斯凱奇（Skechers）是美國著名的鞋業(yè)品牌，近年來在全球范圍內都享有很高的知名度和市場份額。據報道，斯凱奇近期以680億人民幣的價格被出售，這一消息引起了廣泛關注。
在當前國際貿易環(huán)境復雜多變的情況下，新關稅政策對斯凱奇等跨國企業(yè)的影響不容忽視。以下是一些可能的原因：
1. 關稅增加成本：新關稅政策可能導致斯凱奇在進口原材料和產品時面臨更高的成本，進而影響其盈利能力。
2. 競爭加?。涸陉P稅政策的影響下，一些競爭對手可能會降低成本，以搶占市場份額。斯凱奇在面臨競爭壓力時，可能難以保持其“鞋王”地位。
3. 消費者購買力下降：新關稅政策可能導致消費者購買力下降，進而影響斯凱奇的銷售額。
4. 市場需求變化：在關稅政策的影響下，市場需求可能發(fā)生變化，斯凱奇需要調整產品結構和營銷策略以適應市場變化。
針對斯凱奇在新關稅下面臨的困境，以下是一些建議：
1. 優(yōu)化供應鏈：斯凱奇可以尋求在關稅較低的國家建立生產基地，降低生產成本。
2. 加強品牌建設：通過提升品牌形象，增強消費者對斯凱奇的信任和忠誠度。
3. 拓展市場：在關稅政策影響下，斯凱奇可以嘗試拓展新的市場，以分散風險。
4. 調整產品結構：

相關內容：

就在本月，美國一家鞋業(yè)巨頭，在全球關稅打響后，也“倒了”！

美國運動品牌斯凱奇（Skechers）宣布接受巴西投資集團3G資本提出的私有化要約，交易金額高達94億美元（約合人民幣680億元）。

這筆交易不僅創(chuàng)下鞋類行業(yè)并購規(guī)模的新紀錄，也標志著這家成立33年、上市26年的老牌企業(yè)將告別公開市場。

從表面看，這是一次普通的資本運作，但不難發(fā)現，其背后折射出全球消費產業(yè)格局的深刻變化，以及地緣政治對商業(yè)決策的直接影響。

斯凱奇的崛起本身就是個商業(yè)奇跡

1992年，理發(fā)師出身的羅伯特·格林伯格與兒子在加州創(chuàng)立了這個品牌，憑借避開耐克、阿迪達斯主導的專業(yè)運動賽道，專注休閑舒適領域，成功開辟出差異化市場，其標志性的"厚底一腳蹬"設計雖然常被詬病"丑陋"，卻精準擊中了大眾消費者對日常穿著的實際需求。

這種務實的產品哲學，使得斯凱奇在2024年實現89.7億美元全球銷售額，穩(wěn)居行業(yè)第三把交椅，尤其在中國市場，盡管面臨"審美爭議"，其本土化策略成效顯著——90%產品在中國生產，3500家門店數量超越本土品牌，年銷售額達89億元人民幣。

然而正是這個看似處于巔峰期的品牌，卻突然選擇了私有化道路，細究其財報數據可以發(fā)現關鍵線索：2025年第一季度，斯凱奇中國區(qū)銷售額同比下滑16%，連續(xù)兩個季度雙位數下跌。

更嚴峻的是，美國政府近期加征的關稅政策直接沖擊了其供應鏈成本——約40%產品從中國進口，而亞洲地區(qū)貢獻了其62%的全球產能，這種結構性風險在5月2日的公司文件中被明確表述為"可能大幅降低利潤率"。

此時選擇私有化，實則是管理層在短期業(yè)績壓力與長期戰(zhàn)略調整之間做出的權衡：既規(guī)避關稅波動風險，又能擺脫上市公司季度財報的束縛，為轉型爭取時間窗口。

買方3G資本的介入同樣值得玩味

這家以運作百威英博、漢堡王、卡夫亨氏聞名的巴西投資集團，素來以"收購-裁員-增效"的激進管理模式著稱，但此次交易卻展現出罕見溫和姿態(tài)：保留原CEO及管理團隊，承諾延續(xù)現有戰(zhàn)略。

這種反常舉動可能暗含三重考量：首先，斯凱奇本就保持12%的年增長，不同于3G傳統(tǒng)接手的困境企業(yè)；其次，運動鞋行業(yè)1472億美元的規(guī)模仍具增長潛力，過度干預可能破壞品牌價值；更重要的是，3G資本近年因"資本極簡主義"飽受爭議，其投資組合市值縮水約40%，策略調整勢在必行，此次交易或是其重塑市場形象的關鍵轉折。

將視野放寬至全球消費領域，斯凱奇案例僅是當前并購浪潮中的一朵浪花。

2024年以來，凱雷集團私有化日本肯德基、紅杉中國收購Marshall音響、安踏拿下德國狼爪等交易密集發(fā)生，形成明顯的行業(yè)并購潮。

這種現象級趨勢背后存在兩大推手：一方面，消費行業(yè)估值回歸理性，標的市盈率普遍回落至15倍以下，為資本提供入場良機；另一方面，地緣政治導致的供應鏈重構壓力，迫使企業(yè)通過并購快速獲取市場份額或區(qū)域產能。

例如雀巢全資收購徐福記，既鞏固了中國糖果市場地位，也優(yōu)化了區(qū)域供應鏈布局。

此次交易暴露出跨國企業(yè)面臨的新挑戰(zhàn)

在中美關稅政策持續(xù)波動的背景下，依賴全球供應鏈的品牌普遍遭遇成本不可控難題。

斯凱奇40%產品從中國進口卻要面對美國市場關稅，這種"兩頭受壓"的困境正在成為常態(tài)。

有趣的是，其競爭對手耐克已提前布局——越南產能占比從2017年的31%提升至2024年的51%，這種供應鏈多元化策略或許值得借鑒，此外，中國消費市場增速放緩也發(fā)出警示：當經濟進入調整期，即便是成功本土化的外資品牌也難以獨善其身。

這筆交易留給業(yè)界的思考遠超交易本身

對消費品牌而言，當全球化紅利消退，單純依靠性價比和渠道擴張的增長模式已顯疲態(tài)。

對投資機構來說，傳統(tǒng)"野蠻人"式的收購改造策略正在失效，如何平衡短期回報與長期價值成為新課題。

或許正如某位不愿具名的投行人士所言：當下消費領域的資本運作，正在從財務游戲升級為戰(zhàn)略協(xié)同的精密手術。

斯凱奇未來能否在3G資本麾下實現"軟著陸"，將成為檢驗這套新邏輯的試金石。

而關稅陰影下的供應鏈重構、中國市場的深度調整、消費投資理念的進化，這些交織在一起的變量，正在重塑全球消費產業(yè)的游戲規(guī)則。

參考信息：