競爭多是“零和博弈”，尤其在同質(zhì)化行業(yè)，沒有商家愿意主動放棄核心流量，因此“互不合作”是常態(tài)，扎堆也成了普遍結(jié)果。

理論上，霍特林法則有一個“用戶與商家雙贏”的最優(yōu)解：兩家店分別開在街道1/4和3/4的位置，既能平分人流，又能讓所有用戶到店鋪的平均距離最短，實現(xiàn)“效率最大化”。但在現(xiàn)實中，這個最優(yōu)解很難落地，核心原因在于“現(xiàn)實變量的干擾”。

一是商鋪供給限制。很多街道的商鋪分布并非均勻，比如街道1/4處可能是綠化帶、居民區(qū)入口或公共設(shè)施，根本沒有可租賃的商鋪；而中間商圈的鋪位雖多，但租金成本高，商家只能在“可獲得的鋪位”中選擇最優(yōu)解，而非理論上的“最佳位置”。

二是區(qū)域功能定位差異。若街道并非“純居住+商圈”的結(jié)構(gòu)，而是包含學(xué)校、醫(yī)院、寫字樓等不同功能區(qū)，人流走向會變得復(fù)雜。

比如學(xué)校附近的便利店，即使理論上該開在1/4處，但實際只有學(xué)校門口有穩(wěn)定人流，商家只能扎堆在學(xué)校周邊，而非追求理論上的最優(yōu)位置。

三是租金成本壓力。核心商圈的鋪位租金往往是邊緣區(qū)域的數(shù)倍，小商家可能無力承擔(dān)中間商圈的租金，只能選擇在核心商圈周邊的次級區(qū)域扎堆，形成“次級扎堆帶”。

比如不少城市的商圈外圍，會聚集大量平價快餐、小超市，就是因為商家既想靠近商圈流量，又難以承擔(dān)核心區(qū)域租金。

這也給創(chuàng)業(yè)者提了個醒：運用霍特林法則時，不能生搬硬套理論，需結(jié)合行業(yè)特性與現(xiàn)實條件。

比如開社區(qū)超市，若小區(qū)門口已有一家超市，無需刻意避開去小區(qū)深處開店，反而可以在門口另一個鋪位開設(shè)。

只要能提供差異化優(yōu)勢（比如增加新鮮蔬果品類、延長營業(yè)時間、提供送貨上門服務(wù)），就能在共享流量的同時，爭奪專屬客源；但若是在人流稀疏的區(qū)域，盲目模仿“扎堆”，則會陷入“無流量可分”的惡性競爭，最終兩敗俱傷。

結(jié)語

說到底，“麥當(dāng)勞挨著肯德基”不是巧合，也不是盲目內(nèi)卷，而是商家在反復(fù)競爭中找到的“最穩(wěn)妥生存策略”：先通過扎堆解決“流量觸達(dá)”問題，再通過差異化競爭留住客戶。

對普通人而言，看懂這套邏輯，不僅能更清晰地理解商業(yè)現(xiàn)象，也能在創(chuàng)業(yè)或消費決策中少走彎路——畢竟，好的商業(yè)選擇，從來不是“避開競爭”，而是“在競爭中找到自己的生存空間”。