我們來探討一下男裝品牌在當(dāng)前市場環(huán)境下，如何布局和運(yùn)營“第二曲線”，這確實是一個關(guān)乎生存與發(fā)展的“生死局”。
"“第二曲線”在男裝行業(yè)的含義"
這里的“第二曲線”通常指男裝品牌在核心男裝業(yè)務(wù)之外，拓展新的增長點(diǎn)或業(yè)務(wù)模式。這可能是：
1. "品類拓展：" 從純男裝拓展到男裝+（如：男童裝、配飾、鞋履、家居、個人護(hù)理等）。 2. "渠道拓展：" 從線下拓展到線上（DTC）、或拓展新的線下渠道（快閃店、集合店、下沉市場等）。 3. "品牌延伸：" 發(fā)展副線品牌，針對不同客群、風(fēng)格或價位段。 4. "服務(wù)化轉(zhuǎn)型：" 從單純賣產(chǎn)品轉(zhuǎn)向提供增值服務(wù)（如定制、保養(yǎng)、會員服務(wù)、內(nèi)容社區(qū)等）。 5. "商業(yè)模式創(chuàng)新：" 如訂閱制、租賃制、會員權(quán)益升級等。
"男裝品牌“第二曲線”面臨的“生死局”"
當(dāng)前男裝行業(yè)正經(jīng)歷深刻變革，傳統(tǒng)增長模式面臨瓶頸，“第二曲線”的成功與否，直接關(guān)系到品牌能否在激烈的競爭中保持活力和持續(xù)增長，甚至決定其生死存亡。
"挑戰(zhàn)與壓力 (“生死”的壓力):"
1. "市場競爭白熱化：" 傳統(tǒng)品牌、快時尚品牌、

相關(guān)閱讀延伸：男裝品牌的“第二曲線”生死局 | 服飾系列

門店收縮、利潤承壓、賽道擁擠，本土男裝品牌在營收下滑的寒冬中集體尋找第二增長曲線。

撰稿氫小妹，全文3700字，歡迎點(diǎn)擊文首訂閱豹速科技財經(jīng)。

11月21日，海瀾之家正式遞交港股上市申請，這家被譽(yù)為“男人的衣柜”的男裝巨頭在登陸A股11年后，開啟了新一輪的資本國際化布局。

根據(jù)招股書，海瀾之家計劃將募集資金用于海外市場拓展，進(jìn)一步推進(jìn)其全球化戰(zhàn)略。

此時尋求港股上市，既是突破，也是無奈——2025年前三季度，海瀾之家營收156億元，其主品牌海瀾之家系列營收同比下滑3.99%。

這不僅僅是一家企業(yè)的困境，而是整個中國男裝行業(yè)的縮影。

在消費(fèi)復(fù)蘇放緩、戶外運(yùn)動風(fēng)潮興起、國際品牌競爭加劇的多重壓力下，男裝行業(yè)正經(jīng)歷一場深刻的結(jié)構(gòu)性調(diào)整。

1

男裝企業(yè)

集體承壓

國家統(tǒng)計局?jǐn)?shù)據(jù)顯示，2025年前三季度，我國服裝行業(yè)規(guī)模以上企業(yè)實現(xiàn)營收8685.18億元，同比下降4.63%；利潤總額同比下降16.19%，降幅較2024年同期擴(kuò)大13.57個百分點(diǎn)。

男裝作為服裝行業(yè)的重要細(xì)分市場，同樣面臨嚴(yán)峻挑戰(zhàn)。

從已披露的2025年第三季度財報來看，主流男裝品牌普遍增長乏力。

七匹狼第三季度營收同比下降11.2%，報喜鳥營收微增3.07%但歸母凈利潤下降45.66%，太平鳥前三季度營收同比下滑7.15%，歸母凈利潤暴跌超七成。

營收下滑與門店收縮已成為行業(yè)常態(tài)。

2025年前三季度，海瀾之家系列的加盟及其他門店數(shù)量減少 264 家，九牧王關(guān)店187家。

曾經(jīng)依靠渠道擴(kuò)張實現(xiàn)增長的模式已觸及天花板，男裝行業(yè)正式進(jìn)入存量競爭時代。

利潤表現(xiàn)則呈現(xiàn)出“冰火兩重天”的局面。

七匹狼在營收下滑的情況下，凈利潤卻暴增392.79%，但這主要依靠的是交易性金融資產(chǎn)公允價值變動收益。

類似的，九牧王前三季度凈利潤同比增長129.63%，同樣得益于投資收益支撐。

這種“營收降、利潤增”的背離現(xiàn)象，暴露出男裝企業(yè)主營業(yè)務(wù)的疲軟。

企業(yè)依靠非經(jīng)營性收益“美化”報表，難以掩蓋主業(yè)增長動力不足的實質(zhì)問題。

消費(fèi)市場的分化與變革是導(dǎo)致行業(yè)困境的外部因素。

隨著戶外運(yùn)動的興起和社交平臺引領(lǐng)的戶外時尚風(fēng)潮，傳統(tǒng)商務(wù)男裝和休閑男裝增長明顯疲軟。

今年天貓“雙十一”男裝店鋪銷售榜中，優(yōu)衣庫穩(wěn)居第一，駱駝、波司登、鴨鴨等泛戶外品牌占據(jù)第二至第五名，海瀾之家僅排名第六。

傳統(tǒng)男裝品牌正在失去對年輕消費(fèi)者的吸引力，這已成為不爭的事實。

2

個案分析：

頭部品牌的差異化生存策略

面對行業(yè)寒冬，各男裝企業(yè)依據(jù)自身資源稟賦，探索不同的突圍路徑。

作為男裝行業(yè)龍頭，海瀾之家依然保持著相對穩(wěn)健的業(yè)績。

2025年前三季度，公司營收156億元，歸母扣非凈利潤18.16 億元。

在行業(yè)整體下滑的背景下，這一表現(xiàn)已屬不易。

海瀾之家的優(yōu)勢在于其規(guī)?；\(yùn)營與供應(yīng)鏈效率。

截至2025年6月，公司門店總數(shù)達(dá)7200余家，線下收入占比近80%，強(qiáng)大的渠道網(wǎng)絡(luò)構(gòu)成了其基本盤。

然而，主品牌海瀾之家系列營收同比下滑3.99%，表明其核心業(yè)務(wù)同樣面臨增長壓力。

赴港上市是海瀾之家突破增長瓶頸的關(guān)鍵一步。

招股書顯示，公司未來將有序推進(jìn)中亞、中東、非洲及澳大利亞市場布局。

出海戰(zhàn)略的背后，是國內(nèi)市場飽和與增長乏力的現(xiàn)實。

海外業(yè)務(wù)已成為海瀾之家的亮點(diǎn)。截至2025上半年，海瀾之家海外門店共111家，海外營收達(dá)2.06億元，同比增長27.42%，毛利率近70%，顯著高于國內(nèi)平均水平。

高毛利為海瀾之家提供了業(yè)績彈性，但也意味著海外市場拓展仍處于初期階段，貢獻(xiàn)有限。

報喜鳥則選擇了差異化競爭策略。2025年第三季度，公司營收增長3.07%至10.89億元，歸母凈利潤下降45.66%至3873萬元。利潤下滑主要源于資產(chǎn)減值計提增加以及溫州總部生產(chǎn)項目升級帶來的營業(yè)外支出。

值得注意的是，報喜鳥于去年底啟動對美國高端戶外品牌Woolrich的收購，該品牌創(chuàng)立于1830年，是戶外服飾領(lǐng)域的百年標(biāo)桿品牌。

這一收購是報喜鳥為填補(bǔ)戶外業(yè)務(wù)版圖、完善多品牌矩陣，進(jìn)一步加碼戶外賽道。

從“西服專家”到多元化服飾集團(tuán)，報喜鳥的轉(zhuǎn)型反映了男裝企業(yè)應(yīng)對市場變化的嘗試。

戶外服飾市場雖然競爭激烈，但增長潛力巨大，尤其是兼具功能性與時尚感的高端戶外品牌，在國內(nèi)仍屬藍(lán)海市場。

然而，跨界運(yùn)營并非易事。報喜鳥需要應(yīng)對品牌整合、供應(yīng)鏈協(xié)同、渠道打通等挑戰(zhàn)，如何實現(xiàn)Woolrich與主品牌的良性互動，將是其轉(zhuǎn)型成敗的關(guān)鍵。

七匹狼和九牧王的業(yè)績表現(xiàn)，揭示了男裝企業(yè)的另一種生存狀態(tài)。

七匹狼2025年第三季度營收同比下降11.2%，但凈利潤同比大漲392.79%至2.42億元。這種顯著背離源于其利潤主要依賴投資收益等非經(jīng)常性損益，扣非凈利潤實際虧損1843萬元。

同樣，九牧王前三季度營收同比下降6.02%，但凈利潤同比增長129.63%，也主要得益于投資收益。

過度依賴非經(jīng)常性損益，如同服用“止痛藥”——能暫時緩解疼痛，但無法根治疾病。

七匹狼集團(tuán)表示，2025年將聚焦核心品類，線下重點(diǎn)布局MALL及奧特萊斯渠道，線上整合供應(yīng)商資源，積極拓展機(jī)會品類。

九牧王則通過官宣成為“中國奧委會官方贊助商”尋求品牌突破。

這些舉措顯示傳統(tǒng)男裝品牌正在積極求變，但轉(zhuǎn)型效果尚待時間檢驗。

3

困境根源：

傳統(tǒng)男裝品牌的結(jié)構(gòu)性難題

男裝行業(yè)當(dāng)前的困境，并非周期性波動，而是結(jié)構(gòu)性變革的結(jié)果。

首先，品牌老化與消費(fèi)者代際更替的矛盾日益突出。

海瀾之家、七匹狼、九牧王等主要男裝品牌大多創(chuàng)立于20世紀(jì)90年代至21世紀(jì)初，其品牌形象、產(chǎn)品設(shè)計、營銷方式與年輕一代消費(fèi)者的審美和價值觀存在脫節(jié)。

Z世代消費(fèi)者追求個性化、時尚感與價值觀認(rèn)同，而傳統(tǒng)男裝品牌長期定位大眾市場，缺乏鮮明的品牌個性與文化內(nèi)涵。

在社交平臺主導(dǎo)消費(fèi)決策的今天，傳統(tǒng)品牌的營銷模式難以引發(fā)年輕群體的情感共鳴。

其次，產(chǎn)品同質(zhì)化嚴(yán)重，缺乏差異化競爭優(yōu)勢。

本土男裝品牌長期聚焦商務(wù)休閑領(lǐng)域，產(chǎn)品線重疊度高，設(shè)計創(chuàng)新不足。

當(dāng)消費(fèi)趨勢轉(zhuǎn)向運(yùn)動、戶外、潮牌等細(xì)分領(lǐng)域時，傳統(tǒng)男裝企業(yè)難以快速響應(yīng)。

2025年“雙十一”銷售榜單中，戶外品牌表現(xiàn)亮眼，反映了消費(fèi)趨勢的轉(zhuǎn)變。

傳統(tǒng)男裝品牌在品類創(chuàng)新上的滯后，使其在市場競爭中逐漸失位。

第三，渠道變革沖擊傳統(tǒng)零售模式。

線上渠道占比不斷提升，購物中心成為線下主流渠道，傳統(tǒng)街邊店模式面臨挑戰(zhàn)。

2025年前三季度，海瀾之家線上收入占比約20%，顯示其仍高度依賴線下渠道。

同時，直營與加盟的渠道博弈持續(xù)。海瀾之家前三季度加盟店及其他門店凈減少 264 家，直營店凈增加115家，反映企業(yè)正加強(qiáng)渠道控制力，但這一轉(zhuǎn)型伴隨成本上升與短期業(yè)績壓力。

第四，國際快時尚與垂直細(xì)分品牌的雙重擠壓。

優(yōu)衣庫等國際品牌憑借強(qiáng)大的產(chǎn)品力、供應(yīng)鏈效率和品牌影響力，持續(xù)搶占市場份額。

同時，專注特定場景或風(fēng)格的垂直品牌不斷涌現(xiàn)，進(jìn)一步分化傳統(tǒng)男裝的目標(biāo)客群。

在價格帶上，本土男裝品牌陷入“高不成低不就”的尷尬境地——向上難以突破國際奢侈品牌壁壘，向下面臨電商平價品牌的價格競爭。

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男裝行業(yè)的

轉(zhuǎn)型方向與未來展望

面對結(jié)構(gòu)性挑戰(zhàn)，男裝企業(yè)需從品牌、產(chǎn)品、渠道、運(yùn)營等多維度進(jìn)行深度變革。

品牌年輕化與價值觀重塑是轉(zhuǎn)型核心。

傳統(tǒng)男裝品牌需要重新定義品牌定位，注入當(dāng)代文化元素，與年輕消費(fèi)者建立情感鏈接。

波司登的品牌重生案例值得借鑒——通過國際設(shè)計師合作、明星代言、時裝周曝光等組合策略，成功實現(xiàn)品牌高端化與年輕化。

男裝品牌應(yīng)挖掘中國傳統(tǒng)文化與現(xiàn)代美學(xué)的結(jié)合點(diǎn)，打造具有東方特色的品牌標(biāo)識。

之禾、速寫等品牌的發(fā)展表明，具有文化內(nèi)涵和美學(xué)價值的產(chǎn)品具有持續(xù)生命力。

產(chǎn)品創(chuàng)新與品類拓展是增長關(guān)鍵。

男裝企業(yè)需打破傳統(tǒng)品類邊界，向生活方式品牌轉(zhuǎn)型。報喜鳥收購Woolrich探索戶外賽道，反映了企業(yè)拓展產(chǎn)品線的努力。

細(xì)分場景深耕是另一可行路徑。

針對商務(wù)、休閑、運(yùn)動、戶外等不同場景開發(fā)專業(yè)產(chǎn)品線，滿足消費(fèi)者多元化需求。

男褲專家九牧王若能進(jìn)一步強(qiáng)化其在褲裝領(lǐng)域的專業(yè)優(yōu)勢，同樣可以建立差異化競爭優(yōu)勢。

渠道優(yōu)化與數(shù)字化轉(zhuǎn)型提升運(yùn)營效率。

男裝企業(yè)需重構(gòu)渠道結(jié)構(gòu)，提高購物中心店占比，優(yōu)化街邊店效率，同時加強(qiáng)線上線下一體化。海瀾之家增加直營店比例，旨在提升渠道控制力和單店效益。

數(shù)字化轉(zhuǎn)型不僅是線上銷售，更是通過數(shù)據(jù)驅(qū)動產(chǎn)品開發(fā)、庫存優(yōu)化、精準(zhǔn)營銷的全鏈路變革。

利用大數(shù)據(jù)分析消費(fèi)趨勢，實現(xiàn)柔性供應(yīng)鏈與精準(zhǔn)產(chǎn)銷匹配，是提升運(yùn)營效率的關(guān)鍵。

國際化布局打開長期增長空間。

海瀾之家赴港上市加速出海步伐，報喜鳥通過收購進(jìn)入國際市場，顯示本土男裝品牌的全球化雄心。

海外市場不僅提供增量空間，更有助于品牌提升與國際接軌。

然而，出海之路充滿挑戰(zhàn)。文化差異、市場競爭、本地化運(yùn)營都是需要跨越的障礙。本土品牌需制定差異化國際戰(zhàn)略，避免簡單復(fù)制國內(nèi)模式。

行業(yè)整合與生態(tài)構(gòu)建將是未來趨勢。

在市場集中度提升的背景下，頭部企業(yè)可通過并購整合行業(yè)資源，構(gòu)建品牌矩陣與生態(tài)體系。

區(qū)域性品牌的整合機(jī)會、上下游產(chǎn)業(yè)鏈的協(xié)同效應(yīng)、跨界合作的可能性，都為男裝企業(yè)提供了戰(zhàn)略選擇空間。

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結(jié)語

港股上市于海瀾之家而言，絕非一次普通的資本運(yùn)作，更是中國男裝行業(yè)轉(zhuǎn)型的標(biāo)志性事件。

報喜鳥收購Woolrich、七匹狼聚焦核心品類、九牧王押注奧運(yùn)營銷，各家策略不同，但目標(biāo)一致：在行業(yè)寒冬中尋找春天的種子。

優(yōu)衣庫依然占據(jù)著男裝市場的頭把交椅，其成功不僅源于產(chǎn)品與供應(yīng)鏈，更在于對生活方式的深刻理解。

本土男裝品牌若想實現(xiàn)真正超越，需要的不僅是策略調(diào)整，更是對品牌本質(zhì)的重新思考。

男裝行業(yè)的轉(zhuǎn)型之路注定漫長，但寒冬之中，唯有主動求變者方能迎來下一個春天。