相關閱讀延伸：電商的終局

當電商紅利消失、同質化競爭加劇，打完一個品接著下一個品的模式已觸及天花板。本文從渠道公司、供應鏈公司、產品公司三大終局形態(tài)出發(fā)，深度剖析電商企業(yè)如何通過組織力、技術、規(guī)模、內容、產品五大維度構建護城河，為陷入增長瓶頸的商家指明破局方向。

產品同質化、素材同質化、運營手段也一樣，在紅利期還可以掙一點錢。

可當信息差被抹平，紅利消失以后，伴隨著更多、更強的賣家涌入，營收和毛利就開始持續(xù)下滑，一直到最后被排擠出局。

整體干的事就是打完一個品接著打下一個品，沒有任何沉淀，一直都是在重復0-1的動作。

淘寶如此，抖音如此，小紅書也如此。

所以，這樣的項目，終局是什么？出路在哪里？我們又應該如何殺出重圍？

關于這個問題，其實在《贏在紅利，強在壁壘》一文中，我曾有過一個結構性的闡述。

而今天我將通過對知識星球一位圈友提問的，做出一些優(yōu)化調整，給大家一個更加具象化的表達。

提問：

坤哥新年好！想請教一下關于小紅書圖文帶貨的問題。

現階段：00年，從去年六月份開始做圖文帶貨，加我招進來的一共五個人。同時有三十個號在跑，小爆過十幾個品，大爆過三四個品。

目前是我負責選品，決定素材方向，找供應商。文字生產大部分工作交給飛書，人工稍微調整，素材生產交給拍攝，還有部分素材交給其他人，用ai生圖，然后發(fā)筆記，客服這些動作都交出去了。

自己時間還算能空出來 問題：這個項目做到最后應該是什么樣的？接下來的動作是什么？這件事天花板能到多少？

我現在感覺就是很拼執(zhí)行力，看誰選的多，測得多，誰筆記質量還可以情況下發(fā)的多。

我發(fā)現團隊好像幾乎沒有什么積累，無非是選品經驗多了些，最近什么素材對哪些人群挺好用懂一些。

整體干的事就是打完一個品接著下一個品。

我在想現在厲害的團隊還沒進來，那是不是只要到過一陣子厲害的人進來了，每個品厲害的競爭對手多了，我們這種實力不夠強的，就找不到任何品打的進去了？

我暫時有的想法是：

1更快的復制，做更多號，打更多品。在厲害人全進來之前，把這點紅利打透，短時間現金利潤最大。等我打不進去了?，F金流不是正的了，這個項目就結束了，找下一個項目。

2：我找到一個不錯的類目后，招一些好的人，好好深耕，只做內容，不限于圖文，甚至視頻，直播間（之前在抖音做過，有點經驗）。找一些這個類目的供應商建立更深的關系。不碰產品研發(fā)和壓貨（因為看身邊有做產品的朋友，錢都壓的特別重，我資金沒有很多，而且不是很想做重資產的事情）。

或者，還是有其他的解法？ 希望坤哥能指點一二。

：

要你的問題，其實只需要清楚一個問題就行了：小紅書帶貨這個項目的終局是什么？或者電商的終局是什么？

這件事的終局就三個

01 渠道公司

渠道商，即商品流通環(huán)節(jié)中連接品牌方/制造商與消費者的中間企業(yè)群體，大白話就是不涉及商品的研發(fā)和生產，只是商品的搬運工。

如下圖所示，經銷商、零售商和分銷商都是屬于渠道商。

而在本文，如果把自己的電商公司終局定義為一家渠道公司，我們這里特指“分銷商”。

因為不管是經銷商/批發(fā)商（面向B端市場、比如給商超便利店供貨），還是零售商（直接面向C端消費者的，比如永輝超市、路邊商鋪），它們雖然不參與商品的生產和研發(fā)，但是它們還是需要自己承擔或參與商品的倉儲、運輸、陳列這些涉及到供應鏈的事情。

并且，不管是經銷商還是零售商，他們都需要對自己的下一級客戶負責。

如果無法向用戶提供高品質、高性價比的商品，用戶就會直接拋棄他們。

不過大家要知道，業(yè)務的鏈條多一個環(huán)節(jié)，管理難度就會成倍增加，尤其是重資產的供應鏈環(huán)節(jié)。

而分銷商，則只需做好一個事情即可，那就是掌握直接面向C端消費者的渠道，不參與任何的商品研發(fā)、生產、倉儲和運輸。

就好像各大城市的熱門商圈，那些商鋪的租客會變，超市/便利店貨架上陳列的商品也會變，但在一段時間內，這些渠道的收益卻是穩(wěn)定的。

而這也是我們電商公司的定位之一，成為一家“收租”的渠道公司。

區(qū)別在于線下可能是房租、堆頭費（兩者本質上都是cpm，根據人流量來計費的方式）以及賺差價、分傭（即cps模式），線上的分銷商是靠坑位費和分傭盈利。

如果有做過抖音帶貨的，大家可以自己盤一下，那些投流ROI只有1.2、1.3的商家他能賺錢嗎？又有多少找你帶過貨的商家最后消失了？

但那重要嗎？不重要。

那些投流ROI只有1.2的商家肯定虧錢了，但它的虧損與你無關，你作為達人，賺的是坑位費和傭金，你是“收租”的。

至于那些消失的商家，更不用擔心，就好像商圈的租客變了，但租金一直未變。只要抖音一天還在，就不斷會有新的商家進入，而你只需要保證自己永遠是那個熱門的渠道就行（達人等級）。

而這樣的機會也只存在于商家資源豐富、基礎設施完善（淘寶聯盟、精選聯盟、團長機構、MCN機構…）的CPS平臺。

具體來說，就是抖音、淘寶客、快團團、外賣CPS…

而除了不用自己開店，自己深入供應鏈這個表層原因以外，選擇做分銷公司還有更深層次的原因。

《國富論》的分工理論大家都知道，通過分工讓每個環(huán)節(jié)做到極致成本、效率領先，從而實現生產力的提升。

而分銷商就是可以只卷渠道，不卷產品。

如下圖所示，是電商競爭的主要三個維度，分別是產品、運維和權重。

現在的電商競爭，不是單一維度的競爭，而是多維度的綜合競爭。

首先，排第一的就是產品。

而產品的首要因素又是供應鏈的穩(wěn)定和品控，這是通過電商競賽初賽的基本前提。

如果訂單爆了卻發(fā)不出貨，又或是錯發(fā)、漏發(fā)，產品品質參差不齊，你基本上沒有資格再進入下一輪決賽。

而有了一個生產穩(wěn)定、品控穩(wěn)定的供應鏈還只是前提，當你通過初賽之后，大家接下來就會對比產品的產品力。

外觀、功能、性能、包裝、售后政策…哪個方面差了一些，或者綜合來說差了一些，很可能就被淘汰出局。

如果產品力差一些，那么價格低一些也不錯，又或者如果你能做到同樣的產品力，價格還能更低，這就更有競爭力。

而性價比，拼得就是規(guī)模效應，成本控制能力。

當然，如果有了穩(wěn)定的供應鏈，產品力能打，性價比還很高的情況下，這個時候就要考慮做品牌化建設，加深用戶心智。

產品之后，排第二的就是運維。

運維主要是三個方面，分別是素材（傳統(tǒng)電商時代是主圖詳情，內容電商時代是圖文、視頻、直播），運營（SEO、社群運營、用戶運營、直播技巧）、付費。

而如果你做的是內容電商平臺，素材又是運維的重中之重?。。。?/p>

最后就是權重了，同樣的產品，同樣的素材，權重更高的賬號，流量更高，轉化更高，投流消耗更容易。

而這里，其實就是我們作為渠道公司最有價值的地方！??！

當你在抖音手握100個L4等級的個護家清賬號時，只要對方的產品優(yōu)秀，投流預算充足，那么你就可以瞬間給它干到月銷千萬！

但是，一家公司做好產品的同時，還要做好運維，最后還能掌握數量龐大有權重的店鋪和賬號（尤其是在內容電商平臺，渠道非常分散），這是非常困難的事情。

于是，分工出現了，把分工這個事做得極致的就是我前面說的抖音、淘寶客、外賣CPS。

而這也是為什么有些做私域電商公司不長久的原因，如果沒有優(yōu)質的產品支撐，渠道也是無法長期經營下去的。

從公域轉到私域，只是稍微延長了一下用戶生命周期，無法從根本上解決問題。

但抖音就不一樣了，有專門負責卷產品的產品公司，有專門負責卷內容、卷渠道公司（高權重賬號，是持續(xù)為好產品生產好內容積累下來的結果）。

在這樣的分工之下，最后一定是“剩者為王”，是優(yōu)秀產品公司和渠道公司的強強聯合。

優(yōu)秀的渠道公司只會和那些供應鏈穩(wěn)定、產品力強、品牌力強、性價比高、投流預算充足的商家合作。

而優(yōu)秀的產品公司也只會把資源傾注給那些帶貨等級高、內容質量高、帶貨規(guī)模大的超級個體或者MCN。

所以，最終銷量都會往那些月銷幾百萬、幾千萬的黑標旗艦店，以及月銷幾百萬、幾千萬的L4/L5/L6級達人靠攏。

我們自己的抖音帶貨賬號矩陣非常穩(wěn)定，且持續(xù)增長，就是因為這個原因。

“整體干的事就是打完一個品接著下一個品?！?/p>

“我發(fā)現我甚至團隊好像幾乎沒有什么積累，無非是選品經驗多了些，最近什么素材對哪些人群挺好用懂一些。”

打完一個品再打下一個品，本身沒有毛病。你會覺得沒有積累，是因為你整個戰(zhàn)略定位不清晰，你做的小紅書平臺當下不具備做渠道商的角色。

抖音的董宇輝、李佳琦不是賣完一個品，賣下一個品？那些抖音帶貨達人只賣一個品？

他們沒積累嗎？他們很有積累！！

他們積累的就是你說的經驗、團隊以及沉淀下來的公司制度、商務資源、賬號權重。

但是他們可以賣完一個品賣下一個品，還能有積累，你卻不行。

因為小紅書沒有豐富的商家資源，分銷的基礎設施也不夠完善。

在抖音，我們可以選擇之做帶貨，不卷產品/供應鏈，只卷內容。

如果一個產品評分不夠高、銷量不夠高，我們基本不會選擇。即使賣了一個產品，但是賣不動，賣得不夠好，我們也會直接放棄，繼續(xù)賣下一個產品。

產品商/品牌方賺不賺錢是他們的事情，我們一定要拿到坑位費和傭金才帶貨。

但是小紅書不行，因為小紅書的商家資源太少了，優(yōu)質的商家資源更少。

所以做小紅書，你需要左手卷內容，右手卷產品/供應鏈。

在小紅書，你需要自己開店、上架商品，自己做管理訂單，負責客服、售后。

如碰到一個筆記爆了，還會擔心錯發(fā)、漏發(fā)、斷貨、品控問題…

供應鏈能搞定，又要面臨著對手打價格戰(zhàn)的問題。

在小紅書，你沒法做一個純粹的渠道公司。

你一定先是一家產品公司/供應鏈公司，爾后才是好小紅書渠道商的身份。

那么做好一家渠道公司，靠得又是什么呢？

答案就是成本效率領先或者用戶體驗領先。

而一家電商公司又該具體如何做到成本效率或者用戶體驗領先，并能將自己的優(yōu)勢沉淀成為護城河來長期維持你對同行的領先？

1、組織力領先

什么叫成本效率領先?

同樣規(guī)模的團隊，同等質量的筆記內容，對手一天日更10條筆記，單條筆記成本30元。但是你可以做到日更30條，單條筆記10元，他怎么和你打？

同樣一個爆款產品，爆款模板，你當天上架，當天發(fā)布筆記，對手過了三天才上架，一周后才發(fā)筆記，他又憑什么打得過你？

而這一切靠的又是什么呢？

作為個人，靠得就是執(zhí)行力，以及業(yè)務流程的設計或者一些工具的加持。

而如果作為公司，靠的則是業(yè)務設計的流程順，標準高，制度嚴，并且有一個高質量、高密度的人才團隊來執(zhí)行落地。

其實線下也是類似的道理，一家便利店，對手的選址（平臺）可以抄，產品（選品）也可以抄，甚至連門店裝修、產品陳列（店鋪運營）都可以抄。

但是對手的業(yè)務流程更加合理，團隊素質更高，其結果就是你開一家門店需要4個員工、一個月需要1000水電費，損耗10%，最后單店營業(yè)額只有10萬。

而人家只需要兩個員工，500水電費，你的產品損耗只有5%，單月營業(yè)額20萬。

你怎么跟人家比？

互聯網改變的只是銷售渠道和場景，但是商業(yè)的底層邏輯未變。

大部分的信息差都會抹平，你的賽道也一定會涌入更多的競爭對手，同質化的競爭很難避免，這種情況就要拼誰的成本低、效率高。

2、“技術”領先

前面提到，工具加持也是降本增效的一個方法之一。

不過在我眼中，小紅書運營知識不算技術，用AI提效也不算（相較于某些不懂的人算）。

這些東西固然可以提高你的運營效率，降低運營成本。

但是技巧誰都能學，AI工具誰都能用?，F在會用AI的可能還沒那么多，到哪就像程序員一樣，慢慢總會普及開來的。

在我眼中，這些都只是信息差以及人才質量的問題。

首先是知道這個工具，其次就是找到能用好這些工具的人才。

我說的技術領先，是真正有獨占優(yōu)勢、排他優(yōu)勢的技術，是你們自己內部開發(fā)、沉淀的工具和系統(tǒng)。

還是兩家便利店，他找IBM做咨詢，你也可以找IBM做咨詢。他采購了XXXERP軟件，你也可以、

但是如果是對手自己搭建的技術團隊，沉淀出的倉儲系統(tǒng)、OA系統(tǒng)、ERP系統(tǒng)、大數據模型，從而使得對手的經營效率領先，這就屬于技術領先。

3、規(guī)模領先

組織力還屬于管理型成本效率領先，而規(guī)模領先卻是結構型成本領先。

這是更難模仿的，真正具有長期價值的護城河。

流程、標準、方法論都可以學習和模仿，但規(guī)模效應，對的戰(zhàn)略+優(yōu)秀執(zhí)行+長期堅持，這真的是時間的朋友。

舉個例子，同樣在抖音個護家清類目做帶貨，對手因為有100個L4等級的賬號，他可以拿到品牌方30%的傭金，60%的營銷預算，你卻只能拿到20%的傭金，10%的營銷預算，你怎么和他競爭？

那為什么品牌方要給他更高的傭金，更高的營銷預算呢？

因為這是市場經濟效率最大化這個原則之下的必然結果。

作為一個品牌方，單月推廣預算是固定的，它肯定會把推廣預算給到等級更高，規(guī)模更大的機構，而不是一個一個零散地聯系，這不是效率最優(yōu)下的動作。

線下也是一樣的道理，喜茶的定位、包裝、門店裝修、運營流程、員工培訓都是可以學習的，但是蜜雪冰城的規(guī)模卻是無法模仿的。

低價的定位誰都可以，但是低價還要保證品質，還能控制成本，這就是結構性成本優(yōu)勢。

要想控制檸檬水的成本，還要保證檸檬水的品質，就需要大規(guī)模集采，這也是所有零售商想要降本的終途。

蜜雪冰城更牛逼，它發(fā)現即使是大規(guī)模集采，原材料價格還是會會受整個市場價格大盤波動的影響，所以蜜雪就自己承包了全國最大的檸檬種植基地。

而為什么蜜雪敢承包這么大片的檸檬基地呢？因為人家有分布全國上萬家的門店規(guī)模支撐。

這個規(guī)模效應形成的結構性成本優(yōu)勢，你說說你怎么學？

電商也是零售商，如果你能在某些類目形成規(guī)模領先，那將是對手很難模仿的存在。

4、內容領先

前面說的幾點，主要還是集中討論成本效率領先，而內容領先則是圍繞用戶體驗領先的打造了。

腳本、燈光、場景、聲音，能給用戶更好的視聽體驗，讓用戶更加快速、直觀地了解商品，這就是提升用戶體驗的一部分。

當然，如果只是很容易模仿的同質化內容，那么主要還是拼成本、效率。

可如果你能做出對手難以模仿的差異化內容，有一定稀缺性的內容，變成具有品牌/IP性質的內容，這就成了壁壘。

這就好像線下的商場，稀缺性的場景自帶流量，本身就是一種壁壘。

如下圖所示，是重慶的光環(huán)購物中心照片，這家商場的內部裝修和新加坡機場一樣，各種綠植森林的場景，這就好像稀缺性的直播間場景一樣，自帶流量，每天可以吸引各種人來打卡，然后拍照發(fā)小紅書，帶動二次傳播。

而有差異化的達人就好像門店的明星導購一樣，天然具備高轉化的能力。

當然，如果是很依賴產品、品牌的門店，那么導購的影響力也會削弱，這就好像品牌直播間一樣。

而我說的IP就屬于自帶信任屬性，能和用戶建立深度鏈接的“超級導購”了。

就好像某個小縣城某個賣鳳爪的胖阿姨一樣，大家只認她，這就好像抖音某個垂類的IP，大家只信任他一樣。

而董宇輝、李佳琦以及一些明星這種超級IP就好像線下的胖東來，以及明星走穴商場一樣了，本質都是一樣的。

5、產品領先

渠道公司是不做產品的，但是如果渠道做到了一定程度，為了提升用戶體驗，也會方向要求供應商定制開發(fā)自己的產品，甚至是自己研發(fā)產品。

董宇輝要求品牌方定制的sku甚至外包裝，胖東來、山姆、永輝的自營品。

這些渠道公司到了一定程度，一定都會走向產品定制化開發(fā)或者增加自營品的方向。

我這有（胖東來月餅、啤酒），你那沒有，這就渠道公司打造差異化，增加用戶黏性，拓寬護城河的表現。

02 供應鏈公司

前面用大幅篇章介紹了電商公司的第一種終局形態(tài)，接下來就給大家介紹第二種終局形態(tài)，供應鏈公司。

在線下商超如日中天的時候，有一些公司活得非常滋潤，運營模式非常簡單。

左手搞定產品方/品牌方，右手搞定終端零售商，一旦建立起合作關系以后基本上都是幾年十幾年的生意。

這就是傳統(tǒng)經銷商干的事，其本質就是一個供應鏈公司。

就比如之前給永輝超市、羅森便利店供貨的那些經銷商。

這里面既有做超級標品的大牌經銷商，比如樂事薯片、百事可樂、伊利牛奶這些。

也有的是一些做日用百貨的白牌經銷商，比如拖鞋、毛巾、菜板等等。

還有一些小品類，則是直接承包機制，比如鹵菜、鮮花等等。

拋開商務關系這一點基本能力不談，不同的類目，需要的能力也是不同的。

超級標品的產品力不用經銷商去擔憂了，這種經銷商需要的就是品牌資源，以及大規(guī)模集采能力。

百貨雜牌在供應鏈穩(wěn)定的基礎之上，需要的則是產品力（品質、價格）的綜合均衡才能進入終端零售商的法眼。

這種類目的經銷商，可以是去源頭找采購，也可以是找工廠代工，但其本質仍然只是一個供應鏈公司。

而藍海品類一般就是依托于本地的靈活供應鏈了，這個入駐門檻就不是很高了。

而這其實和我們線上底層邏輯也是一樣的。

像京東、淘寶這樣傳統(tǒng)電商貨架平臺，和線下沃爾瑪、永輝非常像。

尤其是像亞馬遜這樣的平臺，商品的倉儲、配送全部由平臺自己負責，整個APP、網站設計也像一個巨型貨架，我們店鋪的存在感極其弱。

在這個平臺，我們不用想著掌握用戶，用戶都是亞馬遜的。這個時候，我們商家的身份就是無限接近于一個供應商的角色了。

而這樣的平臺其實也有一個好處，他和傳統(tǒng)的線下商超經銷商很像，一旦你站穩(wěn)腳跟，那生意就會非常持久。

我在重慶認識兩個以前給永輝超市這類大型商超供貨的經銷商，一個做的就是類似類似薯片這樣的超級標品，一類就是自己找工廠代工生產拖鞋、毛巾之類的產品。

在疫情前的十幾年，他們兩個公司都異常穩(wěn)定。

亞馬遜類似，大家可以去問一問身邊做亞馬遜的朋友，他們可能一個鏈接存活了，三年、五年甚至是十年。

而這也是我今年開始布局亞馬遜的原因。

既然把自己定位成為亞馬遜的經銷商，那么所需要的能力也是和線上商超經銷商所需要的能力一樣的。

大品牌的旗艦店需要的是品牌授權資源；大部分白牌品類需要的則是穩(wěn)定的供應鏈，優(yōu)秀的產品力；藍海品類靠的則是洞察力。

也是因為小紅書和視頻號缺乏優(yōu)質的供應鏈，所以在這兩個平臺做生意，要想真正能長期生存下去，自己最好首先是一個供應鏈公司。

正如前文所言，電商的競爭是產品、運維、權重多維度的競爭。

你內容做得再好，可如果沒有優(yōu)秀的供應鏈， 筆記爆了也發(fā)不出貨。

可相反，如果你擁有成熟的供應鏈，小紅書的運營反而顯得簡單了。因為解決供應鏈，要比解決小紅書筆記，困難多了。

比如在小紅書賣飾品，如果你擁有反應極快的柔性供應鏈，什么款式爆了以后可以馬上生產出來，誰還能跟你競爭？

當天爆的品，廠家當天開始生產，第二天產品就入倉。

試問，誰能玩得過你？

而如果有了這樣的供應鏈，又起止能打小紅書，抖音你照樣打過去！

比如shein，他就靠著自己牛逼的柔性供應鏈，征服全球的（如果不了解，可以去搜索“shein柔性供應鏈”，了解了解人家是怎么回事）。

而這，也是當下我覺得在小紅書、視頻號做電商公司的終局（未來小紅書和視頻號的電商用戶也可能會越來越多，產品商越來越多），成為一家供應鏈公司或者產品公司。

03 產品公司

渠道公司是以渠道為核心展開，一般都是聚焦于某一渠道、某一品類。

而產品公司則是以產品為核心展開的。

如果你是一家產品公司，可以在抖音銷售也可以在淘寶銷售，可以直營也可以放加盟，可以開自營也可以去超市、便利店鋪貨。

正如前面提到的供應鏈公司一樣。

而作為一家產品公司，需要做的首先是產品力領先，其次是渠道領先，最后是心智領先。

1、產品領先

具體來說就是相較于對手，同樣的產品力（工業(yè)設計、產品性能、品質品控…），價格更低；又或者同樣的價格，但產品力更強。

小紅書、視頻號電商，我真正看到那些長期沉淀下來的，根本不是那些懂運營技術的，內容做得好的，而是供應鏈牛逼、產品牛逼的。

就比如旁邊就是哈爾濱紅腸工廠、自家產的牛肉干，品控、穩(wěn)定都能有保障。

因為，他們首先是一家供應鏈公司/產品公司，其次才是一家做小紅書的公司。

2、渠道領先

有了牛逼的產品力做支撐，接下來你需要做的就是去擴大你的曝光（營銷端），豐富的你渠道（銷售端）。

農夫山泉的水的品質可能沒啥核心競爭力，但是農夫山泉的渠道很有競爭力。

超市、便利店、餐飲、自提柜等等多場景鋪貨，一二三到十八線城市全覆蓋，這就是渠道領先。

你在中國的小村鎮(zhèn)肯定買不到阿迪達斯，也肯定買不到德克士，但一定可以買到農夫山泉。

對于電商來說則是，你的產品有沒有鋪滿各電商平臺？圖文、短視頻、直播有沒有都布局？自播、分銷都覆蓋？

并且在這些渠道里你是否沉淀出有權重的賬號、直播間、店鋪、鏈接，積累了一大批有銷量的分銷達人…

諾特蘭德想上一個新品，可以短期覆蓋他沉淀的10萬+達人，你可以嗎？

3、心智領先

渠道今天可以賣這個商品，明天賣那個商品，但是唯有占領用戶心智的品牌才具備和渠道對話的權力。

大部分白牌、雜牌都是給商場交保護費（房租、抽成），但是超級品牌則是給商場帶來流量的存在，和商場的話語權很強。

為什么LV可以有很長的免租期，商場還得按品牌方要求負責裝修？因為品牌自帶流量！

你可以想象一家便利店買不到XX菜板，但你無法想象買不到農夫山泉、紅牛嗎？

如果你想到一個品類，自然而然就想出那幾個品牌，甚至一個品牌，它就是用戶心智。但是如果你想起一個品類，想不出啥品牌，那么可能就是你的機會。

就好比，礦泉水=怡寶+農夫山泉，醬酒=茅臺，電池=南孚，這就是品牌心智？

而如果你能讓你的產品商標、外觀搶占一個弱心智的品類，甚至你的品牌就等于這個品類，那么這就是超級牛逼的壁壘。

愛馬仕、茅臺、泡泡瑪特，這些都已不是單純產品力、渠道可以代替的。

始祖鳥這個品牌的公司也許會倒閉、破產，但是始祖鳥這個品牌破產的概率很低。奔馳、寶馬、奧迪這些品牌可能會有概率易主，但這些品牌消失的概率很低。

優(yōu)秀的品牌，生存周期很可能大于公司本身。

當然，奔馳、寶馬、愛馬仕都離我們太遠了，想要讓平臺給我們免租也很難。

但如果你的商標在某個渠道的某個品類，可以占領部分用戶心智，你至少可以不用交那么多“保護費”。

一個健康的品牌，營銷費用一定是呈逐年遞減的，最后會將營銷/營銷占比控制在一個合理范圍內。

從而可以有資金去做產品研發(fā)、品牌建設、渠道建設，從而提高產品力、豐富渠道、加強用戶心智，形成一個良性循壞。

因為一旦這個品牌占領了用戶心智，用戶會沖著有在銷售這個品牌的渠道而去，比如很多人沖著胖東來和山姆的自營品而去。

在線上，則表現為有用戶主動去淘寶搜索你的品牌關鍵詞，甚至在品類詞里只選擇你的品牌。

而白牌則需要不斷的拉新，營銷費用會占到營收的50%甚至70%、80%。在如此高的營銷費用之下，產品研發(fā)、品牌建設也就無從談起，進而陷入一個惡性循壞。

說完電商的終局，再回到你的問題。

這個項目做到最后應該是什么樣的？接下來的動作是什么？這件事天花板能到多少？

其實前文我已經了，什么樣的動作和天護板取決于你想成為一家什么樣的電商公司。

首先，以當下小紅書的情況（大部分類目的供應鏈不成熟），選擇做一家供應鏈/產品公司才會更長久。

而如果你想成為一家供應鏈/產品公司，首先，要發(fā)現能有切入的紅利機會。

要不然是渠道紅利，你發(fā)現了某個渠道這類產品的對手還很少還很弱，你有機會擊敗對手（小紅書符合這個條件）。

要不然就是品類紅利，你發(fā)現這個渠道某個品類的產品還很弱，可以用更低的成本（價格）或者更好的用戶體驗（產品力）來做出領先于對手的產品。

如果還沒有遇到這樣的機會，那么就先不要去想成為產品公司。

但實話實說，我覺得現在的小紅書是有渠道紅利的。

而其實你在小紅書“打完一個品打下一個品”的過程，也可以是借假修真。

帶貨是假，沉淀經驗、渠道、人才是真，測試出真正值得你深耕的類目是真。

一直到某一天，你發(fā)現了某個機會，在一些產品上賺到了錢。

就此生存下來以后，接下來就去考慮然供應鏈的優(yōu)化，產品的迭代，渠道的完善，以及最后品牌化的升級的可能。

而如果想成為一家渠道公司，那么最佳選擇肯定還是抖音（淘寶客、快團團了解不多，下滑也是必然，渠道在分散，但是依然知道很多公司活得很久、很滋潤的公司）。

正如前文分析的那樣，在抖音，你只需要安心做好運維環(huán)節(jié)即可，不需要去考慮產品部分的事情。

因為抖音發(fā)展更成熟，有豐富的產品資源、基礎設施和完善的制。

所以你只需要選擇和那些已經在戰(zhàn)場廝殺中存活下來的產品商合作就行。

他們也許是產品力有優(yōu)勢、也許是品牌力有優(yōu)勢，也許是性價比更高。不重要，你只選擇強者合作！

而你，只需要在內容上做到極致即可。

這個極致是什么意思呢？

可以是同質量素材的情況下，你的成本更低，效率更高?？梢允峭杀尽⑿实那闆r下，你的素材質量更高。

總而言之，一定是你在素材上形成了質量、成本、效率三者的綜合領先。

當然，如果你可以做出極致的、有差異化的精品內容，那就是單純的內容質量領先了。

所以，你的第一個想法，其實就是成為一個小紅書渠道公司。

更快的復制，做更多號，打更多品。在厲害人全進來之前，把這點紅利打透，短時間現金利潤最大。等我打不進去了?，F金流不是正的了，這個項目就結束了，找下一個項目。

但是正如我前文所言，小紅書目前不具備這樣的土壤，它的供應鏈太少了，傭金太低了。

當然，如果你把這個動作當成是測品的過程，是積累的過程，是為你成為一家供應鏈/產品公司的鋪墊，那么也是沒有問題的。

小紅書一定會繼續(xù)向前發(fā)展，用戶購物習慣會被逐漸培養(yǎng)，也會有更多品牌方的入駐。

沉淀下來一批有權重的賬號，有經驗的人才，市場發(fā)展成熟那一天，你就是最有實力迎接紅利的那批公司。

但是注意，如果要成為一家渠道公司，一定要專注于某一個品類，這樣你才有機會形成規(guī)模優(yōu)勢。

而你的第二個想法其實就是我前文說的供應鏈/產品公司。

我找到一個不錯的類目后，招一些好的人，好好深耕，只做內容，不限于圖文，甚至視頻，直播間（之前在抖音做過，有點經驗）。找一些這個類目的供應商建立更深的關系。不碰產品研發(fā)和壓貨（因為看身邊有做產品的朋友，錢都壓的特別重，我資金沒有很多，而且不是很想做重資產的事情）。

這個想法更適用于當下的小紅書，并且和你的一個想法一脈相承。

你的第一種想法就是在為你測試具體值得深耕的產品。

同時，辯證看待重資產這個問題。

如果沒有什么積累的情況下，盡量選擇一些輕資產、試錯成本低的項目。

但是，如果有了一定積累，并且投入產出比的確定性也比較大的，重資產并不是什么壞事。

因為重資產也可以是阻擋對手的一個門檻，主要是要重的有價值，有壁壘，能形成護城河。

比如京東的重，蜜雪冰城的重，就重出了價值，重出了壁壘，重出了護城河。

但如果投入幾百萬去開一個火鍋店，錢都花在裝修、餐飲、廚具這些極易模仿的花費上面，這個重就沒啥價值。

因為沒有協(xié)同效應，規(guī)模效應，很容易被取代的。

其次，重資產也不是一蹴而就的，也需要具體問題具體分析。

你在測品階段，肯定是一件代發(fā)。

測出能持續(xù)出單甚至爆單的品，如果一件代發(fā)依然能保證你供應鏈的穩(wěn)定、品控、成本優(yōu)勢，那肯定也還是繼續(xù)一件代發(fā)。

但如果一件代發(fā)影響供應鏈的穩(wěn)定，那在供應鏈整合上面就需要多花一些時間和功夫。

如果靠一件代發(fā)已經無法實現，甚至有些貨就要靠搶，而且店鋪經營穩(wěn)定，你的抗風險能力也能承受，那么囤一些貨也沒問題。

而如果這個產品市場很大，潛力很大，你也發(fā)現有機會做出比對手產品力更強的產品，并且試錯成本遠遠低于帶來的機會成本，那么去碰碰研發(fā)也沒啥問題。

比如賣飾品，對手都只是一個塑料袋子裝著的情況下，看上去很廉價。

這種情況下，我們只需要花一塊錢買個盒子，里面放一塊擦拭布，就可以讓產品質感大大提升，產品溢價提高，產品退貨大大降低。

再加上產品銷量比較穩(wěn)定，盒子又是通貨，可以給你N個飾品包裝，那么買一些盒子發(fā)到工廠去又如何？

這樣只需要一些微創(chuàng)新就可以實現產品力大幅領先的產品，那么碰碰“研發(fā)”也沒事。

還是把試錯成本、機會成本算清楚就好。

很多人說電商不穩(wěn)定，抖音不穩(wěn)定，小紅書不穩(wěn)定，其實我覺得還是本質問題沒有想清楚，公司定位和戰(zhàn)略沒思考清楚。

如果想清楚自己的生態(tài)位了，你會發(fā)現這個生態(tài)位下其實有很多活得蠻久、蠻滋潤的公司。

并且，渠道公司、供應鏈公司、產品公司也是不相沖突的，沒有好與壞，只是根據自身情況選擇不同的切入點。

比如有一定創(chuàng)業(yè)經驗、電商經驗，又擅長產品，試錯成本可控，發(fā)現了一些很好的產品機會，選擇直接從產品切入，做一家產品公司也沒毛病。

但是缺乏創(chuàng)業(yè)經驗，對產品、供應鏈也一無所知，抗風險能力也很弱，那么先從渠道輕資產切入，做一家?guī)ж浌?，也未嘗不可。

本文由人人都是產品經理作者【盜坤】，微信公眾號：【盜坤】，原創(chuàng)/授權 發(fā)布于人人都是產品經理，未經許可，禁止轉載。

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