相關(guān)閱讀延伸：CBA聯(lián)賽的商業(yè)模式有哪些特點(diǎn)

CBA聯(lián)賽的商業(yè)模式特點(diǎn)是以賽事IP為核心，收入結(jié)構(gòu)多元但俱樂部運(yùn)營(yíng)呈現(xiàn)嚴(yán)重兩極分化。作為中國(guó)頂級(jí)職業(yè)籃球賽事，其商業(yè)生態(tài)在傳統(tǒng)與創(chuàng)新交織中不斷演進(jìn)。

收入支柱：傳統(tǒng)贊助與新媒體探索

聯(lián)賽的收入主要來自廣告贊助、媒體版權(quán)和門票三大板塊。2025年，CBA單賽季總營(yíng)收突破36億元，占整個(gè)籃球賽事市場(chǎng)總收入的74%以上。其中，廣告贊助仍是最大頭，占比41.3%，收入約20.1億元。

贊助商高度集中在金融、運(yùn)動(dòng)裝備和飲料等傳統(tǒng)領(lǐng)域，但合作形式已超越簡(jiǎn)單投錢，走向深度綁定。

• 金融領(lǐng)域：中國(guó)人壽自2017年成為官方主贊助商，不僅提供資金，還推出“CBA球員合同保障險(xiǎn)”等定制產(chǎn)品，將品牌融入賽事體驗(yàn)。
• 運(yùn)動(dòng)裝備：李寧作為官方戰(zhàn)略合作伙伴，合同延續(xù)至2028年，冠名費(fèi)用高達(dá)3.2億元。

媒體版權(quán)是另一大支柱，占比28.6%，收入約13.9億元。過去五年，咪咕視頻依托中國(guó)移動(dòng)的5G技術(shù)，形成了事實(shí)上的“準(zhǔn)獨(dú)家”格局。但新周期中，聯(lián)賽方有意打破獨(dú)家，推動(dòng)多平臺(tái)分銷。

抖音宣布與CBA公司達(dá)成合作，成為CBA聯(lián)賽官方內(nèi)容平臺(tái)，自2025-2026賽季揭幕戰(zhàn)起免費(fèi)直播精選場(chǎng)次。

抖音引入了“版權(quán)聯(lián)運(yùn)”新模式，嘗試在直播中通過電商帶貨變現(xiàn)體育流量。不過，這種探索效果尚在驗(yàn)證，一場(chǎng)比賽帶貨收入可能僅幾千到幾萬元，對(duì)聯(lián)賽收入貢獻(xiàn)有限。

俱樂部運(yùn)營(yíng)：市場(chǎng)化典范與生存博弈

俱樂部層面的商業(yè)模式差異巨大，這是CBA最顯著的特點(diǎn)之一。少數(shù)球隊(duì)建立了可持續(xù)的“自我造血”體系，而多數(shù)則依賴外部輸血，面臨生存危機(jī)。

頭部球隊(duì)的市場(chǎng)化典范以廣東宏遠(yuǎn)為代表。其核心邏輯是：

• 青訓(xùn)反哺運(yùn)營(yíng)：建立“全國(guó)選拔-梯隊(duì)培養(yǎng)-聯(lián)賽輸出”的閉環(huán)，累計(jì)向各隊(duì)輸送超過50名職業(yè)球員，通過球員交易獲得可持續(xù)收益。
• 收入多元化：布局青少年訓(xùn)練營(yíng)、周邊產(chǎn)品開發(fā)等，減少對(duì)單一收入的依賴。例如，其青少年訓(xùn)練營(yíng)年培訓(xùn)學(xué)員超1萬人。

尾部球隊(duì)的生存博弈則更為艱難。廣州龍獅隊(duì)發(fā)展出一套“球員資產(chǎn)流水線”模式，概括為“發(fā)掘-使用-變現(xiàn)”。他們擅長(zhǎng)挖掘年輕球員，培養(yǎng)成國(guó)手后高價(jià)出售以獲取現(xiàn)金流。過去幾個(gè)賽季，僅靠出售球員就獲得了超過2億元現(xiàn)金。

同時(shí)，為滿足聯(lián)賽工資帽下限（“窮鬼線”），他們也會(huì)簽下郭艾倫這樣的流量球星來拉動(dòng)即時(shí)票房。

然而，更多俱樂部如四川金強(qiáng)，則陷入“輸血”依賴。其母公司以房地產(chǎn)為核心業(yè)務(wù)，一旦出現(xiàn)財(cái)務(wù)問題，俱樂部立即欠薪、甚至面臨資產(chǎn)拍賣。CBA公司每年提供的約3000萬元分紅，對(duì)于高昂的運(yùn)營(yíng)成本杯水車薪。

CBA的投資還通過產(chǎn)業(yè)鏈延伸產(chǎn)生乘數(shù)效應(yīng)，每1元投資可撬動(dòng)5.5-6.5元的區(qū)域經(jīng)濟(jì)增量，帶動(dòng)體育培訓(xùn)、裝備制造等關(guān)聯(lián)產(chǎn)業(yè)。但歸根結(jié)底，聯(lián)賽商業(yè)模式的健康與否，取決于能否讓大多數(shù)俱樂部走出生存困境，持續(xù)產(chǎn)出高質(zhì)量比賽。