“一個品牌倒下的真相：不是沒錢，是‘失去靈魂’了”—— 這句話精準(zhǔn)地戳中了當(dāng)代商業(yè)環(huán)境中一個越來越顯著的痛點。它不僅僅是一個比喻，更揭示了品牌在激烈競爭中可能遭遇的深層危機。
我們可以從以下幾個層面來理解這句話的含義：
1. "“靈魂”是什么？" "品牌核心價值與使命：" 是品牌創(chuàng)立的初衷，是為消費者解決什么問題，傳遞什么信念，代表什么態(tài)度。它是品牌區(qū)別于其他競爭對手的內(nèi)在驅(qū)動力。 "品牌個性與情感連接：" 是品牌給消費者的整體感覺，是它講述的故事，是它塑造的形象。它關(guān)乎品牌與消費者之間的情感紐帶，是信任和忠誠感的基石。 "品牌文化與堅持：" 是品牌內(nèi)部的行為準(zhǔn)則和價值觀，是它在經(jīng)營過程中始終堅持的原則，即使面對短期利益誘惑也毫不動搖。 "創(chuàng)新與進化能力：" 在某種程度上，“靈魂”也包含了品牌面對變化時的適應(yīng)性和創(chuàng)新精神，是其不斷自我超越的渴望。
2. "為什么“失去靈魂”會導(dǎo)致失??？" "失去差異化優(yōu)勢：" 當(dāng)品牌不再堅持其獨特的“靈魂”，它就容易變得平庸，與競爭對手同質(zhì)化，無法在消費者心中占據(jù)獨特的位置。消費者選擇品牌時，往往基于某種情感認(rèn)同或價值認(rèn)同，如果品牌失去了這些，就失去了吸引力。 "失去消費者

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文/曾老師：有趣、有料、有態(tài)度，歡迎點擊左上角頭像“+關(guān)注”，文末有彩蛋

導(dǎo)讀

做新消費品牌的老板，最焦慮的莫過于“過氣”。

好不容易打造一個爆款，流量紅利一過，增長就立馬放緩。于是，你開始瘋狂地追熱點、擴品類、搞聯(lián)名，希望能再造一個“爆款神話”。

但你有沒有發(fā)現(xiàn)，你越是努力，公司的核心團隊——你的金牌產(chǎn)品經(jīng)理、品牌總監(jiān)——反而越是跟你“抬杠”？他們質(zhì)疑你的決策，抵觸你的“新想法”。別急著發(fā)火，這可能意味著，你的品牌，正在失去最寶貴的“靈魂”。

當(dāng)老板的“流量焦慮”遇上總監(jiān)的“品牌潔癖”

張總是我的一位客戶，他創(chuàng)立的新消費品牌“食愈”，三年前靠一款“無添加、配料表干凈”的希臘酸奶一炮而紅。當(dāng)時，“食愈”是小紅書和抖音上的明星，憑借著極致的產(chǎn)品主義和清晰的品牌理念——“給身體吃點好的”，迅速俘獲了一大批高知女性用戶。公司也從幾個人發(fā)展到了三百多人。

但從去年開始，“食愈”的增長肉眼可見地慢了下來。張總慌了。他認(rèn)為，酸奶這個品類已經(jīng)飽和，必須快速擴充SKU，去抓住更多用戶的眼球。

于是，在張總的主導(dǎo)下，“食愈”的畫風(fēng)突變：

• 上個月，推出了對標(biāo)網(wǎng)紅品牌的“代餐奶昔”，主打“熱量控制”；
• 這個月，又和一家咖啡連鎖搞了聯(lián)名，推出了“酸奶風(fēng)味拿鐵”；
• 下個季度的規(guī)劃里，甚至還有“高蛋白肉腸”和“功能性軟糖”。

張總每天都在研究流量數(shù)據(jù)，看哪個品類火就想做什么。但他的品牌總監(jiān)，一位跟著他創(chuàng)業(yè)三年的得力干將，卻在一次選品會上徹底爆發(fā)了。

“張總，我們到底是誰？我們的用戶買我們，是因為我們‘干凈、真實’。

現(xiàn)在這些代餐奶昔，為了口感加了十幾種添加劑，這還是‘食愈’嗎？我們的品牌正在變成一個什么都賣的雜貨鋪！我們的老用戶都在后臺留言，問我們是不是變了?！?/p>

張總覺得品牌總監(jiān)太“理想主義”，不懂生意。他吼了回去：“品牌能當(dāng)飯吃嗎？沒有增長，我們都得死！現(xiàn)在是流量為王！”

這場爭吵，讓公司的核心團隊陷入了分裂。市場部忙著追流量，產(chǎn)品部卻充滿了困惑和無力感。曾經(jīng)那個讓員工自豪的品牌，現(xiàn)在卻讓大家不知道該如何向朋友介紹。

不是增長乏力，而是“品牌內(nèi)核”被稀釋了

張總的“流量焦慮”，是當(dāng)下所有新消費品牌創(chuàng)始人的心病。但他們往往忽略了一個致命的問題：流量的本質(zhì)是“廣撒網(wǎng)”，而品牌的本質(zhì)是“深扎根”。當(dāng)你為了流量而不斷擴充不相關(guān)的品類時，你其實是在稀釋你的“品牌內(nèi)核”。

“品牌內(nèi)核”是什么？它是一個品牌在用戶心中建立起來的那個獨一無二的、最核心的認(rèn)知。是提到這個名字時，用戶腦海里立刻浮現(xiàn)的那個詞。比如，提到“食愈”，曾經(jīng)是“干凈、健康”；而現(xiàn)在，可能變成了“嗯…那個賣很多東西的牌子”。

那些“不服管”的品牌總監(jiān)、產(chǎn)品經(jīng)理，他們之所以要跟你“抬杠”，是因為他們是“品牌內(nèi)核”最忠誠的守護者。他們知道，一個品牌的價值，不是靠SKU的數(shù)量來衡量的，而是靠品牌認(rèn)知的強度來決定的。

當(dāng)下的增長放緩，恰恰可能是因為之前的品類擴張，已經(jīng)傷害到了品牌認(rèn)知，導(dǎo)致老用戶流失，新用戶無法建立清晰認(rèn)知。就像一些細(xì)分賽道，如高品質(zhì)肉類或無酒精飲品，正是因為其高度聚焦的定位，才獲得了高速增長 。

你以為的“增長解藥”，恰恰是導(dǎo)致品牌慢性中毒的“毒藥”。

拒絕99%的“機會”，一個燕麥奶品牌如何成為品類代名詞

偉大的品牌，都懂得克制。

聊一個大家都知道的品牌，Oatly燕麥奶。在它成為全球現(xiàn)象級品牌之前，有長達近20年的時間，它都只是瑞典一家非常小眾的公司。

在那些年里，他們有無數(shù)“機會”可以去擴充品類：豆奶市場那么大，為什么不做？杏仁奶在美國很火，為什么不跟進？甚至做酸奶、做冰淇淋，技術(shù)上都毫無難度。

但Oatly的創(chuàng)始人始終堅持一個理念：我們的使命，不是成為一家“植物奶公司”，而是要讓全世界愛上“燕麥奶”。

他們把所有的資源、所有的精力，都投入到“燕麥”這一件事上：研究如何讓燕麥奶的口感更接近牛奶，如何用有趣的方式教育消費者燕麥的好處，如何打造一個叛逆、環(huán)保、又有點酷的品牌形象。

他們拒絕了99%的“增長機會”，只為了把1%的“品牌內(nèi)核”做到極致。

結(jié)果我們都看到了。

Oatly幾乎憑一己之力，定義了“燕麥奶”這個品類。當(dāng)它終于從一個強大的品牌內(nèi)核出發(fā)，去推出燕麥冰淇淋、燕麥酸奶時，市場毫不猶豫地接受了。因為，用戶買的不是“冰淇淋”，買的是“Oatly出品的”冰淇淋。這就是品牌的力量。

解決方案：用“品牌憲法”管住野心，讓每個人都成為品牌守護者

讓你最懂品牌的人，來幫你踩剎車。

如果你的品牌也陷入了“品類擴張”的焦慮，不妨試試用下面三個機制，給你的野心套上一個“韁繩”，重新找回品牌的“靈魂”。

共同制定一部“品牌憲法”。

這不是一句口號，而是一份全公司都要遵守的、一頁紙的“法律文件”。召集你的核心團隊，花時間去討論并寫下來：

1、品牌使命：我們?yōu)檎l解決什么問題？

（例如：“為追求純粹生活的人，提供無負(fù)擔(dān)的食物選擇?！保?/p>

2、產(chǎn)品紅線：我們永遠(yuǎn)不會做的三件事是什么？

（例如：“永遠(yuǎn)不使用人工甜味劑”、“配料表永遠(yuǎn)不超過10樣”、“永遠(yuǎn)不為了追熱點而上新?！保?/p>

3、品牌個性：如果我們的品牌是一個人，他/她會是怎樣的？

（三個關(guān)鍵詞，例如：真實、溫暖、有點挑剔。）這部“憲法”一旦確立，就是所有決策的最高準(zhǔn)則。

建立一個“新品陪審團”制度。

在任何一個新產(chǎn)品立項之前，必須通過一個“新品陪審團”的投票。

這個陪審團的成員必須多樣化，比如：CEO、產(chǎn)品經(jīng)理、品牌總監(jiān)、一位資深老員工，甚至可以一位品牌的忠實用戶。投票的唯一依據(jù)，就是“這個新品是否符合我們的品牌憲法？”。

CEO在這個陪審團里只有一票。這個機制，能有效地用集體理性，來對抗創(chuàng)始人的一時沖動和焦慮。

重新定義“成功”的復(fù)盤會。

改變你們復(fù)盤會的評價體系。一個新品的成功，不應(yīng)該只看“銷量”和“利潤”。引入“品牌貢獻度”這個維度來評估?？梢詥栕约哼@些問題：

• 這個新品，有沒有加強用戶對我們品牌內(nèi)核的認(rèn)知？
• 它帶來的新用戶，和我們的核心用戶畫像一致嗎？
• 它有沒有讓我們的老用戶感到更自豪？反之，一個銷量很高但稀釋了品牌價值的產(chǎn)品，應(yīng)該被定義為“戰(zhàn)略性失敗”。

這種復(fù)盤方式，會引導(dǎo)整個團隊從“流量思維”轉(zhuǎn)向“品牌思維”。

總結(jié)

老板們，在一個信息爆炸、產(chǎn)品過剩的時代，消費者最稀缺的不是選擇，而是“信任”。而品牌，就是信任的容器。

你為了追逐流量而做的每一次品類延伸，都可能是在這個容器上鑿開一個裂縫。你公司里那些“不服管”的品牌守護者們，他們不是在阻礙你前進，而是在拼命地幫你堵住這些裂縫。

請相信，增長的短期焦慮，永遠(yuǎn)無法與品牌的長期價值相抗衡。

學(xué)會克制，聚焦于你的“品牌憲法”，讓你團隊里的每一個人都成為品牌的守護者。當(dāng)你擁有了一個堅不可摧的品牌內(nèi)核，流量和增長，不過是隨之而來的副產(chǎn)品。

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