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文 | 刀客Doc

01

8月底，根據(jù)AdAge報(bào)道，電信運(yùn)營商T-Mobile將不再讓電通擔(dān)任其在美國的主要?jiǎng)?chuàng)意代理機(jī)構(gòu)，而是將該機(jī)構(gòu)的大部分職責(zé)轉(zhuǎn)移到公司內(nèi)部。

而就在去年1月，它才剛剛將創(chuàng)意代理業(yè)務(wù)交到電通Dentsu手中。

雖然公開資料未披露T-Mobile去年1月交給電通的創(chuàng)意賬戶具體額度，但可以確認(rèn)的是，它每年廣告投放超過1億美元，這說明并非小規(guī)模品牌創(chuàng)意服務(wù)安排。

這次迅速的調(diào)整也正好疊合了電通自身的經(jīng)營困境，可以說是屋漏偏逢連夜雨。

從最新財(cái)報(bào)看，電通第二財(cái)季錄得約5.4億美元的經(jīng)營損失，相較去年同期有明顯下滑，同時(shí)其 美國與歐洲的國際業(yè)務(wù)出現(xiàn)大額商譽(yù)減記，規(guī)模達(dá)5.8億美元。面對(duì)持續(xù)負(fù)增長環(huán)境，電通宣布裁撤約 8%崗位（約3400人）

代理商在收縮，而廣告主在繼續(xù)擴(kuò)張。

今年以來，越來越多的品牌主開始將代理業(yè)務(wù)做更進(jìn)一步的內(nèi)化，新一輪的in-house浪潮已經(jīng)來了。

根據(jù)行業(yè)媒體LLB小黑書的報(bào)道，卡夫亨氏旗下的in-house創(chuàng)意機(jī)構(gòu)TheKitchen，從2020年起就進(jìn)入了快速成長周期。短短三年，從服務(wù)4個(gè)品牌擴(kuò)展到19個(gè)，團(tuán)隊(duì)規(guī)模突破135人。負(fù)責(zé)人湯姆·埃文斯(TomEvans)在接受的時(shí)候說：到2025年，thekitchen已經(jīng)負(fù)責(zé)公司90%品牌的70%媒體創(chuàng)意。今年，還將繼續(xù)擴(kuò)招40個(gè)崗位。

今年7月，聯(lián)合利華在啟動(dòng)了新的AI設(shè)計(jì)工作室計(jì)劃，計(jì)劃到2026年在全球設(shè)立21家由人工智能輔助的圖形設(shè)計(jì)工作室，命名為Sketch Pro。工作室將被整合到聯(lián)合利華的辦公地點(diǎn)，目的在支持其家庭護(hù)理品牌。每個(gè)Sketch Pro團(tuán)隊(duì)由平面設(shè)計(jì)師、動(dòng)態(tài)設(shè)計(jì)師和項(xiàng)目經(jīng)理組成，這些人員由廣告集團(tuán)IPG提供。

同樣在7月份，樂高旗下in?house創(chuàng)意機(jī)構(gòu)Our LEGO Agency成立了新的業(yè)務(wù)單元OLA Commerce，樂高的inhouse機(jī)構(gòu)從以創(chuàng)意為主的傳統(tǒng) in?house 業(yè)務(wù)，向涵蓋商業(yè)策略、用戶體驗(yàn)、技術(shù)驅(qū)動(dòng)的“創(chuàng)意商務(wù)生態(tài)”方向延伸。

還有更多不那么高調(diào)的公司，也在做著結(jié)構(gòu)性的業(yè)務(wù)遷移。根據(jù)貝恩咨詢的一份廣告主與代理商的關(guān)系報(bào)告，一家未具名的大型飲料品牌，在連續(xù)遭遇外部代理“延遲、錯(cuò)誤、低效”之后，選擇將媒體策略、洞察分析能力收回內(nèi)部，成立新的數(shù)據(jù)與Martech中臺(tái)，同時(shí)將內(nèi)部媒體團(tuán)隊(duì)嵌入各業(yè)務(wù)單元，去中心化，以提升反應(yīng)速度和品牌嵌入程度。

根據(jù)行業(yè)研究機(jī)構(gòu)AdvertiserPerceptions的數(shù)據(jù)，品牌直接掌控的廣告預(yù)算比例正在持續(xù)上升：從2019年的9.7%增長至2024年一季度的28.6%。與此同時(shí)，流向大型廣告集團(tuán)和獨(dú)立代理機(jī)構(gòu)的預(yù)算份額則在逐年下滑。

當(dāng)然，圖表中“品牌直投”并不等同于“內(nèi)部自建團(tuán)隊(duì)”（in-house）承接所有業(yè)務(wù)，但趨勢(shì)已非常明顯：品牌對(duì)于外部代理商的依賴程度正不斷降低，越來越多的營銷資源、策略判斷與內(nèi)容生產(chǎn)能力，正被收歸品牌自身掌控之中。

世界廣告主聯(lián)合會(huì)WFA透露，目前約66%的品牌已有in?house廣告代理系統(tǒng)，另有21%正在規(guī)劃中。數(shù)據(jù)清晰地說明：in?house 正從趨勢(shì)轉(zhuǎn)向常態(tài)化布局。

02

品牌將廣告代理業(yè)務(wù)收歸內(nèi)部，并不是這兩年的新鮮事。

1899年，聯(lián)合利華設(shè)立了Lever International Advertising Services，簡稱Lintas，只為聯(lián)合利華的肥皂、洗衣粉等產(chǎn)品服務(wù)，這可能是最早的in-house廣告代理機(jī)構(gòu)之一。

1928年，這個(gè)部門逐漸公司化和市場(chǎng)化，后期演變成了Lowe（靈獅廣告），再并入IPG，成為全球4A集團(tuán)的一部分。

在我的印象里，行業(yè)關(guān)于in-house的最早的大規(guī)模討論，可以追溯到2007-2008年金融危機(jī)前后。

不少跨國公司營銷預(yù)算驟減，開始反思外包代理的必要性，第一次出現(xiàn)了大規(guī)模的“in-house agency”的潮流?？煽诳蓸?、紅牛、百事可樂等品牌，都是在那個(gè)階段嘗試建立內(nèi)部創(chuàng)意部門的先行者。

紅牛是最出名的一個(gè)。2007年，紅牛把創(chuàng)意和內(nèi)容的重心放在公司內(nèi)部，打造了全球知名的Red Bull Media House。這個(gè)內(nèi)部機(jī)構(gòu)不僅制作廣告，還負(fù)責(zé)紀(jì)錄片、極限運(yùn)動(dòng)賽事轉(zhuǎn)播和品牌IP開發(fā)，幾乎成為一個(gè)獨(dú)立的媒體公司。

進(jìn)入 2010 年代中期，伴隨著社交媒體和移動(dòng)端廣告的爆發(fā)，品牌方逐漸意識(shí)到，傳統(tǒng) 4A 的 campaign 周期，越來越難以匹配Facebook、Instagram、微博、微信這些平臺(tái)的高頻更新需求。

于是，第二波 in-house 風(fēng)潮開始了。

這一階段的核心關(guān)鍵詞是 “敏捷”與“響應(yīng)速度”。不少品牌選擇在內(nèi)部設(shè)立創(chuàng)意工作室，以應(yīng)對(duì)社交媒體和電商渠道下，對(duì)內(nèi)容生產(chǎn)“日更式”的壓力。

典型代表是聯(lián)合利華：2016年9月正式成立in-house團(tuán)隊(duì)U-Studio，用于支撐全球范圍的社交內(nèi)容制作。到2017年，其全球合作的代理商數(shù)量已經(jīng)減半至3000家，更多數(shù)字創(chuàng)意工作開始由U-Studio內(nèi)部完成。

在中國市場(chǎng)，創(chuàng)意型in-house工作室的探索起步稍晚，但路徑類似。2021 年前后，小紅書成立“紅薯工作室”，后于 2024 年調(diào)整并撤銷；快手則持續(xù)運(yùn)營其 “We 工作室”，以內(nèi)部主導(dǎo)形式參與“我們的家鄉(xiāng)”等內(nèi)容IP項(xiàng)目。

這類工作室雖成立時(shí)間不同，但本質(zhì)上都回應(yīng)了同一個(gè)變化：社交平臺(tái)內(nèi)容節(jié)奏加快，品牌需要更內(nèi)聚、響應(yīng)更快的內(nèi)容產(chǎn)能結(jié)構(gòu)。

而從2016年之后，隨著數(shù)據(jù)能力與MarTech工具的普及，in-house又被賦予了更高的戰(zhàn)略角色。像百威英博的draftLine、Verizon 的140/CMG，已經(jīng)不再只是執(zhí)行層面的內(nèi)容制作單位，而是嵌入整個(gè)營銷中臺(tái)體系，與 CRM、數(shù)據(jù)分析、內(nèi)容分發(fā)、甚至電商運(yùn)營等能力整合。

這類in-house更接近“增長型營銷組織”的定位，強(qiáng)調(diào)內(nèi)容、技術(shù)與轉(zhuǎn)化的協(xié)同閉環(huán)。

這里可以稍微做一個(gè)總結(jié)，可以把品牌in-house的歷程分為三個(gè)階段：

成本導(dǎo)向階段（2008以前）：品牌以削減代理成本為目的，自建制作型團(tuán)隊(duì)，聚焦低價(jià)高效交付。

敏捷響應(yīng)階段（2008–2015）：社交媒體推動(dòng)內(nèi)容高頻化，in-house成為品牌應(yīng)對(duì)日更節(jié)奏的敏捷執(zhí)行單元。

增長中臺(tái)階段（2016至今）：in-house深度嵌入數(shù)據(jù)、內(nèi)容、電商等鏈路，成為企業(yè)增長中臺(tái)與核心能力的一部分。

03

現(xiàn)在看來，in-house的策略核心并不在于節(jié)省預(yù)算。對(duì)大型品牌來說，那點(diǎn)管理費(fèi)用的節(jié)約，遠(yuǎn)不足以覆蓋創(chuàng)意錯(cuò)失所帶來的機(jī)會(huì)成本。

真正推動(dòng)這股趨勢(shì)的，是外部經(jīng)驗(yàn)的持續(xù)貶值。

以前，agency的行業(yè)價(jià)值建立在“信息差”上。一個(gè)汽車品牌需要投放全國性campaign時(shí)，會(huì)找一家在汽車領(lǐng)域有豐富經(jīng)驗(yàn)的4A，因?yàn)樗麄兌密囌构?jié)奏、經(jīng)銷商利益結(jié)構(gòu)、行業(yè)傳播慣例；一個(gè)快消品牌需要新品上市時(shí)，也會(huì)依賴代理公司的品類know-how——他們能拿出一套被驗(yàn)證過的策略。

換言之，agency之所以存在，是因?yàn)樗麄儽燃追健爸赖酶唷薄?/p>

但現(xiàn)在，這個(gè)前提正在被打破。數(shù)字化讓行業(yè)know-how更快被沉淀成可復(fù)制的SOP，數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)讓經(jīng)驗(yàn)公式化，甚至被機(jī)器學(xué)習(xí)和自動(dòng)化工具寫進(jìn)投放邏輯。一個(gè)做過十次汽車項(xiàng)目的資深創(chuàng)意人，他的經(jīng)驗(yàn)在算法眼里，可能只剩下標(biāo)簽化的幾條參數(shù)。

于是，agency的很多外部經(jīng)驗(yàn)不再像過去那樣“不可替代”。反而，品牌內(nèi)部的數(shù)據(jù)、用戶洞察、運(yùn)營鏈路，才是更有價(jià)值的知識(shí)資產(chǎn)。

The Kitchen在接受行業(yè)媒體《LittleBlackBook小黑書》采訪時(shí)說過一句話：我們的價(jià)值是幫助卡夫可以產(chǎn)生可衡量的業(yè)務(wù)影響。

這句話背后的意思是，代理公司常常停留在“產(chǎn)出創(chuàng)意”的層面，至多對(duì)傳播效果KPI負(fù)責(zé)。

但The Kitchen講的“可衡量的業(yè)務(wù)影響”，意味著他們可以看到的是真實(shí)的轉(zhuǎn)化曲線、銷售模型和用戶反饋，這些是外部創(chuàng)意團(tuán)隊(duì)無法獲得的。創(chuàng)意不再依賴外部經(jīng)驗(yàn)的積累，而是依賴內(nèi)部數(shù)據(jù)的即時(shí)反饋。

過去，廣告行業(yè)是一個(gè)經(jīng)驗(yàn)主義的行業(yè)——誰見得多、誰懂得多，誰就更有權(quán)威。而在內(nèi)容需求高速周轉(zhuǎn)、營銷節(jié)奏日益敏捷的今天，品牌更傾向于將方向掌握在自己手中，把執(zhí)行交給響應(yīng)更快、流程更輕的外部協(xié)作伙伴。

這也是為什么在很多品牌方的視角中，一些代理商正在逐漸從“共創(chuàng)的戰(zhàn)略伙伴”滑落為“可被替代的供應(yīng)商”，是物料的制作商、活動(dòng)的執(zhí)行方、媒介的墊款方……

這一部分代理商從不被視為業(yè)務(wù)增長的參與者，而是被壓縮到一個(gè)“按單交付、限時(shí)響應(yīng)”的服務(wù)角色。

服務(wù)的內(nèi)容也被拆得七零八落，非常功能化和模塊化，以至于創(chuàng)意的戰(zhàn)略性不斷淡出，取而代之的是“高頻、高效、低干預(yù)”的交付要求。

這也是很多品牌推行in-house代理的原因。

對(duì)品牌來說，in-house意味著更快的響應(yīng)、更高的掌控權(quán)。他們既有創(chuàng)意敏感度，又能接入經(jīng)營閉環(huán)，讓內(nèi)部機(jī)構(gòu)從“廣告部門”變成了企業(yè)的戰(zhàn)略增長引擎。

而對(duì)代理來說，價(jià)值則需要重新定義：能帶來跨行業(yè)的洞察、能挑戰(zhàn)品牌內(nèi)部的路徑依賴、能在關(guān)鍵時(shí)刻打磨出超越日常內(nèi)容的“大創(chuàng)意”。

04

回到一個(gè)敏感的話題：in-house 是否會(huì)取代外部代理？

這是一個(gè)常被簡化的問題。很多人看到 T-Mobile 近期解除與電通的合作，便將 in-house 與外部代理視為此消彼長的零和游戲。但現(xiàn)實(shí)比這復(fù)雜得多。蘋果的做法恰恰為這種二元對(duì)立提供了一個(gè)反例。

蘋果一方面擁有強(qiáng)大的內(nèi)部Marcom團(tuán)隊(duì)，另一方面早在 2006 年就為自身需求定制了一家長期合作的外部代理——TBWAMedia Arts Lab（MAL）。

MAL的起點(diǎn)是喬布斯與傳奇創(chuàng)意人LeeClow的長期合作。Clow曾經(jīng)幫助蘋果誕生了《1984》和“Think Different”等經(jīng)典campaign，成為廣告史的經(jīng)典。在第一代iPhone發(fā)布前夕，Clow提議為蘋果設(shè)立一個(gè)專屬代理，專門服務(wù)全球化協(xié)調(diào)的挑戰(zhàn)。喬布斯接受了這個(gè)提議，但附帶條件是必須由Clow及其團(tuán)隊(duì)繼續(xù)主導(dǎo)。于是，MAL誕生了。

幾乎二十年過去，MAL依然是蘋果創(chuàng)意生態(tài)不可或缺的一環(huán)?，F(xiàn)任CEO和CCO都強(qiáng)調(diào)，MAL的價(jià)值并不是被動(dòng)執(zhí)行brief，而是要先于brief定義問題。他們經(jīng)常被蘋果高管拉進(jìn)會(huì)議，要求提出消費(fèi)者視角的挑戰(zhàn)，甚至“唱反調(diào)”。

換句話說，MAL是蘋果的“內(nèi)部的局外人”——既足夠獨(dú)立，又被要求忠誠于蘋果的品牌戰(zhàn)略使命。

外部的MAL與內(nèi)部的Marcom都向蘋果營銷主管Tor Myhren匯報(bào)，在治理上形成了一種良性競爭。

Marcom確保全球傳播風(fēng)格的統(tǒng)一，而MAL提供外部視角與跨文化的創(chuàng)意實(shí)驗(yàn)。比如“Shoton iPhone”活動(dòng)，十年來從戶外廣告擴(kuò)展到社交視頻、長片乃至品牌娛樂；而最近蘋果與MAL、Marcom一起探索Immersive Video，推出3D空間音頻的沉浸式影片。

MAL的故事說明，in-house與代理的關(guān)系，并不是“此消彼長”。

in-house真正的競爭優(yōu)勢(shì)不在組織形式，而在信任機(jī)制與信息前置。內(nèi)部團(tuán)隊(duì)保障效率與一致性，外部伙伴帶來靈感與突破。兩者并行，構(gòu)成了蘋果廣告幾十年如一日的高水準(zhǔn)。

05

所以，in-house還是外部代理，本質(zhì)上都不是“誰取代誰”的問題，而是品牌與代理公司在價(jià)值鏈上的競合。

我認(rèn)為沒必要將 in-house 的趨勢(shì)理解得過于悲觀。

與其說它是對(duì)代理商的“替代”或“終結(jié)”，不如說是在特定階段，品牌營銷能力的再分配：

企業(yè)在根據(jù)不同鏈路的重要性、節(jié)奏與敏感度，重新決定哪些能力掌握在內(nèi)部，哪些交由外部協(xié)作。

它更像一個(gè)漸變的過程：一端是高度外包，另一端是全鏈路閉環(huán)，而絕大多數(shù)品牌，其實(shí)都處在這兩者之間。

比如，部分品牌選擇保留核心內(nèi)容產(chǎn)能在內(nèi)部，配合外部代理公司做策略與大創(chuàng)意；也有品牌組建內(nèi)容中臺(tái)，借助AIGC和模板工具，實(shí)現(xiàn)快速輸出；還有品牌干脆成立獨(dú)立公司型的 in-house，建立創(chuàng)意—媒介—數(shù)據(jù)的閉環(huán)。

所以，我們討論in-house與外部代理的關(guān)系，與其糾結(jié)“誰在替代誰”，不如看清一個(gè)更深層的演進(jìn)邏輯：

當(dāng)下品牌所面對(duì)的，是一個(gè)節(jié)奏極快、觸點(diǎn)高度碎片化的傳播環(huán)境。

品牌更需要一個(gè)能與自身組織節(jié)奏高度協(xié)同的共振型伙伴——無論是內(nèi)設(shè)的inhouse團(tuán)隊(duì)，還是外部合作，都必須具備敏捷響應(yīng)與快速迭代的能力。

職能的組織歸屬問題是其次，關(guān)鍵是這個(gè)體系需要支撐業(yè)務(wù)實(shí)時(shí)決策與傳播節(jié)奏的，能嵌入品牌戰(zhàn)略節(jié)奏的組織架構(gòu)，才具備成為真正增長伙伴的可能。