從0-1，我們的品牌營(yíng)銷該怎么做？

我一直強(qiáng)調(diào)，不管什么策略，沒有時(shí)代背景的認(rèn)知，都是百搭。所以在時(shí)代背景下，我們?nèi)绾螐?-1做品牌營(yíng)銷，這是一種以“正”為主的策略思考分享。

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時(shí)代特征

①產(chǎn)品導(dǎo)向時(shí)代

·核心關(guān)注：以產(chǎn)品為核心，強(qiáng)調(diào)功能、質(zhì)量和技術(shù)創(chuàng)新。

·驅(qū)動(dòng)因素：技術(shù)突破、生產(chǎn)效率提升、標(biāo)準(zhǔn)化生產(chǎn)。

·市場(chǎng)背景：供不應(yīng)求，消費(fèi)者需求單一，競(jìng)爭(zhēng)不充分（如20世紀(jì)工業(yè)革命時(shí)期）。

·典型策略：大規(guī)模生產(chǎn)、成本控制、功能宣傳（如福特T型車）。

·決策模式：企業(yè)自上而下決策，市場(chǎng)反饋滯后。

②用戶導(dǎo)向時(shí)代

·核心關(guān)注：以用戶需求為核心，強(qiáng)調(diào)個(gè)性化體驗(yàn)和情感連接。

·驅(qū)動(dòng)因素：市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)激烈、信息透明化、用戶主權(quán)崛起。

·市場(chǎng)背景：供過于求，需求碎片化，數(shù)字化技術(shù)普及（如互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代）。

·典型策略：用戶分層運(yùn)營(yíng)、數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)迭代、社群互動(dòng)（如Netflix個(gè)性化推薦）。

·決策模式：用戶參與共創(chuàng)，實(shí)時(shí)反饋優(yōu)化。

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區(qū)隔與聯(lián)系

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品牌營(yíng)銷中的應(yīng)用周期

①產(chǎn)品生命周期視角

導(dǎo)入期：以產(chǎn)品導(dǎo)向?yàn)橹?，?qiáng)調(diào)技術(shù)優(yōu)勢(shì)和功能差異化（如新能源車的續(xù)航宣傳）。

成長(zhǎng)期：逐步轉(zhuǎn)向用戶導(dǎo)向，通過用戶反饋優(yōu)化產(chǎn)品（如小米社區(qū)運(yùn)營(yíng)）。

成熟期：完全用戶導(dǎo)向，深耕細(xì)分市場(chǎng)，增強(qiáng)粘性（如星巴克會(huì)員體系）。

衰退期：可能回歸產(chǎn)品導(dǎo)向，通過創(chuàng)新重啟生命周期（如索尼PlayStation迭代）。

②行業(yè)特性視角

技術(shù)驅(qū)動(dòng)型行業(yè)（如芯片、醫(yī)藥）：長(zhǎng)期側(cè)重產(chǎn)品導(dǎo)向，技術(shù)突破是關(guān)鍵。

服務(wù)驅(qū)動(dòng)型行業(yè)（如電商、教育）：天然傾向用戶導(dǎo)向，體驗(yàn)決定留存。

③競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境適配

藍(lán)海市場(chǎng)：產(chǎn)品導(dǎo)向快速占領(lǐng)空白需求。

紅海市場(chǎng)：用戶導(dǎo)向突圍，避免同質(zhì)化。

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策略融合趨勢(shì)

現(xiàn)代企業(yè)常采用“雙輪驅(qū)動(dòng)”模式：

技術(shù)端保持產(chǎn)品創(chuàng)新（如蘋果的芯片研發(fā)），

用戶端強(qiáng)化體驗(yàn)生態(tài)（如iOS系統(tǒng)閉環(huán)服務(wù)）。

典型案例：特斯拉（自動(dòng)駕駛技術(shù)+用戶數(shù)據(jù)優(yōu)化）。

總結(jié)

選擇邏輯：根據(jù)市場(chǎng)階段、行業(yè)特性及資源能力動(dòng)態(tài)調(diào)整導(dǎo)向。

終極目標(biāo)：產(chǎn)品是載體，用戶是終點(diǎn)，兩者需在長(zhǎng)期戰(zhàn)略中協(xié)同（如華為“以客戶為中心”但仍重研發(fā)）。

未來方向：AI與大數(shù)據(jù)將進(jìn)一步模糊邊界，實(shí)現(xiàn)“智能導(dǎo)向”——實(shí)時(shí)預(yù)測(cè)需求并優(yōu)化產(chǎn)品。

通過靈活運(yùn)用兩種導(dǎo)向，品牌可在不同周期最大化價(jià)值，實(shí)現(xiàn)可持續(xù)增長(zhǎng)。

用戶導(dǎo)向時(shí)代，圍繞營(yíng)銷模式，我們的思考三維：用戶、競(jìng)品、企業(yè)自身。而這個(gè)時(shí)代，核心是用戶。對(duì)消費(fèi)者行為理解的不同，決定了營(yíng)銷模式的不同。一切品牌建設(shè)、營(yíng)銷推廣的做法，最終要回到消費(fèi)者的需求和決策模式上來。

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產(chǎn)品導(dǎo)向時(shí)代的消費(fèi)者決策邏輯：從品類到品牌

消費(fèi)者在購(gòu)買商品時(shí)，往往遵循"先選品類，再挑品牌"的決策路徑。以購(gòu)買飲料為例：第一步?jīng)Q定喝什么品類（是水、茶還是碳酸飲料），第二步在品類中細(xì)分（比如選純凈水還是礦泉水），第三步才選擇具體品牌（怡寶、農(nóng)夫山泉或百歲山）。這種思維模式催生了兩個(gè)主流營(yíng)銷策略：

①定位理論

核心是讓品牌在特定品類中占據(jù)獨(dú)特位置。例如：

可口可樂 = 經(jīng)典可樂鼻祖；

百事可樂 = 年輕人的選擇；

某國(guó)產(chǎn)可樂 = "更適合中國(guó)人的可樂"。

②HBG大滲透理論

通過提升品牌知名度與渠道覆蓋率，讓消費(fèi)者想到品類時(shí)首先記起你。企業(yè)常用"第一提及率"（如10人想到礦泉水時(shí)，7人先說農(nóng)夫山泉）來衡量成功，認(rèn)為這代表市場(chǎng)地位與增長(zhǎng)潛力。

這套方法論的實(shí)際應(yīng)用：

創(chuàng)業(yè)首選大賽道：尋找規(guī)模大、增長(zhǎng)快的品類，因?yàn)槠奉惔碇髽I(yè)的天花板；但遺憾的是，在用戶導(dǎo)向時(shí)代，意味著供求倒轉(zhuǎn)，供遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于求；結(jié)合中國(guó)全產(chǎn)業(yè)鏈的成熟，使得市場(chǎng)內(nèi)卷越來越嚴(yán)重，大賽道基本成型，給予我們新品牌的機(jī)會(huì)空間沒那么大，但有機(jī)會(huì)，因?yàn)閿?shù)字化時(shí)代，消費(fèi)升級(jí)背景下，給予了品牌產(chǎn)品重新再做的機(jī)會(huì)；

建立差異化定位：與競(jìng)品劃清界限；

全力提升滲透率：廣告轟炸+渠道鋪貨。

但存在明顯局限：

當(dāng)品牌與品類深度綁定，相當(dāng)于把命運(yùn)交給品類周期。就像膠卷品牌隨數(shù)碼時(shí)代衰落，功能機(jī)品牌被智能手機(jī)淘汰。當(dāng)品類增長(zhǎng)觸頂或衰退時(shí)，品牌天花板也隨之封死，難以突破原有邊界實(shí)現(xiàn)跨越式發(fā)展。

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用戶導(dǎo)向時(shí)代，消費(fèi)者決策模式升級(jí)：從“品類思維”到“場(chǎng)景+標(biāo)簽”

過去品牌營(yíng)銷強(qiáng)調(diào)“先選品類，再挑品牌”，但現(xiàn)在消費(fèi)者的真實(shí)決策邏輯是：“場(chǎng)景觸發(fā)需求—標(biāo)簽定義選擇—品牌完成交易”。

2.1我們把決策模式拆解，以買飲料為例：

①場(chǎng)景決定需求

· 早晨配早餐 → 需要“營(yíng)養(yǎng)型”產(chǎn)品（特侖蘇牛奶、OATLY燕麥奶）；

· 下午放松 → 需要“享樂型”產(chǎn)品（喜茶奶茶、可口可樂）；

· 熬夜加班 → 需要“提神型”產(chǎn)品（瑞幸咖啡、紅牛）。

場(chǎng)景的本質(zhì)是消費(fèi)者要解決的問題，不同場(chǎng)景對(duì)應(yīng)不同的需求。

②標(biāo)簽篩選品牌

· 牛奶品類中，“高鈣”是特侖蘇的標(biāo)簽，“植物基”是OATLY的標(biāo)簽；

· 奶茶賽道里，“鮮果茶”對(duì)應(yīng)喜茶，“國(guó)風(fēng)茶飲”對(duì)應(yīng)霸王茶姬

標(biāo)簽的本質(zhì)是品牌價(jià)值的認(rèn)知符號(hào)，幫助消費(fèi)者快速?zèng)Q策。

2.2品牌增長(zhǎng)的兩條路

①存量增長(zhǎng)：搶品類蛋糕

→做法：在現(xiàn)有品類里做到“第一提及率”（如農(nóng)夫山泉=礦泉水代名詞）；

→風(fēng)險(xiǎn)：一旦品類萎縮（如功能機(jī)被智能機(jī)替代），品牌跟著衰退。

②增量增長(zhǎng)：做場(chǎng)景蛋糕

→做法：

新場(chǎng)景：元?dú)馍钟谩?糖”標(biāo)簽切進(jìn)健身、控糖場(chǎng)景；

新標(biāo)簽：王飽飽麥片通過“高纖維代餐”打入早餐場(chǎng)景。

→優(yōu)勢(shì)：突破品類限制，創(chuàng)造新需求（如咖啡從“提神”擴(kuò)展到“下午社交飲品”）。

2.3實(shí)戰(zhàn)策略

· 小眾品類品牌（如燕麥奶）：先綁定早餐、健身等場(chǎng)景教育用戶：“燕麥奶+咖啡=健康早餐”；

· 成熟品類品牌（如礦泉水）：拓展新場(chǎng)景：露營(yíng)場(chǎng)景推大桶裝水，會(huì)議場(chǎng)景推商務(wù)定制瓶。

真正的賽道不在品類里，而在消費(fèi)者的生活場(chǎng)景中。品牌要想持續(xù)增長(zhǎng)，必須：

· 用場(chǎng)景挖需求：把產(chǎn)品變成解決生活問題的“工具”；

· 用標(biāo)簽立認(rèn)知：讓品牌成為某類場(chǎng)景的“默認(rèn)選項(xiàng)”。

總結(jié)：從“占品類”到“占場(chǎng)景”，本質(zhì)是從“拼市場(chǎng)份額”升級(jí)到“搶生活份額”。未來的強(qiáng)勢(shì)品牌，一定是能承包消費(fèi)者某類生活方式的“場(chǎng)景解決方案專家”。

產(chǎn)品導(dǎo)向時(shí)代，給予大眾的整體認(rèn)知行為來進(jìn)行匹配溝通。而用戶導(dǎo)向時(shí)代，是基于人群的細(xì)分做的圈層終身價(jià)值思考。這是用戶體系的思考變化，同時(shí)，圍繞思維轉(zhuǎn)變,從HBG模型轉(zhuǎn)到RESPD模型。

更多思考請(qǐng)參考：

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