餐飲巨頭旗下的子品牌戰(zhàn)略出現“冰火兩重天”的現象，是一個復雜的問題，涉及品牌、產品、市場、管理等多個層面。究其原因，可以從以下幾個方面來分析：
"一、 成功的關鍵因素（“火”的原因）："
1. "強大的母公司背書與資源支持：" "品牌聲譽:" 母公司通常擁有較高的品牌知名度和美譽度，能為子品牌帶來天然的信任度和客流量。 "資金支持:" 子品牌啟動和擴張階段，母公司可以提供強大的資金支持，降低其運營風險。 "供應鏈優(yōu)勢:" 母公司可能擁有成熟的供應鏈體系，能為子品牌提供穩(wěn)定、成本可控的食材或半成品。 "管理經驗:" 母公司可以將成功的運營管理模式、標準化流程復制或借鑒到子品牌。 "渠道網絡:" 母公司已有的門店網絡、外賣平臺合作關系等可以為子品牌快速鋪開市場提供便利。
2. "精準的市場定位與差異化策略：" "細分市場:" 子品牌能夠精準切入特定細分市場（如健康輕食、高端咖啡、特定地域菜系等），滿足特定消費群體的需求。 "產品創(chuàng)新:" 產品本身具有獨特性、競爭力或創(chuàng)新性，能夠吸引目標顧客。 "品牌故事與形象:" 打造清晰、有吸引力的品牌故事和

相關內容：

子品牌戰(zhàn)略——在過去兩三年中，餐飲巨頭們“整齊劃一”推崇的戰(zhàn)術動作，過程和結果似乎并未保持同步。

《中國經營報》記者注意到，海底撈在推行多品牌戰(zhàn)略兩年多后，終于在2024年取得了一定成果，其品牌數量和門店數量處于增長狀態(tài)。而呷哺呷哺、九毛九等餐飲巨頭則出現出售、關停子品牌等情況。另據行業(yè)報道，其余餐飲企業(yè)在子品牌推新的道路上的態(tài)度出現搖擺，收縮和加速的動作均有出現。市場似乎開始更加審慎地看待上述策略。

盤古智庫高級研究員江瀚告訴記者，各餐飲集團的子品牌表現各異，源于品牌定位、市場需求、運營管理能力以及營銷策略等多個方面。餐飲集團需更加注重品牌矩陣的構建和優(yōu)化，通過不同品牌之間的協同提高整體競爭力?！罢w來看，餐飲品牌子品牌戰(zhàn)略趨于理性，更加注重品牌定位的準確性和市場調研。”

子品牌戰(zhàn)略效果不一

“先瞄準還是先開槍？打100槍就準了。”在海底撈官方公號介紹“紅石榴計劃”的推文中，引用了該公司副總經理邵志東的上述觀點。

2024年，海底撈啟動“紅石榴計劃”，朝向多品牌、多層級發(fā)展。而在2023年，該公司就成立創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)辦公室，主要工作就是調整創(chuàng)業(yè)品牌的策略規(guī)劃。

從邵志東的觀點不難看出，海底撈的多品牌策略屬于在摸索中前行。根據品牌營銷專家路勝貞的統計，海底撈推出的子品牌超過20個，目前在市場上經營的有10余個，能夠保持利潤能力的有七八個。

最初，海底撈并未披露其他品牌的開拓數量，直到在2024年財報中才單列出相關數據：公司孵化出11個新品牌（包括焰請烤肉鋪子、火焰官、小嗨火鍋、小嗨愛炸等），已開出74家門店?！捌渌蛷d”收入在2024年達到4.83億元，同比增長39.6%。

海底撈方面回應記者，在主營業(yè)務穩(wěn)定增長的前提下，公司通過孵化子品牌、引入加盟等商業(yè)模式創(chuàng)新拓寬發(fā)展邊界，尋求新的增長點。

路勝貞認為，海底撈的子品牌戰(zhàn)略特點主要是：消費定位下行，價格下行；多場景、多層次、快撒網、快試錯、快迭代；不在乎某一子品牌得失，相信概率，在經過品牌自我適應性淘汰后，去培養(yǎng)那些概率內的子品牌。

“放眼整個行業(yè)，呷哺呷哺總共推出5個子品牌，目前只有湊湊還在運營，其他基本上難見蹤跡。而九毛九的子品牌有4個，包括慫火鍋、那未大叔是大廚、2個雞蛋煎餅等，整體來說要么處于下滑趨勢，要么處于市場邊緣?！甭穭儇懻f。

根據呷哺呷哺2024年財報，公司關閉73家湊湊餐廳，原因是大多數產生虧損，模式不能恰當反映品牌形象。

而九毛九在2024年財報中提到，旗下子品牌慫火鍋餐廳數量由2023年的62家增至2024年的80家，并向獨立第三方出售那未大叔是大廚和賴美麗餐廳。該公司表示，集團優(yōu)化餐飲品牌組合，相對審慎擴張?zhí)放萍皯Z火鍋品牌的餐廳網絡。

“從具體戰(zhàn)術上說，呷哺呷哺采取了消費定位下行、價格下行的子品牌戰(zhàn)略，而主品牌本身缺乏足夠的勢能來保護下行所帶來的品牌損傷，導致品牌進入競爭更為激烈的中低市場紅海。九毛九則采取消費定位平行、下行雜糅的子品牌戰(zhàn)略，經營業(yè)績下滑，主要是因為其產品特色優(yōu)勢隨著時間的流失，對消費者失去吸引力?！甭穭儇懻f。

據紅餐網不完全統計，2024年，有16個餐企開出21個子品牌或副線，涉及咖啡、新茶飲、燒烤、火鍋、快餐等多個賽道。但是，不乏一批子品牌短暫出現之后便消失。

一位區(qū)域餐飲品牌負責人告訴記者，很多餐飲巨頭開發(fā)子品牌的策略是“在試錯中成長”。即便是海底撈當下呈現出較好的子品牌開店和營收數據，但經營年限尚短，產品競爭力還有待市場驗證，其子品牌戰(zhàn)略依然處于摸索中。整體來看，行業(yè)尚處于摸索階段，但試錯空間越來越小。

如何打造多品牌矩陣？

事實上，很多餐飲品牌都在通過推出子品牌搭建自身品牌矩陣。記者注意到，經營魏家涼皮的西安華榮魏家餐飲管理有限公司，目前還擁有魏家便利、魏客咖啡、魏斯理漢堡、魏本道等多個子品牌。

中國食品產業(yè)評論員朱丹蓬認為，餐飲企業(yè)在營收遇到天花板時，就需要進行多品牌、多品類、多場景、多渠道和多人群布局。當下，市場在多品牌戰(zhàn)略上進入提速布局期。

同時，他還提到，很多餐飲品牌打造子品牌并不順暢，這與整體資金投入和運營團隊水平有很大關系。

海底撈創(chuàng)業(yè)委員會主教練、焰請烤肉鋪子品牌創(chuàng)始人楊華曾表示，該品牌產品原料利用了海底撈供應鏈全球集采的優(yōu)勢。

海底撈方面告訴記者，公司鼓勵更多骨干投身“紅石榴計劃”，與雙管店、多管店模式結合，實現優(yōu)秀人才共享。不同于傳統的品牌擴張路徑，“紅石榴計劃”選擇從內部孵化，鼓勵員工創(chuàng)業(yè)，甚至允許店長“管多店”，在主品牌之外管理孵化品牌，實現人才共享。

上述區(qū)域餐飲品牌負責人表示，餐飲企業(yè)做品牌矩陣，首先要做到主品牌足夠強勢，然后還需要追求業(yè)務協同。盲目的多元化布局，會分散團隊的精力和資金投入。根據他了解的情況，有些餐飲集團在做子品牌時開始嘗試收縮策略，轉而向主品牌進行多店型、多產品的創(chuàng)新，用最小的付出博得經營效率的提升。

路勝貞提醒，在主品牌蓄水能力下降的背景下，餐飲集團做好子品牌矩陣一定要緊緊圍繞產業(yè)供應鏈這個主線，向集約化要效益。在發(fā)展子品牌時，除了消費下行定位外，也一定要做好平行或上行擴展。未來消費情感體驗和價值體驗依然是餐飲行業(yè)的基本生存要素，產品的創(chuàng)新、服務價值的創(chuàng)新和健康價值的創(chuàng)新依然要大于單純的價格降維，這樣更具有生命力。

“餐飲集團要想做好品牌矩陣，應該遵循以下發(fā)展邏輯：一是明確品牌定位和目標消費群體；二是注重品牌之間的互補性和協同作用；三是加強運營管理和品牌營銷能力；四是持續(xù)創(chuàng)新以適應市場變化。未來的趨勢將是餐飲品牌矩陣更加多元化、精細化發(fā)展，不同品牌之間將形成更加緊密的聯系和協同作用，共同推動餐飲集團的穩(wěn)健發(fā)展?！苯f。