“金拱門之后，外資品牌排隊‘入贅’” 這個說法，形象地描述了中國餐飲市場對外資品牌吸引力持續(xù)增強的現(xiàn)象。這里的“入贅”比喻外資品牌為了適應(yīng)中國市場而進(jìn)行本土化改造、深度融入本地生態(tài)的策略。
這種現(xiàn)象的出現(xiàn)，背后有多重驅(qū)動因素：
1. "中國巨大的消費市場與增長潛力：" 中國擁有龐大的中產(chǎn)階級和不斷增長的消費能力，為各類品牌提供了廣闊的發(fā)展空間。尤其在后疫情時代，消費復(fù)蘇勢頭強勁，對餐飲等線下服務(wù)需求旺盛。 2. "本土化戰(zhàn)略的成功與必要性：" 像麥當(dāng)勞（金拱門母公司）在中國市場的長期深耕，展示了成功的本土化策略（如推出符合當(dāng)?shù)乜谖兜漠a(chǎn)品、優(yōu)化運營模式）。這為其他外資品牌提供了范例，也證明了本土化是生存和發(fā)展的關(guān)鍵。簡單的品牌引進(jìn)已不能滿足需求，深度融合成為趨勢。 3. "供應(yīng)鏈與本地資源的整合：" 中國發(fā)達(dá)的供應(yīng)鏈體系、成熟的本地供應(yīng)商以及高效的物流網(wǎng)絡(luò)，使得外資品牌能夠更快速、更經(jīng)濟地將其業(yè)務(wù)規(guī)?；Ｍ瑫r，利用本地資源也能更好地滿足消費者需求。 4. "數(shù)字化與本地平臺的結(jié)合：" 阿里巴巴、騰訊等本土科技巨頭主導(dǎo)的數(shù)字生態(tài)（如外賣平臺、社交媒體、支付系統(tǒng)）已經(jīng)成為餐飲品牌不可或缺的渠道。外資品牌需要積極融入這個生態(tài)，才能觸達(dá)消費者。 5. "中國消費者

相關(guān)內(nèi)容：

11月初，中國消費市場迎來了兩起引人注目的交易。4日，星巴克（SBUX.US）宣布將中國業(yè)務(wù)60%股權(quán)出售給博裕投資；10日，漢堡王中國也宣布由CPE源峰獲得其83%的股權(quán)。

前有百勝中國分拆上市，后有麥當(dāng)勞變身金拱門。曾經(jīng)代表著現(xiàn)代化生活方式的國際品牌，如今紛紛將中國業(yè)務(wù)的控股權(quán)交到本土資本手中。在競爭激烈的中國市場，外資餐飲品牌正在尋找更因地制宜的發(fā)展戰(zhàn)略。

在中關(guān)村國睿金融與產(chǎn)業(yè)發(fā)展研究會會長程鳳朝看來，這類“外資品牌+中資控股”的并購，反映了全球品牌在華進(jìn)入“本地化運營的新階段”。

一周之內(nèi)，兩大巨頭“易主”

11月4日清早，星巴克中國資訊中心官宣了星巴克中國與博裕投資的并購合作。雙方成立合資企業(yè)，共同運營星巴克在中國市場的零售業(yè)務(wù)。

根據(jù)協(xié)議，博裕持股至多60%獲控股權(quán)，星巴克保留40%股權(quán)，并將繼續(xù)作為星巴克品牌與知識產(chǎn)權(quán)的所有者和授權(quán)方，向新成立的合資企業(yè)進(jìn)行授權(quán)。

自1999年在北京國貿(mào)開了第一家門店來，星巴克已入華26年。這是公司首次把中國零售業(yè)務(wù)組成合資公司，也是首次交出核心業(yè)務(wù)的控股權(quán)，星巴克預(yù)計其中國零售業(yè)務(wù)的總價值將超過130億美元。

漢堡王中國的交易結(jié)構(gòu)也如出一轍。

11月10日，CPE源峰宣布與漢堡王品牌達(dá)成戰(zhàn)略合作，該品牌由餐飲品牌國際集團(tuán)（Restaurant Brands International，RBI）全資持有。雙方將成立合資企業(yè)（“漢堡王中國”）。

CPE源峰將向漢堡王中國注入3.5億美元的初始資金，用于支持其餐廳門店擴張、市場營銷、菜單創(chuàng)新以及運營能力提升。在本次交易中，漢堡王中國旗下全資關(guān)聯(lián)企業(yè)將簽署一份為期20年的主開發(fā)協(xié)議，該協(xié)議將授予其在中國獨家開發(fā)漢堡王品牌的權(quán)利。交易完成后，CPE源峰將持有漢堡王中國約83%的股權(quán)，RBI將保留約17%的股權(quán)。

以退為進(jìn)，尋找“中國合伙人”

隨著本土品牌的強勢發(fā)展，外資品牌的在華業(yè)務(wù)或許正在經(jīng)歷一場深刻的調(diào)整。據(jù)市場消息，除了已經(jīng)官宣達(dá)成協(xié)議的星巴克中國和漢堡王中國，哈根達(dá)斯中國門店業(yè)務(wù)、Costa、Peet’s coffee的中國業(yè)務(wù)，必勝客中國、迪卡儂中國區(qū)股權(quán)和宜家購物中心業(yè)務(wù)也傳聞?wù)趯で蟪鍪邸?/strong>

雖然以上品牌均為正面回應(yīng)，但外資品牌在華面臨的經(jīng)營壓力也可窺見一斑。

“從更長周期看，這是中國資本與全球品牌重新匹配的一輪窗口期?！背跳P朝指出，一方面，外資母公司面對全球業(yè)務(wù)組合優(yōu)化、回籠現(xiàn)金、壓縮資本開支的壓力；另一方面，中國本土資本，尤其是頭部私募股權(quán)機構(gòu)，對消費賽道、有品牌、有基礎(chǔ)盤但經(jīng)營效率不高的資產(chǎn)，正好有能力、有意愿接盤并做“二次創(chuàng)業(yè)”。

隨著瑞幸、庫迪、Manner等本土品牌的快速崛起，素來堅持品牌定位的星巴克在中國咖啡市場的份額已從2019年的約34%降到了目前的約14%。與之對應(yīng)的是，以“9.9”出圈的瑞幸咖啡市場份額已經(jīng)達(dá)到約35%。

財聞在地圖搜索發(fā)現(xiàn)，在上海興業(yè)太古里一公里范圍內(nèi)，包括星巴克甄選在內(nèi)有近180家咖啡店，40家奶茶店。

對于在中國“門店規(guī)模和單店表現(xiàn)都偏弱”的漢堡王而言，則更需要一次深刻的本土化變革。2005年漢堡王在上海靜安寺開了在中國的第一家店，彼時，肯德基在中國已有18年，麥當(dāng)勞也有15年。20年過去，漢堡王在中國擁有約1250家門店，而同期，肯德基的中國門店超1.2萬家，麥當(dāng)勞近8000家，而本土品牌華萊士則有超2萬家。

正是在這樣本土化品牌強勢發(fā)展的背景下，星巴克和漢堡王搬來中國資產(chǎn)強勢介入，力求擴店。星巴克要把目前的8000家門店拓展至20000家，漢堡王則目標(biāo)在2035年把門店拓展至4000家以上。

博裕和CPE源峰更像懂行的“中國合伙人”，對中國的消費市場都非常有發(fā)言權(quán)。

成立于2011年的博裕投資主導(dǎo)阿里巴巴的股份回購、收購了北京SKP超40%股權(quán)，還是蜜雪冰城IPO基石投資者。

CPE源峰同樣深耕連鎖消費服務(wù)領(lǐng)域，先后投資了包括蜜雪集團(tuán)（02097.HK）、愛爾眼科（300015.SZ）、老鋪黃金（06181.HK）、泡泡瑪特（09992.HK）等多家行業(yè)標(biāo)桿企業(yè)，相關(guān)領(lǐng)域投資金額累計約100億元。

于收購方而言，以相對合理價格買入“成熟品牌+全國網(wǎng)絡(luò)”也是一次值得的嘗試。程鳳朝表示，這些標(biāo)的往往品牌認(rèn)知度極高，但階段性業(yè)績承壓，估值不會像高速成長期那么昂貴，給后續(xù)“改善經(jīng)營 + 擴張”的收益留下空間。

從“復(fù)制粘貼”走向“專屬定制”

說起“外資品牌+中資控股”，最容易想到的就是變身金拱門的麥當(dāng)勞中國業(yè)務(wù)。

2017年，麥當(dāng)勞中國由中信資本牽頭收購并更名為“金拱門”后，明顯加快了特許加盟的步伐，新開門店大量下沉，布局于三、四線城市，抓住了彼時消費升級的紅利。

在保持巨無霸、麥辣雞等核心產(chǎn)品穩(wěn)定輸出的同時，麥當(dāng)勞推出了許多本土化創(chuàng)新，如早餐粥、豆?jié){等。此外，面向中國消費市場，麥當(dāng)勞也更扎根本土IP，從故宮桶到敦煌壁畫，從《黑神話：》到《王者榮耀》，再到火遍全網(wǎng)的《哪吒之魔童降世》……麥當(dāng)勞在中國市場一系列主動貼近本地消費者的舉措，提升了品牌親和力，也為其帶來更穩(wěn)固的客群。

那么，中資控股后，外資品牌在華業(yè)績就一定會變好嗎？

在程鳳朝看來，“并購不是魔法”，業(yè)績不會因為股權(quán)換了“國籍”就自動變好。

星巴克和漢堡王的問題并不在于股東是誰，而是“人設(shè)”。在本土品牌以“質(zhì)價比”競爭的當(dāng)下，星巴克面臨的，是要不要放下“端著”的姿態(tài)，以及如何放下的問題，去融入大眾消費。而漢堡王要思考的，是立一個怎樣的“人設(shè)”，讓大家“記得住”。

程鳳朝指出，即便有了中方控股，如果產(chǎn)品定位、品牌心智不調(diào)整，門店規(guī)模擴得再快，也可能只是“規(guī)模大而不強”。