王健林是萬達(dá)集團(tuán)的創(chuàng)始人，近年來確實(shí)在出售部分資產(chǎn)，其中包括萬達(dá)廣場。這可能是為了調(diào)整萬達(dá)集團(tuán)的資產(chǎn)結(jié)構(gòu)，減少負(fù)債，集中資源發(fā)展核心業(yè)務(wù)。具體到王健林又賣萬達(dá)廣場的消息，可能涉及到萬達(dá)集團(tuán)的具體戰(zhàn)略調(diào)整和市場操作。關(guān)于此類商業(yè)動態(tài)，建議關(guān)注官方公告或權(quán)威媒體報道以獲取最準(zhǔn)確的信息。如果您需要了解更多細(xì)節(jié)，可以提供更多背景信息，我將盡力提供幫助。

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當(dāng)坤華股權(quán)投資在2025年開年接連吞下宣城、銅陵等五座萬達(dá)廣場時，這場看似尋常的資本騰挪，實(shí)則是中國商業(yè)地產(chǎn)權(quán)力格局重構(gòu)的微觀縮影。王健林頻繁出售核心資產(chǎn)的行為，早已超越簡單的債務(wù)清償邏輯，成為觀察中國經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型期企業(yè)生存策略的絕佳樣本——在電商沖擊、消費(fèi)降級與資本寒冬的三重絞殺下，曾經(jīng)睥睨天下的商業(yè)地產(chǎn)巨頭，正通過斷臂求生完成從“地主”到“管家”的驚險蛻變。這場蛻變中，既有對賭協(xié)議倒逼的財務(wù)妥協(xié)，也有輕資產(chǎn)戰(zhàn)略的主動突圍，更暗含險資抄底與實(shí)體凋零的殘酷博弈。

債務(wù)冰山下的生存算術(shù)

萬達(dá)商管高達(dá)300億元的對賭協(xié)議，如同一柄達(dá)摩克利斯之劍懸于頭頂。2024年永輝超市、蘇寧易購等債權(quán)方的集體發(fā)難，將萬達(dá)推向現(xiàn)金流斷裂的懸崖邊緣。出售資產(chǎn)絕非最優(yōu)解，但卻是唯一能在短期內(nèi)湊齊救命資金的現(xiàn)實(shí)選擇。每座萬達(dá)廣場約8-12億元的售價，恰好覆蓋單筆到期債務(wù)的利息窟窿。這種“拆東墻補(bǔ)西墻”的操作，暴露出重資產(chǎn)模式在利率上行周期中的致命脆弱性：當(dāng)商業(yè)地產(chǎn)年化收益率跌破4%，而融資成本攀升至7%時，資產(chǎn)規(guī)模越大反而成為財務(wù)負(fù)擔(dān)。

更隱蔽的危機(jī)在于資產(chǎn)估值體系的崩塌。2024年杭州某萬達(dá)廣場司法拍賣流拍事件，揭示出商業(yè)地產(chǎn)真實(shí)價值與賬面價值的巨大鴻溝——評估價32億元的資產(chǎn)，在七折起拍后仍無人問津。這使得萬達(dá)不得不接受險資的“骨折價”收購：坤華股權(quán)投資以賬面價值55%的折扣接盤，但要求附帶十年經(jīng)營權(quán)鎖定條款。這種交易結(jié)構(gòu)的本質(zhì)，是將固定資產(chǎn)轉(zhuǎn)化為帶有對賭性質(zhì)的金融產(chǎn)品，王健林用所有權(quán)換取時間，而險資則押注未來消費(fèi)復(fù)蘇的紅利。

輕資產(chǎn)迷局中的權(quán)力讓渡

萬達(dá)宣稱的輕資產(chǎn)轉(zhuǎn)型，實(shí)質(zhì)是一場商業(yè)話語權(quán)的慢性自殺。當(dāng)管理輸出取代產(chǎn)權(quán)持有成為主要盈利模式時，企業(yè)已從規(guī)則制定者降級為服務(wù)供應(yīng)商。經(jīng)營權(quán)保留協(xié)議看似巧妙——萬達(dá)商管繼續(xù)收取基礎(chǔ)管理費(fèi)（年營收的2%-5%）和超額利潤分成（20%-30%），但這種收益建立在三個脆弱假設(shè)之上：

1. 運(yùn)營能力不可替代：萬達(dá)引以為傲的招商體系正被龍湖、華潤等對手復(fù)制，2024年新開業(yè)的37個萬達(dá)廣場中，首年出租率已從巔峰期的98%下滑至83%；
2. 消費(fèi)粘性持續(xù)存在：Z世代對標(biāo)準(zhǔn)化購物中心的興趣衰減，2025年1月萬達(dá)廣場客流量同比減少12%，而同期太古里、TX淮海等策展型商業(yè)體增長27%；
3. 資本耐心長期維系：險資坤華要求的內(nèi)部收益率（IRR）達(dá)12%，若三年內(nèi)未能達(dá)標(biāo)，萬達(dá)或?qū)⒈黄冉邮芨鼑?yán)苛的業(yè)績對賭條款。

這種模式的最大悖論在于，當(dāng)萬達(dá)將重資產(chǎn)包袱甩給險資時，也親手交出了商業(yè)地產(chǎn)最核心的定價權(quán)。未來的萬達(dá)可能淪為“高級物業(yè)公司”，其命運(yùn)不再取決于自身運(yùn)營，而是險資股東的投資回報預(yù)期。

險資抄底與實(shí)體凋零的共謀

坤華股權(quán)投資的連續(xù)收購，揭開險資布局商業(yè)地產(chǎn)的隱秘戰(zhàn)略。不同于傳統(tǒng)開發(fā)商，險資追求的并非短期暴利，而是通過“逆周期收購+長期持有”構(gòu)建抗通脹資產(chǎn)池。其底層邏輯包含三重算計：

1. 利率套利空間：在國債收益率跌破2.5%的資產(chǎn)荒時代，收購萬達(dá)廣場可鎖定5%-6%的凈租金回報率，疊加資產(chǎn)增值預(yù)期，綜合收益率遠(yuǎn)超固收產(chǎn)品；
2. 資產(chǎn)負(fù)債匹配：壽險資金久期長達(dá)20-30年，與商業(yè)地產(chǎn)現(xiàn)金流高度契合，能有效緩解“長錢短投”的壓力；
3. 政策避險需求：監(jiān)管層對險資投資不動產(chǎn)的鼓勵政策（如償二代下風(fēng)險因子下調(diào)），使得商業(yè)地產(chǎn)成為規(guī)避股票市場波動的避風(fēng)港。

但這種“金融煉金術(shù)”正在掏空實(shí)體經(jīng)濟(jì)的根基。當(dāng)坤華們用資金優(yōu)勢批量收割打折資產(chǎn)時，實(shí)質(zhì)是將商業(yè)地產(chǎn)異化為資本游戲的籌碼。杭州某被收購萬達(dá)廣場的商戶透露，新業(yè)主上任后立即將保底租金提高15%，同時削減營銷預(yù)算30%，這種竭澤而漁的策略，加速了實(shí)體商業(yè)的惡性循環(huán)。

商業(yè)地產(chǎn)的物種進(jìn)化論

萬達(dá)廣場的批量易主，標(biāo)志著中國商業(yè)地產(chǎn)正式進(jìn)入“后開發(fā)時代”。這個新時代的生存法則呈現(xiàn)三大突變特征：

1. 資產(chǎn)證券化覺醒：REITs試點(diǎn)擴(kuò)容使得商業(yè)地產(chǎn)流動性提升，2024年首單購物中心REITs發(fā)行溢價達(dá)28%，刺激更多機(jī)構(gòu)投資者入場；
2. 運(yùn)營能力貨幣化：華潤置地已將其商業(yè)運(yùn)營系統(tǒng)模塊化，以SaaS模式向中小開發(fā)商輸出，年服務(wù)費(fèi)收入突破15億元；
3. 空間內(nèi)容化革命：大悅城通過“主題街區(qū)+IP孵化”將客流轉(zhuǎn)化為私域流量，2024年會員消費(fèi)占比提升至61%，擺脫對傳統(tǒng)租金的依賴。

這些變革反襯出萬達(dá)轉(zhuǎn)型的遲滯。其引以為傲的“標(biāo)準(zhǔn)化復(fù)制”能力，在個性化消費(fèi)浪潮中反而成為桎梏。當(dāng)95后消費(fèi)者在社交媒體吐槽“所有萬達(dá)廣場都長得一樣”時，這個曾經(jīng)定義中國商業(yè)形態(tài)的巨頭，正面臨被重新定義的危機(jī)。

行業(yè)地震的連鎖反應(yīng)

萬達(dá)的收縮策略正在引發(fā)商業(yè)地產(chǎn)界的鏈?zhǔn)椒磻?yīng)。中小開發(fā)商開始批量拋售存量資產(chǎn)，2025年1-2月全國商業(yè)用地流拍率攀升至41%；運(yùn)營服務(wù)商開啟價格血戰(zhàn)，某二線城市購物中心管理費(fèi)從6元/㎡/月暴跌至3.5元；更致命的是人才流失，萬達(dá)商管2024年離職率高達(dá)29%，核心團(tuán)隊被字節(jié)跳動旗下星辰商業(yè)挖角。

這場地震的余波甚至沖擊到消費(fèi)產(chǎn)業(yè)鏈。某國產(chǎn)服裝品牌坦言，萬達(dá)渠道占比從35%驟降至18%，迫使企業(yè)轉(zhuǎn)向抖音旗艦店與社區(qū)店；而餐飲連鎖品牌則聯(lián)合要求業(yè)主減免租金，否則集體撤店。商業(yè)地產(chǎn)的蕭條，正在沿著供應(yīng)鏈條向?qū)嶓w經(jīng)濟(jì)毛細(xì)血管滲透。

未來圖景：廢墟上的重生

在萬達(dá)斷腕求生的背后，隱約可見中國商業(yè)地產(chǎn)新物種的萌芽。三種可能的進(jìn)化方向正在顯現(xiàn)：

1. 策展型商業(yè)體：如TX淮海通過藝術(shù)展覽、限量發(fā)售等活動，將購物中心變?yōu)榍嗄晡幕貥?biāo)，坪效達(dá)傳統(tǒng)模式的3倍；
2. 社區(qū)商業(yè)樞紐：萬科里模式通過嵌入菜市場、社區(qū)醫(yī)院等民生設(shè)施，重構(gòu)“最后一公里”消費(fèi)生態(tài)，出租率穩(wěn)定在95%以上；
3. 元宇宙試驗(yàn)場：深圳某商場引入AR導(dǎo)航、數(shù)字分身試衣等技術(shù)，線上會員貢獻(xiàn)45%的銷售額，模糊物理與虛擬消費(fèi)的界限。

這些新物種的共同特征，是跳出了“收租思維”的窠臼，將商業(yè)空間轉(zhuǎn)化為內(nèi)容平臺與數(shù)據(jù)入口。與之相比，萬達(dá)的輕資產(chǎn)轉(zhuǎn)型仍停留在“物業(yè)管理”的初級階段，其引以為傲的“萬達(dá)速度”反而成為思維定式的枷鎖。

王健林的抉擇，最終將被歷史評判為“壯士斷腕”的果敢，抑或“飲鴆止渴”的短視？這個問題的答案，或許藏在險資坤華那看似慷慨的收購條款里——當(dāng)萬達(dá)用二十年積累的資產(chǎn)換取喘息之機(jī)時，接盤者正摩拳擦掌準(zhǔn)備享用這場資本的饕餮盛宴。商業(yè)世界的殘酷法則在此刻顯露無遺：沒有永恒的帝國，只有適者生存的博弈。而穿過萬達(dá)廣場旋轉(zhuǎn)門的消費(fèi)者不會知道，每一次刷卡消費(fèi)，都在為這個時代最宏大的商業(yè)敘事寫下注腳。