我們來探討一下如何從獲客到客戶終身價(jià)值（LTV）管理，構(gòu)建小兒推拿的會(huì)員制經(jīng)營思維。
這是一種系統(tǒng)性的思考方式，旨在將一次性的服務(wù)購買轉(zhuǎn)化為長期、穩(wěn)定、高價(jià)值的客戶關(guān)系。
"核心理念：" 從“做單”轉(zhuǎn)變?yōu)椤梆B(yǎng)客”，將客戶視為有價(jià)值的資產(chǎn)，通過持續(xù)的服務(wù)、關(guān)懷和價(jià)值提供，最大化客戶在整個(gè)生命周期內(nèi)的價(jià)值貢獻(xiàn)。
"一、 獲客：構(gòu)建持續(xù)流入的“潛力客戶池”"
獲客是基礎(chǔ)，但需要思考如何吸引對小兒推拿有需求、且傾向于長期服務(wù)的客戶。
1. "精準(zhǔn)定位目標(biāo)客群：" "核心人群：" 0-6歲嬰幼兒家長，尤其是關(guān)注孩子健康、習(xí)慣中醫(yī)調(diào)理、對價(jià)格敏感度相對較低（為孩子健康考慮）的群體。 "拓展人群：" 學(xué)齡前兒童家長（如專注力、免疫力問題）、有特定健康需求的兒童家長。
2. "多元化獲客渠道：" "線上：" "專業(yè)平臺(tái)：" 母嬰垂直社區(qū)（如寶寶樹、媽媽網(wǎng)）、健康類APP、本地生活服務(wù)平臺(tái)（如美團(tuán)、大眾點(diǎn)評）。 "社交媒體：" 微信公眾號(hào)/視頻號(hào)（內(nèi)容營銷：育兒知識(shí)、推拿科普、案例分享）、小紅書（種草筆記、體驗(yàn)分享）、抖音/快手

相關(guān)閱讀延伸：從獲客到LTV：小兒推拿的會(huì)員制經(jīng)營思維

小兒推拿行業(yè)的會(huì)員制并非簡單的營銷策略，而是關(guān)乎行業(yè)生存的根本問題。本文深入剖析了小兒推拿連鎖的現(xiàn)狀與困境，探討了如何通過重建認(rèn)知、轉(zhuǎn)變家長心態(tài)、重構(gòu)收費(fèi)結(jié)構(gòu)等方式，實(shí)現(xiàn)健康可持續(xù)的會(huì)員制，助力行業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展。

先說一句前提，小兒推拿要不要做會(huì)員制本質(zhì)不是一個(gè)營銷選項(xiàng)，而是一個(gè)行業(yè)怎么活下去的問題。

小兒推拿連鎖的現(xiàn)狀：品牌、擴(kuò)店和隱形焦慮

這幾年小兒推拿幾乎成了母嬰商圈里的標(biāo)配項(xiàng)目。在加盟網(wǎng)站、行業(yè)榜單上，能看到一串熟悉的名字如童善堂、小美醫(yī)生、兒推有方、坤福堂等，單個(gè)品牌動(dòng)輒宣稱幾十到上百家門店，這類品牌擴(kuò)店路徑很少是單點(diǎn)打磨，大多數(shù)是典型的加盟+標(biāo)準(zhǔn)化培訓(xùn)輸出?？偛枯敵鲆徽组T店品牌包裝、技術(shù)服務(wù)課件、門店運(yùn)營SOP指南，加上僅需1人即可輕資產(chǎn)開店、低成本切入母嬰賽道這類話術(shù)吸引大量寶媽、母嬰從業(yè)者轉(zhuǎn)型開店。但真正支撐門店擴(kuò)張的無非就兩件事，一是加盟商的創(chuàng)業(yè)沖動(dòng)，二是寶媽之間的口碑信任。行業(yè)調(diào)研里反復(fù)提到小兒推拿領(lǐng)域存在幾個(gè)共性痛點(diǎn)，培訓(xùn)門檻低，花錢拿證就能上崗，從業(yè)者水平參差不齊。大量門店靠個(gè)人招牌而不是系統(tǒng)能力，紙質(zhì)會(huì)員本、大白板排班依然在門店到處可見。

在這樣的基礎(chǔ)上做快擴(kuò)張品牌，其實(shí)并沒有形成真正的系統(tǒng)紅利，還是在吃早期入場和信息差的紅利。你會(huì)看到小兒推拿連鎖的頭部不算少但絕對意義上的巨頭品牌卻很少。門店數(shù)量一多管理就會(huì)失控，擴(kuò)店速度往往快不過口碑消耗。預(yù)付費(fèi)跟耗卡率有關(guān)系，預(yù)付費(fèi)實(shí)則是負(fù)債，它不是良性的循環(huán)和健康的經(jīng)營方式。從行業(yè)經(jīng)驗(yàn)看，一旦是輕醫(yī)療+高頻服務(wù)的模式很容易走進(jìn)同一條路先用大力度的預(yù)付費(fèi)把現(xiàn)金打滿，再用擴(kuò)店把故事講大，小兒推拿也不例外。很多品牌一開始的會(huì)員制其實(shí)等于儲(chǔ)值 + 次卡，一次性充值幾千到上萬換一沓推拿次數(shù)、增值服務(wù)、贈(zèng)課、專家講座再疊加各種今天不開卡明天就沒這個(gè)價(jià)的話術(shù)。

對門店來說，這種模式的短期好處特別明顯現(xiàn)金流一下子有了厚度，房租、人力、裝修、廣告都能押上去，加盟商和總部都感覺模式很順。但當(dāng)你深入研究會(huì)發(fā)現(xiàn)，問題出在兩個(gè)地方

一是家長的預(yù)期

小兒推拿這個(gè)領(lǐng)域家長帶著的是孩子的焦慮，不是自己的皮膚管理。很多人沖動(dòng)辦卡后發(fā)現(xiàn)效果沒有想象中那么快、那么神奇，就會(huì)開始后悔要求退卡、縮減頻次、降級(jí)服務(wù)這種用戶逆反心理是很難挽回的。

二是資金節(jié)奏

當(dāng)大量門店靠新店加盟費(fèi)、新客預(yù)付費(fèi)來維持運(yùn)營等于用未來的負(fù)債去交換今天的現(xiàn)金。只要增速稍微放緩或者某一批門店運(yùn)營不善、集中出現(xiàn)退費(fèi)訴求，資金鏈就會(huì)開始緊張最終演變成你能在健身房、教培機(jī)構(gòu)里看到的同一種劇情。前期瘋狂賣卡，中期靠新錢填舊洞，后期一旦現(xiàn)金流斷掉就是一波退卡潮和集體維權(quán)。在這樣的背景下談小兒推拿如何落地會(huì)員制，若不改變做會(huì)員的方式這個(gè)行業(yè)早晚會(huì)上演暴雷慘案。

真正想把會(huì)員制落穩(wěn)的前提是把賺快錢的沖動(dòng)從模型里拿掉改成賺長錢的節(jié)奏，這中間有幾道非常具體的關(guān)口。

第一，認(rèn)知的重建

很多門店的前臺(tái)、店長，甚至創(chuàng)始人過去習(xí)慣用快收現(xiàn)的眼光看會(huì)員，連KPI制定也是看本月收了多少錢。一旦你想把會(huì)員制做成長周期就要把目標(biāo)從收多少錢，變成一個(gè)孩子一個(gè)年度方案、一個(gè)家庭一個(gè)服務(wù)周期，包括孩子一年感冒多少次、體重身高變化、家長依從性、調(diào)理前后的差異，若這些東西不做，就只能用推拿次數(shù)和優(yōu)惠幅度去打動(dòng)家長最后走回老路。

第二，家長心態(tài)的轉(zhuǎn)變

家長對小兒推拿有兩種截然不同的預(yù)期，一種是我孩子現(xiàn)在不舒服，你今天得給我解決問題另一種是我知道他體質(zhì)偏弱希望慢慢調(diào)理。會(huì)員制想做成必須把第一種預(yù)期往第二種預(yù)期引導(dǎo)。靠什么引導(dǎo)，靠評估 + 數(shù)據(jù) + 過程感。

第一次來先給孩子做體質(zhì)評估把體重、睡眠、抵抗力、消化情況記錄下來，每一次調(diào)理之后，系統(tǒng)給家長一份簡短的調(diào)理報(bào)告，寫清楚這次做了什么、孩子狀態(tài)如何、回家要注意什么。做滿一定次數(shù)后給一份階段性報(bào)告讓家長看到變化趨勢，而不是只是空洞的一句你要堅(jiān)持。這其實(shí)是在滿足人性里的一個(gè)點(diǎn)，我可以接受慢但我要看到過程和依據(jù)。

第三，收費(fèi)結(jié)構(gòu)的重構(gòu)

真正健康的小兒推拿會(huì)員制，更像是周期服務(wù)+訂閱，而不是巨額預(yù)付+無限承諾。常見做法包括把原來的大額儲(chǔ)值拆成月度/季度調(diào)理計(jì)劃，家長一次付一個(gè)段而不是一口氣押一年。把次數(shù)弱化，強(qiáng)調(diào)階段目標(biāo)。比如三個(gè)月內(nèi)讓孩子反復(fù)感冒次數(shù)減少，半年內(nèi)改善睡眠、食欲等。設(shè)置合理的退款和凍結(jié)規(guī)則，不用讓家長覺得錢一進(jìn)來就出不去了，而是建立一種我們一起為孩子負(fù)責(zé)的合作感。在我們前期調(diào)研的廣州友德高機(jī)構(gòu)，他們敢于在簽約中做出類似的承諾，半年不長高3-10cm則退全款。這當(dāng)中會(huì)遇到幾個(gè)現(xiàn)實(shí)難點(diǎn)有些老會(huì)員已經(jīng)習(xí)慣了便宜的大包年，對新方案會(huì)不適應(yīng)。有些加盟商會(huì)覺得這樣搞回款變慢了，同時(shí)一線顧問需要重新學(xué)會(huì)一種更長線、真誠的溝通方式而不是話術(shù)式成交。但這幾道坎邁過去會(huì)員制就能從短期促銷工具變成長期關(guān)系結(jié)構(gòu)。當(dāng)會(huì)員制真正落地小兒推拿門店得到的不是多賣幾張卡，而是活下去的機(jī)會(huì)。

但從門店經(jīng)營的角度來看，一套經(jīng)過重新設(shè)計(jì)的會(huì)員制，確實(shí)能解決過去始終無法破解的難題。以我們在廣西南寧落地的荃愛寶貝推拿為例，門店最初采用的是傳統(tǒng)的開卡預(yù)付費(fèi)、充值贈(zèng)送模式，賬上雖然短期有了資金，卻也因此進(jìn)入了盲目擴(kuò)店、成本失控的陷阱。而當(dāng)我們重構(gòu)會(huì)員體系之后，讓會(huì)員每次到店都能享受比非會(huì)員更有確定性的折扣，同時(shí)將運(yùn)營結(jié)構(gòu)做輕、做標(biāo)準(zhǔn)化，門店整體運(yùn)營成本直接下降了 60%，用戶購買周期（復(fù)購率）提升近2倍。

這些變化都在說明一件事：照搬舊會(huì)員制只會(huì)把品牌帶偏，而真正適配業(yè)務(wù)本質(zhì)的會(huì)員制，才能成為門店增長的加速器。

第一，現(xiàn)金流不再暴漲暴跌

以前是搞一次活動(dòng)現(xiàn)金一下子沖很高，之后幾個(gè)月靠消耗老卡過日子?，F(xiàn)在是更多家長按月、按季續(xù)費(fèi)，門店不一定那么興奮但賬上現(xiàn)金會(huì)更平滑更接近正常經(jīng)營活動(dòng)帶來的收入。

第二，人效更容易算清

通過會(huì)員體系和服務(wù)記錄你大概能算出來一個(gè)孩子如果進(jìn)入標(biāo)準(zhǔn)調(diào)理周期，一年大約會(huì)來多少次，每名調(diào)理師每個(gè)月能穩(wěn)定服務(wù)的會(huì)員家庭有多少，門店能最大能承載服務(wù)多少會(huì)員。這樣一來擴(kuò)店不再只是感覺這片商圈不錯(cuò)，而是基于現(xiàn)有人效已經(jīng)滿了的數(shù)據(jù)判斷。

第三，家長的信任更穩(wěn)

會(huì)員制做成孩子的健康檔案+ 服務(wù)節(jié)奏，家長看到的不再是一張卡，而是一份完整方案。很多小兒推拿品牌已經(jīng)在做類似的事情，用數(shù)字化系統(tǒng)給每次調(diào)理生成報(bào)告、階段性體質(zhì)報(bào)告、長期調(diào)理建議，通過前臺(tái)端、技師端、用戶端統(tǒng)一管理記錄。這類體系一旦建起來家長對門店的信任會(huì)更偏向?qū)I(yè)與陪伴而不是促銷與套餐。

第四，品牌終于有機(jī)會(huì)長成系統(tǒng)能力，而不是某個(gè)老師很厲害

當(dāng)所有門店都用同一套會(huì)員邏輯、同一套記錄系統(tǒng)、同一套服務(wù)節(jié)奏，各個(gè)門店之間的體驗(yàn)差異會(huì)被拉回一個(gè)可控范圍。對于想做連鎖、做加盟的團(tuán)隊(duì)來說，這就是資本和加盟商真正看重的東西。

要做到這一點(diǎn)小兒推拿門店幾乎離不開幾類外部軟件和工具：

一是會(huì)員與預(yù)約系統(tǒng)，能把孩子的服務(wù)次數(shù)、會(huì)員權(quán)益、預(yù)約、排班統(tǒng)一管理。

二是以微信、企微為底座的用戶運(yùn)營工具，小程序、服務(wù)號(hào)、企微助手，把調(diào)理報(bào)告、提醒、復(fù)盤發(fā)到家長手機(jī)上。

三是簡單易用的門店數(shù)字化系統(tǒng)，至少要覆蓋前臺(tái)端、技師端、用戶端，讓每一次推拿都有記錄，每一個(gè)孩子都有變好的軌跡。

從行業(yè)和人性的角度看，小兒推拿做會(huì)員制表面是在討論怎么設(shè)計(jì)產(chǎn)品，實(shí)則底層是在三個(gè)問題，首先孩子有沒有被當(dāng)成一個(gè)長期要負(fù)責(zé)的生命個(gè)體而不是一張客單。其次家長是不是能在焦慮之外，看到一條清晰的改善路徑。最后門店能不能從賣療程、賣次卡轉(zhuǎn)向憑服務(wù)質(zhì)量和過程管理活下去。當(dāng)這一套真的跑順，小兒推拿的會(huì)員制才配得上那句話它不只是一個(gè)營銷手段，而是這個(gè)行業(yè)從野蠻生長走向長期主義的入口。

作者：林?；?，公眾號(hào)：胖虎的康源之路

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