京東、美團(tuán)、盒馬在“硬折扣”領(lǐng)域的博弈，是當(dāng)前中國(guó)零售市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)格局演變的縮影，反映了大型平臺(tái)企業(yè)不斷拓寬業(yè)務(wù)邊界、爭(zhēng)奪用戶心智和市場(chǎng)份額的激烈態(tài)勢(shì)。這場(chǎng)博弈的核心在于，這些原本具有不同定位和優(yōu)勢(shì)的企業(yè)，都在嘗試?yán)谩坝舱劭邸边@一極具吸引力的商業(yè)模式，來(lái)觸達(dá)更廣泛的消費(fèi)者，并挑戰(zhàn)現(xiàn)有市場(chǎng)格局。
"背景：硬折扣的崛起"
“硬折扣”（Hard Discount）模式，以低價(jià)、實(shí)用、高頻為核心，近年來(lái)在中國(guó)市場(chǎng)迅速崛起。盒馬鮮生在2023年明確提出要向“硬折扣”轉(zhuǎn)型，將其定位為“家庭硬折扣采購(gòu)目的地”，旨在通過(guò)低價(jià)策略吸引更多消費(fèi)者，提升坪效和人效。京東也推出了“京喜”等平臺(tái)，主打低價(jià)商品和下沉市場(chǎng)。美團(tuán)則依托其強(qiáng)大的本地生活服務(wù)能力，推出了“美團(tuán)優(yōu)選”等業(yè)務(wù)，深入社區(qū)，提供低價(jià)生鮮和日用品。
"三方博弈的焦點(diǎn)"
這場(chǎng)博弈主要圍繞以下幾個(gè)方面展開(kāi)：
"1. 用戶爭(zhēng)奪："
"目標(biāo)用戶：" 硬折扣模式主要面向價(jià)格敏感型消費(fèi)者，尤其是中低收入家庭和下沉市場(chǎng)用戶。這三家企業(yè)都希望抓住這部分龐大的用戶群體。 "用戶習(xí)慣：" 京東用戶以年輕、高學(xué)歷、高收入為主，注重品質(zhì)和體驗(yàn)；美團(tuán)用戶則更偏向本地化、即時(shí)性需求；盒馬用戶則以中高端

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文 | 市值榜，作者 | 竹銘，編輯 | 何玥陽(yáng)

八月的河北涿州熱浪襲人，但比天氣更熱的，是當(dāng)?shù)鼐龕倧V場(chǎng)門(mén)前涌動(dòng)的人潮。

最近，京東旗下首家折扣超市在那里開(kāi)業(yè)，當(dāng)天創(chuàng)下近6萬(wàn)人次的客流量紀(jì)錄。貨架上9.9元/30枚鮮雞蛋、7.99元/24瓶純凈水等低價(jià)商品被搶購(gòu)一空，那場(chǎng)面比過(guò)年趕集還熱鬧。

這種火爆場(chǎng)面并非個(gè)例。從北到南，從一線城市到縣城鄉(xiāng)鎮(zhèn)，一種名為“折扣超市”的新業(yè)態(tài)正在遍地開(kāi)花。它并非傳統(tǒng)超市中偶爾開(kāi)展的“促銷(xiāo)特賣(mài)”，而是通過(guò)重構(gòu)供應(yīng)鏈、精簡(jiǎn)中間環(huán)節(jié)、優(yōu)化運(yùn)營(yíng)效率，實(shí)現(xiàn)“天天都是最低價(jià)”的零售業(yè)態(tài)。

這也被稱為硬折扣業(yè)態(tài)，與此相對(duì)應(yīng)的則是軟折扣——通常以低價(jià)營(yíng)銷(xiāo)為賣(mài)點(diǎn)而非競(jìng)爭(zhēng)力，如銷(xiāo)售臨期產(chǎn)品，其發(fā)展依賴于上游尾貨的剩余量。

值得玩味的是，這波折扣店浪潮背后出現(xiàn)了京東、美團(tuán)、阿里等互聯(lián)網(wǎng)巨頭。它們帶來(lái)的不僅是資本，更是一場(chǎng)關(guān)乎中國(guó)零售業(yè)未來(lái)的模式變革。

一、三大推力，催生折扣超市爆發(fā)

踏進(jìn)一家硬折扣店，撲面而來(lái)的是價(jià)格的沖擊力。

同一品牌洗衣液，比普通超市低三成；生鮮區(qū)的雞蛋和蔬菜，價(jià)格便宜八成；一箱牛奶便宜十塊。這種肉眼可見(jiàn)的低價(jià)，成為吸引大爺大媽、小年輕、家庭主婦的共同法寶。

這波折扣店熱潮并非憑空而起，背后是三股強(qiáng)勁的結(jié)構(gòu)性力量共同推動(dòng)：消費(fèi)者心態(tài)轉(zhuǎn)變、巨大的市場(chǎng)空白，以及互聯(lián)網(wǎng)巨頭的增長(zhǎng)焦慮。

首先，消費(fèi)觀念的變化是最根本的推動(dòng)力。

“同樣的鮮牛奶，便利店賣(mài)12塊，它這只要8塊9，我為什么不??？”小楊是一位某互聯(lián)網(wǎng)大廠上班的95后，雖然月入1萬(wàn)多但仍會(huì)為省幾塊錢(qián)比價(jià)三個(gè)平臺(tái)，“不是沒(méi)錢(qián)，是覺(jué)得沒(méi)必要為品牌溢價(jià)和虛榮心買(mǎi)單?！?/p>

這并非個(gè)例。中國(guó)消費(fèi)者協(xié)會(huì)發(fā)布的報(bào)告顯示，2025年消費(fèi)者對(duì)“性價(jià)比”的關(guān)注度居首位，且“質(zhì)價(jià)比”成為升級(jí)方向，超七成消費(fèi)者認(rèn)為市場(chǎng)供給需滿足“質(zhì)價(jià)匹配”。所謂的“K型消費(fèi)分化”愈發(fā)清晰——高端消費(fèi)不手軟，但基礎(chǔ)消費(fèi)更精打細(xì)算，“該省省，該花花”成為很多年輕人的生活信條。

這種變化有其時(shí)代背景。經(jīng)濟(jì)增速放緩、生活成本上漲，讓更多人開(kāi)始在日常生活中認(rèn)真省錢(qián)?；乜戳闶凼?，ALDI創(chuàng)立于德國(guó)GDP增速正在下臺(tái)階的20世紀(jì)50年代，美國(guó)上世紀(jì)70年代“滯脹期”折扣店逆勢(shì)崛起，日本2008年后“百元店”大行其道，莫不如此。

其次，中國(guó)折扣零售市場(chǎng)仍是一片巨大的藍(lán)海，機(jī)會(huì)充沛，巨頭們也看準(zhǔn)了這點(diǎn)。

早在2021年前后，阿里旗下的盒馬就已率先試水折扣化經(jīng)營(yíng)，推出盒馬NB店。今年以來(lái)，美團(tuán)和京東相繼入局——京東推出國(guó)內(nèi)首個(gè)大型折扣超市業(yè)態(tài)，美團(tuán)計(jì)劃推出硬折扣超市，預(yù)計(jì)今年會(huì)開(kāi)業(yè)。

互聯(lián)網(wǎng)巨頭紛紛押注，正是看中了中國(guó)折扣零售市場(chǎng)的巨大潛力。貝恩公司的研究報(bào)告顯示，中國(guó)硬折扣市場(chǎng)滲透率僅為8%，遠(yuǎn)低于德國(guó)的42%和日本的31%?！?025中國(guó)零售行業(yè)展望》數(shù)據(jù)顯示，中國(guó)硬折扣市場(chǎng)2024年規(guī)模突破2000億元。

但中國(guó)市場(chǎng)與歐美存在明顯差異，中國(guó)消費(fèi)者對(duì)生鮮食品的需求更高，所以你能看到折扣店里人最多的地方總是生鮮區(qū)，總能看到大爺大媽在那里排隊(duì)，不為別的，就為便宜五毛錢(qián)的雞蛋和一把新鮮青菜。

這種差異性，為本土企業(yè)提供了結(jié)構(gòu)性機(jī)會(huì)——誰(shuí)更懂中國(guó)胃，誰(shuí)就能更容易拿下市場(chǎng)。

第三，巨頭們的增長(zhǎng)焦慮，也加速了它們的入場(chǎng)節(jié)奏。

2025財(cái)年（2024年4月——2025年3月），作為阿里核心引擎的淘天集團(tuán)，收入增速僅為3%，相比前幾年明顯放緩。京東和美團(tuán)的增長(zhǎng)雖然仍然強(qiáng)勁，但在線上流量見(jiàn)頂已成事實(shí)的大背景之下，同樣需要拓展增長(zhǎng)機(jī)會(huì)。

線上見(jiàn)頂，向線下要增長(zhǎng)、流量和場(chǎng)景，成為必然選擇。而折扣店憑借“體量輕、復(fù)制快、聚客流”的特點(diǎn)，成為平臺(tái)延伸線下網(wǎng)絡(luò)的最佳試驗(yàn)田。它不僅可作為獨(dú)立業(yè)態(tài)盈利，更能與線上業(yè)務(wù)形成協(xié)同——引流到店、反哺APP，增強(qiáng)用戶黏性，甚至沉淀為新的本地生活入口。

國(guó)外的折扣零售企業(yè)展現(xiàn)出了穿越周期的能力，有這樣的先例，巨頭入局順理成章。

因此，這場(chǎng)折扣店之風(fēng)，并非來(lái)得偶然。它是消費(fèi)者理性化、市場(chǎng)缺口與企業(yè)戰(zhàn)略需求三重因素疊加的必然結(jié)果。而這股風(fēng)，恐怕短時(shí)間不會(huì)停止。

二、三大玩家，角逐折扣賽道

從目前已知的信息來(lái)看，京東、美團(tuán)、盒馬三大玩家的折扣店模式有所不同。

先說(shuō)說(shuō)京東。

京東折扣店首店面積達(dá)5000平米，SKU超5000個(gè)，就像一個(gè)“壓縮版?zhèn)}儲(chǔ)超市”，覆蓋更多的剛需場(chǎng)景。其邏輯非?！熬〇|”：發(fā)揮多年所積累的自營(yíng)采銷(xiāo)、物流倉(cāng)配、供應(yīng)商資源等優(yōu)勢(shì)，以規(guī)模優(yōu)勢(shì)壓低進(jìn)價(jià)，以高效率控制損耗。

其中自有品牌占比接近20%，這一數(shù)據(jù)并不高，但由于SKU較多，自有品牌商品種類(lèi)并不少。從紙巾、瓶裝水到休閑零食，不少商品來(lái)自京東直接與工廠合作定制，跳過(guò)品牌環(huán)節(jié)，實(shí)現(xiàn)“工廠-倉(cāng)庫(kù)-貨架”的極短鏈路。

京東這種打法，也是想切入下沉市場(chǎng)的家庭批量采購(gòu)場(chǎng)景。通過(guò)大包裝、低成本的白牌商品鎖定價(jià)格敏感型客戶，也與旗下七鮮、京東超市等業(yè)態(tài)形成互補(bǔ)，在下沉市場(chǎng)挖掘增量。

再看看盒馬。

盒馬NB作為盒馬旗下折扣品牌，目前已在全國(guó)開(kāi)出超300家門(mén)店。其單店面積通常在300~500平方米。和京東的“多SKU”不同，盒馬NB的SKU控制在1000~1500個(gè)，聚焦一日三餐與日用品。

盒馬NB極力強(qiáng)調(diào)“產(chǎn)地直采+自有品牌”，尤其生鮮占比較高，綁定的是“買(mǎi)菜回家”的日常場(chǎng)景。此外，它深度嵌入阿里系流量，可通過(guò)淘寶、淘特入口跳轉(zhuǎn)，支持到店自提，實(shí)現(xiàn)“線上引流、線下成交”的閉環(huán)。

這種模式資產(chǎn)更輕、復(fù)制更快，也更易于深入社區(qū)腹地，貼近消費(fèi)者。就其定位而言，盒馬NB更像一個(gè)“升級(jí)版、折扣化的菜市場(chǎng)”，試圖以高頻生鮮拉動(dòng)復(fù)購(gòu)。

最后是美團(tuán)。

美團(tuán)即將推出的“快樂(lè)猴”硬折扣店，同樣是爆品路線，SKU較少，定位800~1000平米，主打“動(dòng)態(tài)定價(jià)+近場(chǎng)配送”。其最大特色，是依托美團(tuán)遍布全國(guó)的即時(shí)配送網(wǎng)絡(luò)，提供“APP比價(jià)、線下提貨/快速配送到家”的服務(wù)。

不難看出，“快樂(lè)猴”延續(xù)了美團(tuán)“零售+科技”的平臺(tái)思路。根據(jù)公開(kāi)信息，其一方面整合美團(tuán)優(yōu)選的供應(yīng)鏈資源，另一方面，強(qiáng)調(diào)數(shù)字化運(yùn)營(yíng)，據(jù)傳將引入AI價(jià)簽、自動(dòng)補(bǔ)貨系統(tǒng)，甚至嘗試無(wú)人收銀等“輕人力”模式。

這背后，是美團(tuán)對(duì)鞏固本地生活護(hù)城河的戰(zhàn)略考量。在外賣(mài)業(yè)務(wù)增速放緩以及阿里和京東強(qiáng)勢(shì)競(jìng)爭(zhēng)的背景下，其試圖以折扣店為觸手，更深入高頻的食飲市場(chǎng)，同時(shí)加固即時(shí)配送網(wǎng)絡(luò)的業(yè)務(wù)密度。

三家對(duì)比下來(lái)，各有優(yōu)劣：京東強(qiáng)在供應(yīng)鏈，盒馬強(qiáng)在生鮮基礎(chǔ)，美團(tuán)強(qiáng)在配送網(wǎng)絡(luò)。這場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)不僅是資本和規(guī)模的比拼，更是商業(yè)模式和運(yùn)營(yíng)效率的較量。

三、三重挑戰(zhàn)，考驗(yàn)長(zhǎng)期生存能力

折扣店看似火爆，實(shí)則暗流涌動(dòng)，隱藏著三重挑戰(zhàn)。任何一關(guān)，都足以決定企業(yè)的生死存亡。

第一個(gè)挑戰(zhàn)是盈利難題。

三個(gè)玩家雖然模式有所不同，但共同面臨一個(gè)核心問(wèn)題——如何實(shí)現(xiàn)可持續(xù)盈利。硬折扣的利潤(rùn)率極薄，行業(yè)平均水平在1.5%-5%之間，以Costco為例，其凈利率還不到3%。這意味著稍有不慎——比如生鮮損耗多兩個(gè)點(diǎn)、租金人力再漲一些，就可能直接由盈轉(zhuǎn)虧。

事實(shí)上，“天天低價(jià)”背后必須匹配“天天低成本”，而這依賴的是高效的運(yùn)營(yíng)：精準(zhǔn)訂貨以減少損耗、合理排班以優(yōu)化人工、智能調(diào)價(jià)以清理庫(kù)存……目前無(wú)論是京東、盒馬還是美團(tuán)，都仍處于模式驗(yàn)證期。能否真正跑通單店模型，將是生存的第一道門(mén)檻。

第二個(gè)挑戰(zhàn)是同質(zhì)化競(jìng)爭(zhēng)。

隨著巨頭紛紛入場(chǎng)，商品結(jié)構(gòu)、門(mén)店形態(tài)甚至營(yíng)銷(xiāo)策略越來(lái)越像。你搞“每晚七折”，我就做“分時(shí)降價(jià)”；你推自有品牌，我也貼牌定制。短期內(nèi)靠補(bǔ)貼搶市場(chǎng)，長(zhǎng)期卻必須靠差異化活下來(lái)。

從時(shí)間線來(lái)看，零售折扣賽道將經(jīng)歷“擴(kuò)張-洗牌-整合”三個(gè)階段。短期來(lái)看，巨頭們采取區(qū)域聚焦、各自擴(kuò)張的策略；中期價(jià)格戰(zhàn)難以避免，區(qū)域型中小品牌很可能在資本與規(guī)模的碾壓下退出市場(chǎng)；長(zhǎng)期來(lái)看，最終留在牌桌上的玩家，必須建立起真正的差異化能力——要么是供應(yīng)鏈上有獨(dú)到優(yōu)勢(shì)，要么是在消費(fèi)者心中形成強(qiáng)烈認(rèn)知標(biāo)簽。

第三個(gè)挑戰(zhàn)是供應(yīng)鏈、數(shù)字化和服務(wù)能力，缺一不可。

供應(yīng)鏈?zhǔn)钦劭勰Ｊ降拿}。能否持續(xù)穩(wěn)定地拿到低價(jià)好貨，能否發(fā)展出豐富而可靠的自有商品體系，決定了是否會(huì)陷入無(wú)休止的價(jià)格火拼。

而運(yùn)營(yíng)效率則越來(lái)越依賴數(shù)字化能力：用AI預(yù)測(cè)銷(xiāo)量、自動(dòng)補(bǔ)貨、動(dòng)態(tài)調(diào)價(jià)，才能實(shí)現(xiàn)“低庫(kù)存、高周轉(zhuǎn)”；物聯(lián)網(wǎng)技術(shù)監(jiān)控冷鏈溫度，區(qū)塊鏈溯源增加食品信任感……這些黑科技要進(jìn)入折扣店的日常運(yùn)維中。

此外，服務(wù)體驗(yàn)也不容忽視?！罢劭邸辈坏扔凇暗唾|(zhì)”，更不等于體驗(yàn)差。店面整潔、貨品新鮮、排隊(duì)時(shí)間短，這些細(xì)節(jié)仍直接影響消費(fèi)者是否愿意再次光臨。

說(shuō)到底，盈利是生存的基礎(chǔ)，差異化是競(jìng)爭(zhēng)的關(guān)鍵，而供應(yīng)鏈、數(shù)字化和服務(wù)是支撐企業(yè)走得更遠(yuǎn)的根本。只有把這三方面都做好，企業(yè)才能從價(jià)格戰(zhàn)中突圍，真正活下來(lái)、活得好。

四、結(jié)語(yǔ)

零售的本質(zhì)從未改變：高效供應(yīng)鏈?zhǔn)歉?，精?zhǔn)用戶價(jià)值是方向。低價(jià)只是表象，效率才是核心。規(guī)模只是手段，盈利才是目的。

折扣店的競(jìng)爭(zhēng)，本質(zhì)上是一場(chǎng)圍繞效率與成本的零售較量。京東、美團(tuán)、盒馬憑借各自優(yōu)勢(shì)入場(chǎng)，但最終勝出的不一定是跑得最快的，更可能是熬得最久的。