這個標題“二十年‘沉浮’與‘重逢’：MANGO重返中國，一場遲到的‘體驗’革命”本身就充滿了故事性和戲劇張力。它暗示了一個品牌經(jīng)歷了漫長的蟄伏期，帶著更成熟、更注重“體驗”的理念重新進入競爭激烈的中國市場，意圖引發(fā)變革。
我們可以從以下幾個方面來解讀和探討這個標題：
1. "二十年“沉浮” (20 Years of "Rise and Fall"):" "沉浮:" 這個詞概括了MANGO在中國市場的復雜經(jīng)歷。它可能指的是MANGO曾經(jīng)在中國市場的輝煌（作為快時尚品牌的代表進入，帶來歐洲時尚潮流），也可能指的是其后續(xù)遇到的挑戰(zhàn)、戰(zhàn)略失誤、競爭加劇、市場份額下滑甚至一度退出等“沉”的階段。 "二十年:" 這個時間跨度表明這段“沉浮”并非短暫，而是貫穿了21世紀初至今的相當長一段時間，充滿了歷史的沉淀和品牌的演變。
2. "“重逢” (Reunion/Re-emergence):" "重逢:" 這個詞帶有情感色彩，暗示MANGO并非簡單地“回歸”，而是與熟悉的中國消費者、市場再次“相遇”。這既可能包含老顧客的期待，也可能意味著品牌需要重新贏得市場信任。 "遲到的“體驗”革命:" “重逢”是“體驗”革命的背景或契機。MANGO重返，不再是過去的模式，而是帶著新的理念和策略

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（文/霍東陽 編輯/張廣凱）

西班牙快時尚品牌MANGO又回線下了。

深圳海岸城門店已經(jīng)建起圍擋，據(jù)悉，門店將于12月25日正式啟幕，MANGO還在社交媒體上發(fā)出了圍擋打卡活動。據(jù)社交媒體上網(wǎng)友發(fā)布的內(nèi)容可以發(fā)現(xiàn)，該門店圍擋上標注的是“新形象呈現(xiàn) 全國首家”。

MANGO官方賬號則在11月22日發(fā)布了一條“重逢倒計時”。兩年前，這個曾經(jīng)在中國擁有約200家門店的品牌幾乎全面撤離了中國的線下市場，僅保留了山東煙臺一家門店作為象征性存在。

而今，MANGO帶著全新的形象店設計謹慎回歸。

作為最早進入中國市場的快時尚品牌之一，MANGO在華二十余年的發(fā)展軌跡既見證了國際品牌在中國市場的早期輝煌，也因戰(zhàn)略失誤陷入長期困境。

2002年，MANGO以先行者的姿態(tài)進入中國市場，比其主要競爭對手Zara早了整整四年。

在最初的拓展階段，MANGO選擇了以代理商為主的輕資產(chǎn)模式，并快速鋪開網(wǎng)點。2013年，MANGO在中國市場的發(fā)展達到了頂峰，門店數(shù)達到了近200家。在2011年時，MANGO曾透露，門店中的代理商和直營兩個系統(tǒng)的比例大概在6：4。

高度依賴代理商的模式導致品牌對終端渠道控制力薄弱，貨品流轉和零售效率受到嚴重受限。與此同時，品牌與代理商之間難以建立高效的庫存管理機制，庫存積壓與賬期問題日益凸顯。

品牌的定位模糊則讓MANGO在激烈的市場競爭中陷入“上下不靠”的尷尬境地。其產(chǎn)品設計時尚度不及Zara，品類豐富度與基礎款實力不如優(yōu)衣庫，價格競爭力又難以與H&M抗衡。

截至2015年第一季度，MANGO在中國門店的數(shù)量銳減至61家。

2023年，MANGO明確表示不再把中國市場作為優(yōu)先關注的對象，轉而重點發(fā)力美國和印度。有媒體認為，這幾乎是宣告了MANGO在中國市場的戰(zhàn)略性放棄。

但2025年末，MANGO的高調(diào)“重逢”似乎意味著品牌對中國市場又有了新的打算。

有分析認為，MANGO選擇此時重返中國線下市場是基于其穩(wěn)健的財務表現(xiàn)。

2025財年上半年，MANGO的營收同比增長了12%至17.3億元，其中，國際業(yè)務貢獻了總收入的78%。期內(nèi)，MANGO表現(xiàn)最好的五大市場分別為西班牙、法國、土耳其、德國和美國。這表明品牌本身具備持續(xù)創(chuàng)新和適應不同市場的能力，關鍵在于如何將這些經(jīng)驗成功移植到中國市場。 就目前的信息來看，MANGO已經(jīng)開始考慮到年輕人的社交分享訴求，除了圍擋打卡外，還官宣了12月27日的“一日店長”活動。

2024年開始，“一日店長”的營銷推廣方式又迎來了強勢爆發(fā)。

除了輸出情緒價值、帶來新鮮感，還有媒體報道稱，“一日店長”也對客流量和消費流水的提振非常明顯，能達到20%-30%?！耙蝗盏觊L”的內(nèi)容也大概率會讓大批粉絲駐足打卡，再社交媒體上為品牌帶來更長效的曝光。

與早期快時尚品牌以產(chǎn)品豐富度和上新速度取勝不同，如今的快時尚品牌們正面臨著一個前所未有的中國市場——線上渠道占比已超過線下，消費者更加理性，對品質(zhì)和體驗的要求更高。

就在MANGO謹慎回歸中國市場的同時，其他快時尚品牌正在上演一場更為深刻的戰(zhàn)略轉型。

“關小店、開大店”的現(xiàn)象，正在成為中國快時尚市場的“新常態(tài)”。

MANGO的“老對手”Zara自2017年起在包括中國在內(nèi)的全球多個市場推行門店優(yōu)化策略，關閉運營表現(xiàn)欠佳的門店，同時翻新核心選址門店及在地標位置開設強調(diào)體驗的大型旗艦店。在2025年上半年，Zara已在南京開出亞洲最大旗艦店，而上?；春Ｂ返奈鍖悠炫灥觏椖縿t預計于2026年上半年開業(yè)。

瑞典快時尚品牌H&M也重返淮海中路，將中國首店升級為全國首個體驗中心——H&M風格之邸（House of H&M）。有分析稱，H&M風格之邸的開業(yè)標志著H&M在中國零售戰(zhàn)略布局邁入新階段，品牌將零售空間、生活方式體驗與企業(yè)總部功能有機融合，打造集時尚展示、文化交流、消費互動于一體的綜合性平臺。

優(yōu)衣庫則提出“大店戰(zhàn)略”，在下沉市場陸續(xù)開出城市旗艦店，深化“個店經(jīng)營”；就連一度退出中國市場的FOREVER 21也通過社交媒體宣布“以全新姿態(tài)重回中國市場”……

這些動向表明，快時尚品牌在中國市場的競爭已從早期的規(guī)模擴張轉向體驗升級。大型旗艦店、核心商圈、場景化體驗和社交打卡成為新關鍵詞，這與MANGO深圳新店強調(diào)的策略不謀而合。

MANGO在中國市場的挑戰(zhàn)也十分明確：如何重新建立品牌認知度，如何優(yōu)化供應鏈以縮短上新周期，如何平衡線上線下渠道，以及如何在與本土品牌的競爭中找準差異化定位。

在MANGO籌劃重返中國市場之際，品牌背后卻籠罩著一層陰影。

2024年12月，品牌創(chuàng)始人伊薩克·安迪奇在巴塞羅那附近山區(qū)徒步時意外墜崖身亡，終年71歲。案件的調(diào)查方向隨后從“意外事故”轉為“可能的謀殺案”，安迪奇43歲的長子喬納森成為主要嫌疑人。

這場家族悲劇可能對MANGO的全球戰(zhàn)略產(chǎn)生深遠影響。喬納森作為執(zhí)行董事會成員，曾在2012年被父親指定為公司繼任者。警方調(diào)查顯示，父子二人在公司管理和財務方面存在分歧，關系一度緊張。

如今，這場變故不僅影響家族內(nèi)部的權力結構，也可能波及品牌全球戰(zhàn)略的穩(wěn)定性，尤其是剛剛重啟的中國市場計劃。

新一輪競爭中，規(guī)模和速度已不再是唯一關鍵，精準定位、獨特體驗和可持續(xù)發(fā)展能力正成為新的競爭焦點。對于MANGO而言，這是挑戰(zhàn)，更是機遇。品牌若能在中國市場找到正確的定位和節(jié)奏，不僅能夠重振中國業(yè)務，也能為全球其他市場提供寶貴經(jīng)驗。