相關(guān)閱讀延伸：一場(chǎng)從“做工廠”到“做品牌”的供應(yīng)鏈革命

很多做小家電的老板和供應(yīng)鏈負(fù)責(zé)人，一提到“外包”“OEM”“ODM”，第一反應(yīng)要么是：外包就是甩包袱，把生產(chǎn)扔給別人，自己省心；要么就是：外包就是壓榨供應(yīng)商，把成本壓力、質(zhì)量風(fēng)險(xiǎn)全轉(zhuǎn)出去。

我今天要跟你聊的這個(gè)真實(shí)案例，完全打破了這種偏見(jiàn)。

這家小家電企業(yè)，不是隨隨便便把生產(chǎn)外包出去，而是以加工模式轉(zhuǎn)型為契機(jī)，從內(nèi)到外做了一次徹底的供應(yīng)鏈重構(gòu)，最后不僅成本降了、效率高了、市場(chǎng)反應(yīng)快了，更重要的是——企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力，被硬生生拉高了一個(gè)檔次。

更難得的是，它不是什么高大上的理論，全是能落地、能照搬、能直接用在自己企業(yè)里的做法。對(duì)現(xiàn)在還在紅海里廝殺、價(jià)格戰(zhàn)打到麻木的制造型企業(yè)來(lái)說(shuō)，這篇文章，就是一份極具操作性的轉(zhuǎn)型指南。

一、轉(zhuǎn)型起點(diǎn)：不是先找外包，而是先向內(nèi)“開(kāi)刀”

這家企業(yè)在啟動(dòng)外包之前，有一個(gè)非常清醒的認(rèn)知：

外包不是解決問(wèn)題的起點(diǎn)，內(nèi)部理順了，外包才能成功。

很多企業(yè)搞外包失敗，就是一上來(lái)就急著找工廠、壓價(jià)格、下訂單，內(nèi)部一團(tuán)亂麻，最后要么質(zhì)量崩了，要么交期拖了，要么成本更高。

而這家公司，第一步做的是——向內(nèi)看。

1. 重新梳理產(chǎn)品定位，不搞一刀切

不是所有產(chǎn)品都外包，也不是所有產(chǎn)品都自己干。他們把自家產(chǎn)品線拆得明明白白：

· 哪些是核心爆款、戰(zhàn)略款，必須自己抓技術(shù)、抓設(shè)計(jì)、抓質(zhì)量底線；

· 哪些是走量款、流量款，適合交給專業(yè)工廠規(guī)?；a(chǎn)；

· 哪些是小眾定制、電商短平快款，需要柔性供應(yīng)鏈快速響應(yīng)。

針對(duì)不同產(chǎn)品，他們直接匹配不一樣的營(yíng)銷戰(zhàn)略、不一樣的外包模式，從根上避免“一種模式套所有產(chǎn)品”的坑。

2. 重構(gòu)內(nèi)部產(chǎn)銷協(xié)同：打造SOP跨職能同步快速?zèng)Q策

小家電行業(yè)，尤其是電商渠道，最要命的就是慢。

活動(dòng)來(lái)了，貨跟不上；貨備好了，活動(dòng)結(jié)束了；部門之間踢皮球，采購(gòu)說(shuō)銷售沒(méi)預(yù)測(cè)，銷售說(shuō)生產(chǎn)沒(méi)產(chǎn)能，生產(chǎn)說(shuō)采購(gòu)沒(méi)物料。

這家企業(yè)直接推出一套SOP（跨職能同步快速?zèng)Q策）機(jī)制：

研發(fā)、采購(gòu)、生產(chǎn)、銷售、質(zhì)量，全部拉到一個(gè)節(jié)奏上，遇到問(wèn)題不層層上報(bào)、不反復(fù)開(kāi)會(huì)，而是同步信息、同步判斷、同步行動(dòng)。

這套機(jī)制，直接讓供應(yīng)鏈從“僵硬滯后”變成柔性響應(yīng)。電商大促、短視頻爆單、突發(fā)返單，都能接得住、交得出、穩(wěn)得住。

3. 重新定位各部門職能：讓專業(yè)的人干專業(yè)的事

外包不是“沒(méi)人管生產(chǎn)”，而是管生產(chǎn)的方式變了。

他們非常清晰地重新劃分了關(guān)注點(diǎn)：

· 研發(fā)：不再陷在瑣碎的工藝調(diào)試?yán)?，專注核心技術(shù)、外觀創(chuàng)新、用戶體驗(yàn)；

· 營(yíng)銷：不再被產(chǎn)能、交期綁架，專心做市場(chǎng)、做流量、做品牌；

· 生產(chǎn)/質(zhì)量：不再天天守車間，而是抓標(biāo)準(zhǔn)、抓過(guò)程、抓結(jié)果；

· 采購(gòu)：從“買買買”升級(jí)成整條供應(yīng)鏈的操盤手。

就這一步內(nèi)部調(diào)整，已經(jīng)超過(guò)市面上80%想做外包的企業(yè)。

先內(nèi)后外，先定戰(zhàn)略再動(dòng)手，這是他們第一個(gè)可圈可點(diǎn)的地方。

二、外包的核心邏輯：不是壓榨，而是共生、扶持、共同賺錢

很多人理解的外包：

甲方壓價(jià)、乙方偷工；甲方甩風(fēng)險(xiǎn)，乙方扛責(zé)任；最后兩敗俱傷，品牌口碑砸掉。

這家企業(yè)完全反著來(lái)：

我們不把供應(yīng)商當(dāng)干活的，而是當(dāng)成一起打仗的戰(zhàn)友。

1. 合理把控原材料，不甩鍋，不躺平

他們沒(méi)有把物料全部丟給供應(yīng)商自己搞定，也不是全部自己抓死不放，而是合理介入成本、介入原材料：

· 核心物料、關(guān)鍵元器件，自己掌握渠道、掌握品質(zhì)、掌握成本底線；

· 通用輔料、結(jié)構(gòu)性材料，在標(biāo)準(zhǔn)明確的前提下，讓供應(yīng)商發(fā)揮優(yōu)勢(shì)。

既不讓供應(yīng)商因?yàn)樵牧鲜Э貋y報(bào)價(jià)，也不讓自己被瑣碎物料綁死。

2. 不是壓榨供應(yīng)商，而是真心扶持

剛開(kāi)始外包的時(shí)候，他們內(nèi)部團(tuán)隊(duì)有經(jīng)驗(yàn)、有能力，主動(dòng)去輔導(dǎo)、去培養(yǎng)供應(yīng)商：

工藝不行，教；

質(zhì)量不穩(wěn)，幫；

效率低，一起優(yōu)化。

但他們很清醒：

一直靠自己人手把手教，是資源浪費(fèi)。

所以他們的目標(biāo)很明確：

從細(xì)致滲透式管理 → 轉(zhuǎn)向戰(zhàn)略化核心管理

從事事自己上 → 轉(zhuǎn)向逐步賦能供應(yīng)商

讓供應(yīng)商從“聽(tīng)話干活”，變成“有能力、有標(biāo)準(zhǔn)、有默契的合作伙伴”。

3. 供應(yīng)商：從簡(jiǎn)單加工方 → 上升為戰(zhàn)略合作伙伴

這是整個(gè)轉(zhuǎn)型里最關(guān)鍵的一個(gè)認(rèn)知升級(jí)：

一旦深度外包，你和供應(yīng)商就是一根繩上的螞蚱。

你賣不動(dòng)，他沒(méi)訂單；

他質(zhì)量差，你砸牌子；

他交期慢，你丟市場(chǎng)。

所以這家企業(yè)從一開(kāi)始就定調(diào)：

供應(yīng)商不是乙方，是戰(zhàn)略合作伙伴，是需要長(zhǎng)期開(kāi)發(fā)、長(zhǎng)期維護(hù)、長(zhǎng)期共贏的生態(tài)伙伴。

為此，采購(gòu)團(tuán)隊(duì)專門建立了一套：

· 戰(zhàn)略供應(yīng)商評(píng)估體系

· 戰(zhàn)略合作關(guān)系維護(hù)體系

· 長(zhǎng)期利益綁定機(jī)制

不是一單一算、一單一砍價(jià)，而是一起算總賬、一起做市場(chǎng)、一起扛風(fēng)險(xiǎn)、一起分利潤(rùn)。

三、采購(gòu)角色徹底顛覆：好采購(gòu)，必須是商品經(jīng)理+供應(yīng)鏈指揮官

這個(gè)案例最讓我佩服的，是這位采購(gòu)負(fù)責(zé)人。

他不是傳統(tǒng)意義上“下單、追料、砍價(jià)”的采購(gòu)，而是整條供應(yīng)鏈的第一責(zé)任人。

他非常清晰地提出幾句話，我覺(jué)得所有做采購(gòu)、做供應(yīng)鏈的人都應(yīng)該記下來(lái)：

· 好的采購(gòu)，一定是好的商品經(jīng)理

· 好的采購(gòu)，一定能打通前后端協(xié)同

· 好的采購(gòu)，一定要有經(jīng)營(yíng)意識(shí)

· 好的采購(gòu)，一定要有供應(yīng)鏈迭代能力

他從供應(yīng)鏈最真實(shí)的困境出發(fā)，沒(méi)有喊口號(hào)，沒(méi)有玩概念，而是一步一步落地：

發(fā)現(xiàn)問(wèn)題 → 搜集數(shù)據(jù) → 定位目標(biāo) → 制定策略 → 圍繞成本+市場(chǎng)雙目標(biāo)執(zhí)行 → 在過(guò)程中不斷調(diào)整優(yōu)化

最后打出一套完整組合拳：以采定產(chǎn)、以銷定采。

你可以理解成：

采購(gòu)不再只是后臺(tái)支持部門，而是站在前臺(tái)，對(duì)整條鏈的經(jīng)營(yíng)結(jié)果負(fù)責(zé)：

· 產(chǎn)品研發(fā)要參與

· 委托加工要主導(dǎo)

· 成本控制要操盤

· 質(zhì)量管理要兜底

· 銷售支持要跟上

一切以市場(chǎng)為導(dǎo)向，一切以最終經(jīng)營(yíng)結(jié)果為導(dǎo)向。

這才是真正的采購(gòu)價(jià)值創(chuàng)造。

四、外包不是一種模式，而是一套組合策略：OEM/ODM/EMS要精準(zhǔn)匹配

很多企業(yè)搞外包，張口就說(shuō)“我們做OEM”，但到底什么產(chǎn)品用什么模式，完全糊涂。

這家企業(yè)做得非常細(xì)：

外包模式，必須和產(chǎn)品戰(zhàn)略、市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)、供應(yīng)商能力完全掛鉤。

他們很實(shí)在地拆分：

· 百萬(wàn)級(jí)走量爆款：適合成熟EMS、規(guī)?；疧EM，追求效率、成本、穩(wěn)定；

· 核心戰(zhàn)略產(chǎn)品：必須自己抓核心技術(shù)+核心渠道，供應(yīng)商只做純加工；

· 新款、迭代款、電商測(cè)試款：用ODM快速出樣、快速迭代，縮短上市周期；

· 高毛利、高要求款：自己控標(biāo)準(zhǔn)、控質(zhì)量、控知識(shí)產(chǎn)權(quán)，供應(yīng)商嚴(yán)格執(zhí)行。

一句話總結(jié)：

采購(gòu)?fù)獍鼞?zhàn)略，不是拍腦袋決定，而是和市場(chǎng)成熟度、供應(yīng)商能力、產(chǎn)品戰(zhàn)略、供應(yīng)鏈模式高度協(xié)同的整體戰(zhàn)略。

這一點(diǎn)，直接把很多企業(yè)“盲目外包、盲目自營(yíng)”的混亂局面，徹底理順。

五、內(nèi)部關(guān)系重構(gòu)：采購(gòu)和營(yíng)銷，從此“不分你我”

外包一深入，一個(gè)很現(xiàn)實(shí)的問(wèn)題就來(lái)了：

你的外包供應(yīng)商，很可能也是你競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的供應(yīng)商。

今天給你做，明天給他做；

你今天的工藝、成本、結(jié)構(gòu)，明天就可能出現(xiàn)在競(jìng)品上。

所以這家企業(yè)非常明確：

采購(gòu)和營(yíng)銷，必須深度綁定、高度協(xié)同。

· 一起盯市場(chǎng)

· 一起看競(jìng)品

· 一起分析價(jià)格帶

· 一起制定供應(yīng)策略

· 一起防范信息泄露、渠道沖突、技術(shù)外溢風(fēng)險(xiǎn)

兩個(gè)部門不再是“你賣你的，我買我的”，而是同目標(biāo)、同風(fēng)險(xiǎn)、同一條心。

六、轉(zhuǎn)型的深層啟示：從“大而全”到“輕而強(qiáng)”，核心是管理能力

最近幾年，太多品牌企業(yè)遇到同一個(gè)瓶頸：

早年高速擴(kuò)張，搞大而全、自給自足，自己買地、建廠、買設(shè)備、養(yǎng)工人，看上去很有實(shí)力，實(shí)際上：

· 重資產(chǎn)，包袱重

· 靈活性差，反應(yīng)慢

· 成本居高不下

· 一遇到市場(chǎng)波動(dòng)就難受

大家慢慢意識(shí)到：

未來(lái)的方向，一定是輕資產(chǎn)、專業(yè)化、強(qiáng)協(xié)同。

但真正的關(guān)鍵，不在于你有沒(méi)有外包，而在于：

你有沒(méi)有能力管好整個(gè)供應(yīng)鏈生態(tài)。

這家小家電企業(yè)的實(shí)踐證明：

· 品牌商對(duì)供應(yīng)商的管理能力，決定企業(yè)發(fā)展速度和高度；

· 你的供應(yīng)商群體強(qiáng)不強(qiáng)、穩(wěn)不穩(wěn)、專不專業(yè)，直接反映你的企業(yè)實(shí)力；

· 這種能力不是一天建成的，是長(zhǎng)期投入、長(zhǎng)期打磨、長(zhǎng)期共贏出來(lái)的。

他們真正做到了那四句話：

專業(yè)分工，專注優(yōu)勢(shì)，互利合作，發(fā)展共贏。

七、從優(yōu)秀到更穩(wěn)：這個(gè)案例給我們的深度思考與補(bǔ)全

這個(gè)案例已經(jīng)非常完整、非常實(shí)戰(zhàn)，但站在更系統(tǒng)的供應(yīng)鏈高度，我也想把幾個(gè)容易被忽略、但非常關(guān)鍵的點(diǎn)，補(bǔ)充給大家，讓你在自己企業(yè)落地時(shí)，少踩坑、更穩(wěn)妥。

1. 先定供應(yīng)鏈策略，再動(dòng)手做外包

你必須先想清楚：

你的供應(yīng)鏈，到底以什么為核心？

· 以庫(kù)存周轉(zhuǎn)為先導(dǎo)？

· 以質(zhì)量安全為先導(dǎo)？

· 以服務(wù)交付為先導(dǎo)？

· 以柔性快速響應(yīng)為先導(dǎo)？

只有價(jià)值導(dǎo)向明確了，你才能理清楚：

庫(kù)存、價(jià)格、交期、效率、質(zhì)量之間的邏輯關(guān)系，不會(huì)顧此失彼，不會(huì)陷入“這邊省一塊錢，那邊虧十塊錢”的牛鞭效應(yīng)。

2. 建立閉環(huán)邏輯，避免“做好A，丟了B”

成本、質(zhì)量、交期、爆款、利潤(rùn)，很多時(shí)候是二律背反的：

要極致便宜，可能犧牲質(zhì)量；

要極致快速，可能拉高成本；

要極致穩(wěn)定，可能失去靈活性。

這家企業(yè)的成功，就在于用協(xié)同+閉環(huán)，把這些矛盾理順了。

你在學(xué)習(xí)時(shí)，也一定要畫(huà)一張自己的邏輯圖：

什么優(yōu)先，什么妥協(xié)，什么底線不能碰，什么可以靈活。

3. 外包轉(zhuǎn)型是戰(zhàn)略項(xiàng)目，不是隨便搞搞

真正落地，必須當(dāng)成戰(zhàn)略級(jí)項(xiàng)目來(lái)管：

· 項(xiàng)目范圍是什么

· 進(jìn)度節(jié)點(diǎn)是什么

· 哪些部門、哪些人是關(guān)鍵干系人

· 投資多少、收益多少、怎么量化

· 短期目標(biāo)、中期目標(biāo)、長(zhǎng)期目標(biāo)是什么

不能只停留在“我們要外包、我們要降本”的口號(hào)上。

4. 接受博弈：變革從來(lái)不是一帆風(fēng)順

任何供應(yīng)鏈轉(zhuǎn)型，都會(huì)碰到：

· 部門KPI沖突

- 既得利益調(diào)整

· 老習(xí)慣、老思維抵抗

· 過(guò)程中的各種矛盾、痛點(diǎn)、瓶頸

這家企業(yè)看起來(lái)順風(fēng)順?biāo)?，不是沒(méi)矛盾，而是有人扛事、有人拍板、有人擔(dān)責(zé)。

高層充分授權(quán)，團(tuán)隊(duì)目標(biāo)一致，才把阻力變成動(dòng)力。

5. 預(yù)測(cè)、計(jì)劃、信息管理，是供應(yīng)鏈的靈魂

這個(gè)案例里講了很多執(zhí)行細(xì)節(jié)，但我要特別提醒：

預(yù)測(cè)不準(zhǔn)，一切白搭；計(jì)劃亂了，全盤皆輸；信息不通，內(nèi)耗死人。

外包越深入，對(duì)需求預(yù)測(cè)、生產(chǎn)計(jì)劃、庫(kù)存計(jì)劃、信息共享的要求越高。

這一塊，一定要補(bǔ)上、做扎實(shí)。

八、可以直接照搬的兩條實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)

我自己也做過(guò)多年供應(yīng)鏈優(yōu)化，和這家企業(yè)的思路高度契合，這里給你兩條拿來(lái)就能用的經(jīng)驗(yàn)：

第一：對(duì)產(chǎn)品線強(qiáng)控，按大類分線，一條線一個(gè)總負(fù)責(zé)人

把產(chǎn)品按大類分開(kāi)，每條線設(shè)一個(gè)采購(gòu)經(jīng)理（產(chǎn)品線負(fù)責(zé)人）：

· 對(duì)這條線的研發(fā)、生產(chǎn)、銷售、利潤(rùn)全權(quán)負(fù)責(zé)

· 對(duì)整條供應(yīng)鏈了如指掌

· 能拍板、能協(xié)調(diào)、能解決問(wèn)題

權(quán)力到位、責(zé)任到位、利益到位。

第二：給采購(gòu)經(jīng)理充分授權(quán)

定好經(jīng)營(yíng)目標(biāo)后，高層多支持、少干涉、不事事質(zhì)疑。

甚至可以直接把銷售經(jīng)營(yíng)責(zé)任也放到產(chǎn)品線負(fù)責(zé)人身上，讓他真正對(duì)整條供應(yīng)鏈的經(jīng)營(yíng)結(jié)果負(fù)總責(zé)。

實(shí)踐證明：

結(jié)果，是檢驗(yàn)管理最好的標(biāo)準(zhǔn)。

九、未來(lái)供應(yīng)鏈的核心：整合五大資源，打造生態(tài)競(jìng)爭(zhēng)力

最后，我們拉高一層看。

未來(lái)的供應(yīng)鏈，拼的不再是你自己工廠有多大、設(shè)備有多新，而是整合資源的能力。

五大核心資源：

1. 客戶資源——真正懂市場(chǎng)、懂用戶

2. 數(shù)據(jù)資源——用數(shù)據(jù)說(shuō)話、用數(shù)據(jù)決策

3. 產(chǎn)品資源——抓核心、抓創(chuàng)新、抓差異

4. 供應(yīng)資源——建生態(tài)、建伙伴、建壁壘

5. 技術(shù)資源——握關(guān)鍵、握標(biāo)準(zhǔn)、握未來(lái)

這家小家電企業(yè)，正是沿著這條路走：

從傳統(tǒng)加工制造 → 價(jià)值鏈型供應(yīng)鏈升級(jí)

從自己埋頭干 → 戰(zhàn)略協(xié)同、生態(tài)共贏

從部門各自為戰(zhàn) → 采購(gòu)牽頭、全鏈打通

最終實(shí)現(xiàn)：

· 團(tuán)隊(duì)能力整體上升

· 企業(yè)經(jīng)營(yíng)價(jià)值持續(xù)增長(zhǎng)

· 品牌在市場(chǎng)上更有話語(yǔ)權(quán)

· 供應(yīng)生態(tài)圈越來(lái)越穩(wěn)固、越來(lái)越強(qiáng)

十、寫(xiě)在最后：這不是特例，而是可以復(fù)制的成功

很多人看完會(huì)說(shuō)：

“這是人家企業(yè)做得好，我們學(xué)不會(huì)?！?/p>

其實(shí)不是。

這家企業(yè)的成功，沒(méi)有什么神秘黑科技，沒(méi)有什么不可復(fù)制的背景，全部是思路、方法、執(zhí)行力。

它給所有處在激烈競(jìng)爭(zhēng)中的企業(yè)，尤其是小家電、家居、消費(fèi)電子等行業(yè)，最直白的啟示：

1. 外包不是甩鍋，是戰(zhàn)略升級(jí)

2. 供應(yīng)商不是苦力，是戰(zhàn)略伙伴

3. 采購(gòu)不只是下單，是經(jīng)營(yíng)、是協(xié)同、是價(jià)值創(chuàng)造

4. 先內(nèi)后外，先定戰(zhàn)略再動(dòng)手，比什么都重要

5. 專業(yè)分工、專注優(yōu)勢(shì)、互利共贏，才是長(zhǎng)久之道

如果你也正在被產(chǎn)能、成本、交期、質(zhì)量困擾；

如果你也想從“重資產(chǎn)、低利潤(rùn)、高風(fēng)險(xiǎn)”里走出來(lái)；

如果你也想把供應(yīng)鏈，從成本中心變成競(jìng)爭(zhēng)力中心、利潤(rùn)中心。

這個(gè)小家電外包轉(zhuǎn)型的案例，值得你反復(fù)看、仔細(xì)拆、照著做。

真正優(yōu)秀的實(shí)踐，從來(lái)不是寫(xiě)在紙上的理論，而是能落地、能見(jiàn)效、能復(fù)制、能幫你活下去、活得更好的方法。

而這篇文章里的每一句話，都是。