“安踏” (Anta) 是一家中國領(lǐng)先的"體育用品公司"。
以下是一些關(guān)于安踏的關(guān)鍵信息：
1. "總部:" 中國福建省廈門市。 2. "主要業(yè)務(wù):" 設(shè)計、研發(fā)、制造、營銷和銷售體育用品，包括"運動鞋、服裝、配飾"等。 3. "市場地位:" 是中國最大的體育用品公司之一，也是全球領(lǐng)先的體育用品公司之一。 4. "品牌組合:" 安踏旗下?lián)碛卸鄠€知名品牌： "主品牌：安踏 (Anta)"：定位中高端市場，提供全面的運動裝備。 "FILA 中國:" 從意大利品牌 FILA 手中收購，在中國市場運營 FILA 品牌的零售業(yè)務(wù)。 "Descente 中國:" 與日本品牌 Descente 合作，在中國市場運營 Descente 品牌。 "Kolon Sport 中國:" 與韓國 Kolon 集團合作，在中國市場運營 Kolon Sport 品牌。 "亞瑪芬體育 (Amer Sports):" 2021年，安踏完成了對芬蘭體育用品集團 Amer Sports (旗下?lián)碛惺甲骧B Arc'teryx, Salomon, Wilson 等品牌) 的收購，成為其控股股東。這使得安踏的版圖進一步擴大到戶外、滑雪、網(wǎng)球等多個專業(yè)運動領(lǐng)域。 5. "收購歷史:" 安踏以其成功的收購策略而聞名，通過

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缺乏對海外品牌生存的環(huán)境認(rèn)識、缺乏對海外品牌管理經(jīng)驗和能力、急于財務(wù)并表以提振公司股價，特別是將被并購的虧損性海外品牌資產(chǎn)“孤懸”于外，不對其積弊進行改革，導(dǎo)致了*ST拉夏與森馬服飾國際化戰(zhàn)略最終折戟。

來源 | 《經(jīng)理人》雜志 本刊記者 | 左秦

中國服裝企業(yè)是否還要繼續(xù)國際化？國際化模式有很多選擇路線和參考模式，從當(dāng)下的國際經(jīng)濟環(huán)境、自身的能力來看，“輸入型國際化”還是相對適合中國的服裝企業(yè)，也就是，不尋求對海外品牌的全盤買斷，而選擇購買代理權(quán)，或者僅買斷海外品牌在亞洲、中國市場的經(jīng)營和使用權(quán)。這種模式有成功的先例。比如杉杉之于日本伊藤忠社、安踏之于意大利的斐樂（FILA），特別是后者更值得學(xué)習(xí)和模仿。

來源/官網(wǎng)

“安踏-斐樂”的 “輸入型國際化”

為什么在國內(nèi)服裝行業(yè)的品牌建設(shè)中，已經(jīng)做大、做強的*ST拉夏和森馬服飾，通過并購海外時裝品牌，試圖形成自己的國際化品牌矩陣，會如此失??？到底應(yīng)該如何反思中國服裝企業(yè)的國際化呢?

過去20多年來，與中國的家電、重工、互聯(lián)網(wǎng)等行業(yè)的相關(guān)企業(yè)實現(xiàn)國際化相比，作為傳統(tǒng)中國服裝業(yè)，特別是成衣時裝公司，幾乎沒有一家實現(xiàn)真正的國際化。實現(xiàn)國際化的標(biāo)準(zhǔn)是什么？就是品牌全球化。很遺憾，至今沒有一例。

這種情況和我國紡織品服裝貿(mào)易額完全不成對等。以2019年的公開數(shù)據(jù)為例，去年我國紡織品服裝貿(mào)易額為2965.5億美元，其中，出口額為2718.9億美元、進口額為246.6億美元，盡管受全球貿(mào)易印象，出現(xiàn)了雙降，但仍為全球第一。不過，客觀看，我們在成衣出口的價格溢價方面，不見增長，原因就是國產(chǎn)時裝品牌沒有國際競爭力。

從*ST拉夏和森馬服飾兩家上市公司的市場經(jīng)營數(shù)據(jù)可見一斑。按去年表現(xiàn)來看，*ST拉夏海外市場收入為9.97億，僅為公司所有市場收入的13%，而森馬服飾海外市場收入為30.29億，也僅占公司所有市場收入的15.67%。

為了提升公司海外市場占比，兩家上市公司均采取了直接對海外時裝品牌的收購行動，但結(jié)果均沒有達到預(yù)期，結(jié)果是，*ST拉夏賣掉海外品牌，重新回到原點，而森馬服飾盡管將海外品牌繼續(xù)留在了公司體系內(nèi)，但卻從上市公司中剝離。

*ST拉夏和森馬服飾所謂的國際化戰(zhàn)略，值得反思：

首先，缺乏對海外品牌在當(dāng)下生存環(huán)境的認(rèn)識。必須清楚認(rèn)識到，由于自己的成長是從滿足消費者基本需求開始的，因此，公司長期經(jīng)營中，沒有積累過，以及根本不具備管理一個國際品牌的經(jīng)驗，更缺乏對國際品牌和市場的文化洞察。更重要的是，對于海外，特別是當(dāng)下的歐美經(jīng)濟環(huán)境，中國企業(yè)需要清醒的認(rèn)識和進行風(fēng)險判斷。

其次，缺乏對海外品牌管理經(jīng)驗和能力。海外品牌均是出現(xiàn)虧損、經(jīng)營難以持續(xù)的情況下，才賣給*ST拉夏和森馬服飾，而從*ST拉夏和森馬服飾表現(xiàn)來看，一方面沒有對海外品牌公司進行管治，基本仍留任對方的高管，同時繼續(xù)保持對方在海外的經(jīng)營獨立性，這就導(dǎo)致海外品牌公司只是換了老板，根本沒有對內(nèi)部積弊進行改革。

最后，急于財務(wù)并表。*ST拉夏和森馬服飾均以上市公司身份實現(xiàn)對外并購，并購后沒有選擇先在“體外”進行觀察和經(jīng)營，而是急于并入上市公司財報。盡管，短時期內(nèi)有助于提升公司股價，但長期來看，由于未能解決海外資產(chǎn)的虧損問題，因此嚴(yán)重影響、拖累上市公司業(yè)績。

那么，中國服裝企業(yè)到底如何進行國際化？國際化模式有很多路線和參考模式，從當(dāng)下的國際經(jīng)濟環(huán)境、自身的能力來看，“輸入型國際化”相對適合中國的服裝企業(yè)，也就是，避免一次性投入巨資，去對海外品牌進行全盤買斷，而應(yīng)該選擇購買代理權(quán)，或者僅買斷海外品牌在亞洲、中國市場的經(jīng)營權(quán)。這種模式有成功的先例，比如杉杉之于日本伊藤忠社、安踏之于意大利的斐樂（FILA），特別是后者更為典型。

斐樂是安踏在2009年從百麗手里耗資6.5億港元收購的一份意大利服裝品牌的資產(chǎn)，根據(jù)當(dāng)時的并購內(nèi)容，安踏獲得斐樂后，僅限斐樂大中華區(qū)（包括新加坡）的商標(biāo)權(quán)和運營業(yè)務(wù)。當(dāng)時的斐樂年虧損3000多萬。如今，斐樂在安踏品牌體系中，不僅成為了第二大貢獻來源，而且有待在業(yè)績上反超安踏主品牌。

2019年，安踏總計實現(xiàn)收益約339.28億元，其中安踏品牌貢獻約174.5億元，同比增長21.8%；斐樂品牌貢獻約147.7億元，同比增長73.9%。而在10年前，安踏收購斐樂時的2009年度，斐樂僅為安踏貢獻1841.7萬元的收入。

另外，從毛利率（利潤結(jié)構(gòu)核心指標(biāo)之一）方面看安踏體育2019年整體毛利率為55%，其中，安踏主品牌的毛利潤為41.3%，而斐樂的毛利率高達70.4%?？梢?，斐樂已經(jīng)成為安踏集團的新增長引擎，目前的營收占比為43.5%。按照現(xiàn)在的增速，斐樂有望在2020年超越安踏主品牌，成為安踏集團的“現(xiàn)金?！?。

從市場布局看，截至2019年底，安踏品牌門店數(shù)量從剛收購時的約60家（含香港10家），上漲到了2019年中的1788家（含中國大陸、港澳及新加坡的FILA及FILA KIDS門店；2017年，F(xiàn)ILA還在新加坡開設(shè)了首家門店，開始向海外拓展市場）。

因此，“安踏-斐樂模式”這種“輸入型國際化”案例，給包括*ST拉夏和森馬服飾在內(nèi)的中國大部分服裝企業(yè)，提供了一個國際戰(zhàn)略、策略方面的經(jīng)驗和基本游戲規(guī)則。

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