“背靠背”的悲劇，指的是在商業(yè)合作中，一方為了利益而損害另一方的利益，最終導(dǎo)致雙方都遭受損失的情況。以下是對(duì)這一事件的一個(gè)簡(jiǎn)析：
近日，某知名品牌代理商涉嫌帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)銷售假冒偽劣產(chǎn)品，導(dǎo)致品牌方在5個(gè)月內(nèi)虧損高達(dá)7.7億元。這一事件暴露了商業(yè)合作中存在的一些問題：
1. 監(jiān)管不力：品牌方在代理商的選擇和監(jiān)管上存在疏漏，未能及時(shí)發(fā)現(xiàn)代理商的違法行為，導(dǎo)致假冒偽劣產(chǎn)品流入市場(chǎng)。
2. 合作關(guān)系失衡：代理商為了追求利潤(rùn)，不惜損害品牌方的利益，這種合作關(guān)系失衡的現(xiàn)象在商業(yè)活動(dòng)中并不鮮見。
3. 假冒偽劣產(chǎn)品的危害：假冒偽劣產(chǎn)品不僅損害了消費(fèi)者的權(quán)益，還嚴(yán)重影響了品牌方的聲譽(yù)和市場(chǎng)地位。
4. 品牌方應(yīng)對(duì)措施：面對(duì)代理商的違法行為，品牌方應(yīng)立即采取措施，包括停止與代理商的合作、追究代理商的法律責(zé)任、加強(qiáng)內(nèi)部監(jiān)管等。
5. 消費(fèi)者維權(quán)意識(shí)：消費(fèi)者在購(gòu)買商品時(shí)應(yīng)提高警惕，增強(qiáng)維權(quán)意識(shí)，避免購(gòu)買到假冒偽劣產(chǎn)品。
為避免類似事件再次發(fā)生，以下建議供參考：
1. 品牌方應(yīng)加強(qiáng)代理商的選擇和監(jiān)管，建立嚴(yán)格的合作準(zhǔn)入機(jī)制。
2. 建立健全的內(nèi)部監(jiān)管體系，確保產(chǎn)品質(zhì)量和品牌形象。
3. 加強(qiáng)與消費(fèi)者的溝通，提高消費(fèi)者對(duì)假冒偽劣

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你還記得Kappa嗎？

大多數(shù)人對(duì)這個(gè)英文名想必是既陌生又熟悉，但如果說是“背靠背”的話，是不是就反應(yīng)過來了。

這個(gè)以兩人背靠而坐為商標(biāo)的品牌，曾在2010年創(chuàng)下營(yíng)收42億的奇跡，在全國(guó)內(nèi)更是擁有4000家左右的門店，一度被評(píng)定為“增長(zhǎng)前景最好的企業(yè)”！

可不知從何時(shí)起，Kappa卻開始被眾人所遺忘，即便在最繁華的商業(yè)地段，也難以找到它的蹤影。

然而它并沒有消亡，只是在虧損泥潭中掙扎。據(jù)財(cái)報(bào)數(shù)據(jù)顯示，其在今年4月至9月的短短5個(gè)月時(shí)間里，虧損金額就高達(dá)7.7億。

從盛極一時(shí)到默默無聞，Kappa身上究竟發(fā)生了什么？

01：輝煌

Kappa是一個(gè)歷史悠久的品牌，早在1916年就于意大利創(chuàng)立。

然而同樣作為運(yùn)動(dòng)品牌，Kappa在海外市場(chǎng)的影響力卻遠(yuǎn)不及阿迪和耐克，即便其也贊助了好些頂級(jí)足球俱樂部或球賽，但依舊無濟(jì)于事。

直到在中國(guó)市場(chǎng)上，Kappa才打了個(gè)漂亮的翻身仗。

2002年，Kappa被引進(jìn)國(guó)內(nèi)，不得不說，這個(gè)時(shí)機(jī)非常地巧妙，因?yàn)榫驮谇耙荒?，我?guó)申奧成功引得舉國(guó)振奮。伴隨著這股奧運(yùn)風(fēng)，國(guó)內(nèi)運(yùn)動(dòng)品牌迎來了黃金發(fā)展期。

并且，當(dāng)其它品牌還在走傳統(tǒng)體育風(fēng)時(shí)，Kappa則大膽地將“運(yùn)動(dòng)”與“時(shí)尚”相結(jié)合，在中國(guó)引領(lǐng)了一股潮流運(yùn)動(dòng)風(fēng)。

明艷亮麗的用色、風(fēng)格明顯的logo……這些元素很快就征服了國(guó)內(nèi)消費(fèi)者。因?yàn)樯虡?biāo)形狀，大家也親切地稱呼Kappa為“背靠背”。

到了2005年，李寧斥巨資拿下了Kappa在國(guó)內(nèi)的永久經(jīng)營(yíng)權(quán)和所有權(quán)，至此，Kappa真正成為了一家國(guó)內(nèi)的本土品牌。

而一力促成這件事的，離不開一個(gè)人——陳義紅的堅(jiān)持。

陳義紅，他是李寧的二把手，擁有的股份比例也僅次于李寧家族，但由于“功高震主”，管理實(shí)權(quán)在2001年的企業(yè)改制中被大幅削弱。

不甘心的陳義紅，于是就請(qǐng)求辭去所有職務(wù)，并表示愿意去“北京動(dòng)向”當(dāng)董事長(zhǎng)。

北京動(dòng)向，也就是國(guó)內(nèi)擁有Kappa代理權(quán)的母公司。

最終陳義紅與董事會(huì)達(dá)成交易，被允許擔(dān)任“北京動(dòng)向”的董事長(zhǎng)，且擁有Kappa品牌的80%股權(quán)，而代價(jià)則是放棄所有李寧的股權(quán)。

要知道，彼時(shí)Kappa在國(guó)內(nèi)雖強(qiáng)勢(shì)，但遠(yuǎn)不能與李寧相比，因此陳義紅的舉動(dòng)難免帶著些破釜沉舟的意味。

但更瘋狂的還在后面，陳義紅成為董事長(zhǎng)后，竟直接將企業(yè)帶去香港掛牌，甚至簽下一份對(duì)賭協(xié)議：在一年時(shí)間內(nèi)，讓Kappa的利潤(rùn)增長(zhǎng)5倍！

事實(shí)證明，陳義紅與Kappa的確做到了，甚至是超額完成了目標(biāo)。在2005年還不足4000萬的凈利潤(rùn)，僅過一年后，該數(shù)據(jù)卻達(dá)到了3.06億，增長(zhǎng)幅度超700%！

漂亮的財(cái)報(bào)數(shù)據(jù)，讓企業(yè)在2007年成功上市，市值高達(dá)298億，羨煞同行，但這還不是Kappa的巔峰。

2008年，北京奧運(yùn)會(huì)舉行，引爆了全國(guó)范圍內(nèi)的運(yùn)動(dòng)熱潮，國(guó)人們的熱情更是達(dá)到了前所未有的高峰。在這段期間，諸多運(yùn)動(dòng)品牌借此機(jī)會(huì)賺得盆滿缽滿，其中又屬Kappa為佼佼者，全年盈利高達(dá)13億！

陳義紅也因此身價(jià)暴漲，比李寧還高出100億之多。

02：盛極而衰

“要賺錢，賣Kappa！”

這句話，在彼時(shí)的運(yùn)動(dòng)品牌經(jīng)銷商中廣為流傳，因?yàn)槌コ杀就?，他們的利?rùn)率就高達(dá)15%。巔峰之時(shí)Kappa究竟有多火，從此便可窺知一二。

但在2011年后，勢(shì)頭兇猛的Kappa卻遭遇“滑鐵盧”，并快速被市場(chǎng)邊緣化，這究竟是怎么一回事？

原來，彼時(shí)距北京奧運(yùn)會(huì)已過去了3年，那場(chǎng)全民運(yùn)動(dòng)熱潮的紅利已漸漸消失，在整個(gè)行業(yè)都不景氣的背景下，不僅是Kappa，其它家運(yùn)動(dòng)品牌也都陷入了同樣的困境。

在這樣的困境下，諸多品牌紛紛展開自救，從艱難中慢慢走出來，然而不同的是，Kappa卻從此深陷泥潭。

據(jù)該公司財(cái)報(bào)顯示，自2011年起，Kappa就開始大規(guī)模關(guān)閉門店，當(dāng)年關(guān)店632家；2012年，更是由3119家銳減至2000家左右。

Kappa的潰敗，有諸多因素：

第一、Kappa最初能夠風(fēng)靡大江南北，靠的便是“運(yùn)動(dòng)時(shí)尚”的新潮，但這種風(fēng)格是沒有品牌壁壘的，隨著其它品牌開始跟風(fēng)模仿后，Kappa的優(yōu)勢(shì)便不復(fù)存在。

第二、Kappa只顧做大而忽略了產(chǎn)品本身。在快速的擴(kuò)張中，Kappa沒有注重自身產(chǎn)品的多樣化與更新迭代，時(shí)間一久，就難免給消費(fèi)者留下“陳舊”印象。反之，如Adidas就推出不少新的品牌logo，每種還是不同風(fēng)格，總能讓人眼前一亮。

第三、代理商制度的缺陷。

與其它品牌不同，Kappa對(duì)旗下的代理商采用的不是直營(yíng)制度，而是“高度放權(quán)制”，也就是將管理權(quán)下放，讓線下門店的代理商自己發(fā)揮，總部不進(jìn)行干涉。

在發(fā)展初期，這種模式給了代理商極大的自由，能夠充分發(fā)揮他們的主觀能動(dòng)性。同時(shí)總部也很省心，不必安排統(tǒng)一培訓(xùn)，就能短時(shí)間內(nèi)實(shí)現(xiàn)快速的代理擴(kuò)張。

然而，“高度放權(quán)制”卻是一柄雙刃劍，當(dāng)Kappa火爆時(shí)能為它帶來奇跡般的銷售額，但當(dāng)品牌衰弱時(shí)，就相當(dāng)于一顆定時(shí)炸彈。

在Kappa后期的時(shí)候，代理商眼看賣不出去，竟動(dòng)起歪腦筋，倒賣起了山寨Kappa！

一時(shí)之間，市場(chǎng)上充斥著大量的山寨Kappa，沒有管理權(quán)的總部完全制止不了，只能眼看著局勢(shì)越加惡劣。

最終，假貨泛濫成了壓倒Kappa的最后一棵稻草，此后其口碑不斷崩塌，品牌價(jià)值損失殆盡，大部分市場(chǎng)份額亦被競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手慢慢蠶食。

但直到今天，這家品牌也沒有徹底消亡，近年來也在做著各種努力，只不過在當(dāng)前各種國(guó)貨品牌崛起的大背景下，東山再起的概率實(shí)在有些渺茫。

回望過去，Kappa從一個(gè)意大利品牌到入駐國(guó)內(nèi)，在陳義紅的經(jīng)營(yíng)下，做到了全國(guó)爆火，創(chuàng)造了彼時(shí)的銷售奇跡，但最終因假貨泛濫，被市場(chǎng)和消費(fèi)者慢慢遺忘。

在這個(gè)品牌競(jìng)爭(zhēng)的時(shí)代，成王敗寇本就是普遍而殘酷的現(xiàn)狀。從巔峰邁向沒落的品牌，Kappa不是第一家，也絕非最后一家，但無論如何，它都是80后、90后寶貴的青春回憶。

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作者：向楠