“老登”海瀾之家（Helen Keller Home）最近一個財年的凈賺額達到了18億。海瀾之家是中國領(lǐng)先的男裝品牌，成立于1996年，總部位于江蘇省無錫市。該公司以其廣泛的男裝產(chǎn)品線和創(chuàng)新的營銷策略而聞名，致力于為男性消費者提供高品質(zhì)、時尚的服裝選擇。

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作者 | 響 馬 編輯 | 小 魚

前段時間，海瀾之家成立水飲公司的消息引起網(wǎng)絡(luò)關(guān)注。對此，有網(wǎng)友表示疑惑，海瀾之家“落魄”到要賣水求生了？也有網(wǎng)友調(diào)侃稱：“有錢嘛，干什么都是對的。”

兩種看法，一種指向“落魄”，一種指向“有錢”。就海瀾之家的發(fā)展現(xiàn)狀而言，「商業(yè)評論零售現(xiàn)場」覺得，說它“有錢”可能更合適。

要知道，在弱消費的背景下，2025年前三季度，海瀾之家實現(xiàn)營收155.99億元，同比增長2.23%，歸母扣非凈利潤18.16億元，同比增長3.86%。

將這一戰(zhàn)績放在服裝家紡行業(yè)看，也比較能打。數(shù)據(jù)顯示，海瀾之家18億凈利潤在服裝家紡上市公司中位列第二，僅次于雅戈爾的23.49億元，遠遠高于行業(yè)平均的1.81億元。

這意味著，海瀾之家雖然是年輕人眼中的“老登”，卻在悶聲賺錢。當然，頭頂“老登”標簽，也是一種桎梏，對未來發(fā)展頗有影響。正因如此，海瀾之家不斷調(diào)整，試圖換個活法。

看到“老登”，不少人覺得是個負面評價，這也不難理解，畢竟，老登和年老、老舊等有一定的關(guān)聯(lián)。

但重點在于，“老登”不是某個具體的人，背后是一種認知或身份認同。以海瀾之家為例，從現(xiàn)在年輕人的認知看，海瀾之家是老登，但放在早年的消費環(huán)境中，海瀾之家曾是時髦、商務(wù)范的“代表”，很多消費者愿意逛，樂意買。

事實上，從海瀾之家的崛起，我們也能看到消費者的肯定和支持。

簡言之，1998年，“連續(xù)創(chuàng)業(yè)者”周建平創(chuàng)辦江陰市新橋第三毛紡廠，后來組建江蘇三毛集團公司，又更名為海瀾集團。2002年，創(chuàng)立“海瀾之家”品牌，在南京中山北路開出了第一家門店。

面向市場，海瀾之家的“打法”是，通過明亮的色彩、新穎的設(shè)計、高度聚焦的品牌推廣，來“直擊”20歲到45歲男性群體。

以高度聚焦的品牌推廣為例，品牌代言人印小天又是打響指，又是跳舞，在海瀾之家快樂購物，還拋出“男人的衣柜”“一年逛兩次”等洗腦廣告語。這些內(nèi)容在央視等平臺循環(huán)播放，年輕商務(wù)裝的產(chǎn)品定位逐漸深入人心。

如果說色彩、設(shè)計、推廣是“面子”，輕資產(chǎn)模式則是海瀾之家的“里子”。據(jù)媒體報道，海瀾之家成立之初，便采用了“托管加盟”模式，加盟商可以當某種程度的“甩手掌柜”，加入門檻大大降低。

這樣做的“好處”是，加盟商能迅速上手，向下扎根，占據(jù)廣闊的下沉市場，以至于覆蓋了全國80%以上的縣、市。對海瀾之家來說，“好處”則是快速做大規(guī)模，形成規(guī)模效應后，掌握更強的市場話語權(quán)。

如此一來，海瀾之家有條件、有“權(quán)力”不直接參與產(chǎn)品的設(shè)計、生產(chǎn)，都交給供應商代工，購買供應商代工的產(chǎn)品也是分期結(jié)算，輕資產(chǎn)模式隨之落地。換句話說，“活計”更多由供應商、加盟商來干，海瀾之家更像一個“品牌主理人”。

可能有人好奇，這些供應商、加盟商都不是“傻子”，按照上述打法，能長期跟著海瀾之家干？

答案是能，因為舍得分錢。據(jù)自媒體“智谷商業(yè)評論”估算，在上游代工廠、中游海瀾之家、下游加盟商三個環(huán)節(jié)中，分配比例為36%、26%、38%，“海瀾之家分潤實際上最低”。

正是這套“分錢機制”，從根本上激活了海瀾之家的輕資產(chǎn)模式，也是它自2014年起連續(xù)11年在亞洲男裝市場位居首位的關(guān)鍵所在。

進一步來說，海瀾之家能取得這樣的戰(zhàn)績，得益于“面子”和“里子”的合力，作為“里子”的輕資產(chǎn)模式更是居功至偉。

“面子”再好看，輕資產(chǎn)模式再給力，最終都得通過滿足消費者需求來兌現(xiàn)，說白了，無論上游、中游，還是下游，只有滿足消費者需求，賣出產(chǎn)品，大家才好分錢。

問題是，時移勢易，當年愿意逛、樂意買海瀾之家的消費者年紀往上走，不斷流失。怎么辦？還是要吸引年輕人。

只是，如今的年輕人消費觀念大變，對商務(wù)裝的偏好大大減弱，對戶外和運動服飾的喜好明顯增加。在此背景下，海瀾之家吸引年輕人、實現(xiàn)銷售轉(zhuǎn)化的難度同步提升，只得“換個活法”，多管齊下，從不同層面追著年輕人跑。

比如，在代言人層面，從林更新、周杰倫到許魏洲、曾舜晞、張頌文、潘展樂，看起來都有熱度，有流量。

在產(chǎn)品層面，主品牌“海瀾之家”之外，還有女裝品牌“OVV”、潮流品牌“黑鯨（HLA JEANS）”、嬰童品牌“英氏（YeeHoO）”，似乎要將“男人的衣柜”轉(zhuǎn)變?yōu)椤叭业囊鹿瘛薄?

此外，對于運動服飾需求，海瀾之家成為奧地利運動品牌HEAD（海德）在中國區(qū)服飾業(yè)務(wù)的授權(quán)商，獨家授權(quán)代理阿迪達斯FCC系列產(chǎn)品在中國大陸的零售業(yè)務(wù)。

在IP聯(lián)名層面，與上海美術(shù)電影制片廠打造過大鬧天宮聯(lián)名系列，還曾聯(lián)名忍者龜、暴雪娛樂等，推出過“三體”聯(lián)名科技服飾。

在渠道層面，積極與京東合作，增加在奧萊渠道的投放，同時不斷提升購物中心、百貨商超等直營門店的占比，希望多維度觸達年輕消費者。與此同時，加大了對抖音等渠道的布局，抖音自播矩陣粉絲超千萬。

客觀而言，對于吸引年輕人，海瀾之家動作頻頻。最新消息是，海瀾之家推出了一款智能手表，推介時強調(diào)“百款表盤，風格自定義”，有意無意向年輕人“靠攏”。

諸多布局和行動，都要靠真金白銀助推。這方面，海瀾之家已耗費巨資，數(shù)據(jù)顯示，2021年至2025年前三季度，海瀾之家的銷售費用分別為32.52億元、34.25億元、43.53億元、48.41億元及35.24億元。

不到5年時間，海瀾之家砸下近200億元，利潤自然受到?jīng)_擊。本文開篇提到，2025年前三季度，海瀾之家歸母扣非凈利潤18.16億元，同比增長3.86%，而2023年歸母扣非凈利潤為22.23億元，近兩年出現(xiàn)明顯回落。

究其原因，主要是上述吸引年輕人的布局，花樣繁多卻不得其法，沒能實現(xiàn)有效轉(zhuǎn)化：

一方面，這些布局沒有真正契合年輕人的需求，沒有跨越心智鴻溝，尤其是設(shè)計依賴供應商，甚至一度惹出“抄襲風波”，無法贏得年輕人青睞。

另一方面，輕資產(chǎn)模式更依賴銷量，和“高周轉(zhuǎn)基礎(chǔ)款”深度綁定，那些高溢價、設(shè)計感強的新品處于探索階段，容易被加盟商“排斥”。

結(jié)果是，海瀾之家不想當老登了，但在廣大消費者眼中，仍然是那個不折不扣的老登。

值得一提的是，吸引年輕人的布局和行動，大多不是周建平主導，而由出生于1988年的“創(chuàng)二代”周立宸主導。

除了力求去除“老登味兒”，加碼年輕化，周立宸還推動海瀾之家加速出海。2017年，周立宸剛接任海瀾集團總裁的這一年，海瀾之家便收購兩家海外公司，雖然總收購金額不到1000萬元，卻吹響了出海的“號角”。

彼時，海瀾之家公告稱：“本次公司收購股權(quán)是為了滿足公司拓展海外業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略需要，完善公司整體業(yè)務(wù)布局，提升公司綜合競爭力，有利于公司的長遠發(fā)展，符合公司及股東的利益?！?

與此相應，同樣在2017年，海瀾之家首家海外門店落戶馬來西亞吉隆坡，隨后在東南亞擴散，如今已落地泰國、越南、老撾、新加坡、菲律賓等市場。此外，還拓展了中亞、中東等市場。

數(shù)據(jù)顯示，截至2025年上半年，海瀾之家的海外市場門店數(shù)已經(jīng)達到111家。而且，通過低門店成本和占據(jù)好位置，加上直營模式，海瀾之家海外業(yè)務(wù)的毛利率高達約65%，比國內(nèi)業(yè)務(wù)毛利率高出一截。

不過，海外市場一直是“小盤子”業(yè)務(wù)。

2017年，海瀾之家海外市場實現(xiàn)營收616.84萬元，只占整體營收的0.03%，到了2022年至2024年，海外市場實現(xiàn)營收從2.19億元增長到3.55億元，但在超百億的整體營收中，依舊是很小的一部分。

而且，海瀾之家海外市場營收的增速也從2022年的154.10%，滑落到2024年的30.75%，可以說“越跑越慢”。

要想加速跑，就得有更多投入。因此，海瀾之家近日正式遞表港交所，希望從資本市場融資，獲得加注海外市場的“籌碼”。海瀾之家自己也坦承，香港IPO就是要“深化全球化戰(zhàn)略布局”。

從服飾品牌看，全球化確實是一個大趨勢。舉個例子，雅戈爾砸下15億元，買下法國高端童裝的母公司，持續(xù)發(fā)力童裝業(yè)務(wù)，而在東南亞，李寧、安踏、361°、森馬、利郎等紛紛入局，分析人士直呼：“東南亞裝不下了！”

努力“外卷”之余，作為中國服飾品牌的主陣地，國內(nèi)市場才是海瀾之家們的“生命線”，但在這里，競爭慘烈、品牌老化、增長受限，沒有最卷，只有更卷。

這也從側(cè)面說明，海瀾之家想換個活法，絕非易事——不是企業(yè)路徑依賴，而是消費心智“鎖死”，難以解鎖、重塑、煥新。

可以預見，在接下來的時間里，海瀾之家恐怕還是無法撕掉“老登”標簽，仍然會在老用戶流失、年輕人不買的困局中掙扎，轉(zhuǎn)型之路注定艱辛而漫長。

參考新聞：

1.《一年逛兩次海瀾之家，每次都有新問題？》，智谷商業(yè)評論

2.《“男裝一哥”，該著急了》，有意思報告

3.《一年狂攬200億，江蘇男裝豪門拿下即將二次上市》，天下網(wǎng)商

4.《“男人的衣柜”欲赴港上市，手握111家海外門店深耕東南亞》，21世紀經(jīng)濟報道

5.《東南亞“裝不下”出海的國產(chǎn)服裝品牌了》，道總有理