這種說法可能過于絕對，但確實(shí)點(diǎn)出了一個關(guān)鍵問題："過度依賴差價（也就是進(jìn)銷差價）作為主要利潤來源的經(jīng)銷商模式，在當(dāng)前市場環(huán)境下，面臨著巨大的挑戰(zhàn)和風(fēng)險，其生存空間正在被壓縮。"
以下是一些原因和思考：
1. "市場競爭加?。? "同質(zhì)化競爭：" 市場上同類產(chǎn)品眾多，品牌林立，價格戰(zhàn)頻發(fā)，單純依靠提高售價來賺取差價變得非常困難。 "新零售和電商沖擊：" 線上渠道往往能提供更低的價格和更便捷的服務(wù)，分流了大量客戶，壓縮了線下經(jīng)銷商的定價空間。 "品牌方策略：" 品牌商為了控制渠道、下沉市場或直接觸達(dá)消費(fèi)者，可能會采取更精細(xì)化的定價策略，限制經(jīng)銷商的加價空間，或者直接建立自己的零售網(wǎng)絡(luò)。
2. "消費(fèi)者行為變化：" "信息透明：" 互聯(lián)網(wǎng)讓消費(fèi)者可以輕松比價，對價格更加敏感。 "需求升級：" 消費(fèi)者不再僅僅關(guān)注價格，更看重產(chǎn)品品質(zhì)、服務(wù)體驗(yàn)、品牌價值、個性化需求等。經(jīng)銷商需要提供更多附加值，而不僅僅是商品差價。
3. "利潤空間被壓縮：" "成本上升：" 房租、人力、物流、營銷等成本不斷上漲，擠壓

相關(guān)閱讀延伸：靠差價賺錢的經(jīng)銷商，生意已經(jīng)走到了盡頭

作者丨張雨薇

“SKU越來越多，錢越來越難賺。”這是這段時間走訪經(jīng)銷商時，聽到最普遍的反饋。

倉庫堆滿了貨品，賬戶里卻不見錢；業(yè)務(wù)員跑斷了腿，終端的銷量卻不見漲。

過去的打法失靈了，熟悉的經(jīng)驗(yàn)不奏效了，那個靠拿代理、鋪渠道就能躺著賺錢的時代，一去不復(fù)返。

當(dāng)不好賣成為常態(tài)，當(dāng)去中間化的呼聲越來越高，許多經(jīng)銷商被一種前所未有的迷茫與失落籠罩。

經(jīng)銷商的價值，是否真的走到了盡頭？

危機(jī)不是終點(diǎn)，而是價值重構(gòu)的起點(diǎn)。

結(jié)合近期走訪所見所聞，在與新經(jīng)銷創(chuàng)始人 趙波進(jìn)行深度交流后，我們達(dá)成一個共識：經(jīng)銷商的經(jīng)營邏輯，正在經(jīng)歷一場從“品牌供給”到“品類運(yùn)營”的根本性躍遷。品類運(yùn)營，是經(jīng)銷商在去中間化時代重新定義自身價值的唯一通路。

供給紅利終結(jié)，賣貨為何這么難？

過去十幾年，經(jīng)銷商的核心競爭力在于拿貨——誰能拿到獨(dú)家代理、誰能壓到最低價、誰能鋪得最廣，誰就能賺到錢。

但如今，這種有貨就有市場的供給紅利已逐漸消失。

在展開討論前，先看幾個經(jīng)銷商日常經(jīng)營里再熟悉不過的現(xiàn)象：

做了特價卻沒有產(chǎn)出——投入了大量資源，跟進(jìn)品牌方的促銷活動，以為能薄利多銷，結(jié)果庫存堆積，終端不動，算下來還是虧本。

做了大品牌代理，動銷卻不好——拿下了不少品牌的代理權(quán)，商品鋪滿了貨架，但就是賣不動，周轉(zhuǎn)率奇低。

做了毛利組合，卻沒有效果——按照傳統(tǒng)的高、中、低毛利產(chǎn)品進(jìn)行組合，但消費(fèi)者不買賬，高毛利產(chǎn)品成了高庫存產(chǎn)品。

這些現(xiàn)象的背后，是整個行業(yè)底層邏輯的改變。

河南一位做飲品的經(jīng)銷商告訴我：“以前拿著獨(dú)家代理能吃幾年飯，現(xiàn)在品牌一搞線上直供、B2b批量鋪貨，我辛苦鋪的網(wǎng)點(diǎn)反而成了品牌的‘?dāng)?shù)據(jù)采樣’?！彼腴_玩笑地說：“我像是在幫別人鋪地毯?！?/p>這句話，道出了一個時代的轉(zhuǎn)向。

過去，經(jīng)銷商是品牌倚重的蓄水池；如今，卻在努力“繞過”他們。

并非品牌廠家無情，而是增長焦慮在驅(qū)動一切。

市場上供給極大豐富，同一個細(xì)分的小品類有一堆的品牌和產(chǎn)品在競爭。當(dāng)我們再翻開近兩年頭部快消品上市公司的財報，“增長放緩”、“利潤下滑”、“增收不增利”成了高頻詞。

面對增長焦慮，品牌廠家也急需尋找新的增長點(diǎn)。于是，我們可以看到：

• 新戰(zhàn)場繞過經(jīng)銷商：面臨增長壓力，品牌廠家本能地尋求離消費(fèi)者更近、利潤更高的新渠道，大力發(fā)展的電商、O2O、社區(qū)團(tuán)購，乃至私域小程序，它們不再依賴傳統(tǒng)的線下經(jīng)銷商網(wǎng)絡(luò)，而是品牌直供或通過新型服務(wù)商合作。

• 資源傾斜導(dǎo)致“擠壓”： 資源是有限的。當(dāng)它們把更多的市場預(yù)算、新品首發(fā)、政策支持和利潤空間投向這些“親兒子”渠道時，留給傳統(tǒng)經(jīng)銷商渠道的資源（包括利潤空間、市場費(fèi)用）必然被壓縮。

• 渠道沖突公開化：經(jīng)銷商在終端賣A價格，品牌方的線上直營可能就是B價格，O2O平臺還有C補(bǔ)貼。經(jīng)銷商的傳統(tǒng)渠道空間被不斷蠶食，利潤被壓得越來越低。

終端利潤見底，只談價格不講關(guān)系

如果說上游是釜底抽薪，那下游終端的日子則更不好過。

一方面，渠道越來越細(xì)分，消費(fèi)者被嚴(yán)重分流，進(jìn)店客流和客單價雙雙下滑。但與此同時，門店的房租、人工等剛性成本卻在逐年上漲。

另一方面，是價格戰(zhàn)的白熱化。價格越來越透明，以零食折扣店為代表的品類殺手層出不窮，它們用極致的低價血洗市場。小店為了留住顧客，不得不被迫內(nèi)卷，終端售價不斷下降。

一邊是收入下滑，一邊是成本上漲，另一邊還是售價暴跌。終端門店唯一的出路，就是反向壓榨上游經(jīng)銷商的利潤空間，要求更低的價格、更長的賬期、更多的返點(diǎn)。

這一切都指向一個結(jié)論：那個依靠代理品牌、賺取進(jìn)貨價差、靠鋪市率就能躺贏的“供給時代”，已經(jīng)徹底落幕了。

終端不再要供貨穩(wěn)定，而要能帶來增長

如果說上游品牌的變動是推力，那終端零售的覺醒，則是逼迫經(jīng)銷商轉(zhuǎn)型的拉力。

走進(jìn)任何一家超市、便利店、夫妻老婆店，我們會發(fā)現(xiàn)：貨架越來越滿，但商品結(jié)構(gòu)越來越雷同。

當(dāng)傳統(tǒng)的商超、夫妻老婆店面臨來自新興渠道的殘酷截流時，它們比以往任何時候都更焦慮。

這種焦慮，催生了近兩年火熱的“商超調(diào)改”浪潮。

從胖東來，到各類區(qū)域零售標(biāo)桿，它們被行業(yè)反復(fù)學(xué)習(xí)和研究的本質(zhì)是什么？——通過精細(xì)化的商品運(yùn)營，可以實(shí)現(xiàn)遠(yuǎn)超同行的動銷、坪效和利潤率。

過去，終端老板關(guān)心的是：“這個貨你有沒有？價格能不能再低點(diǎn)？什么時候能送到？”

他需要的是穩(wěn)定的供貨。

現(xiàn)在，終端老板關(guān)心的是：“你這個品類結(jié)構(gòu)合不合理？新品動銷怎么樣？怎么幫我提升這個品類的利潤率？能不能幫我?guī)砜土?？你給的商品結(jié)構(gòu)方案是什么？”

他需要的是確定的增長。

它們不再滿足于一個送貨員，而是迫切需要一個能幫它們運(yùn)營市場、帶來增長的增長官。

這個過程中，我們注意到，越來越多有遠(yuǎn)見的品牌方，在招商時也轉(zhuǎn)變了標(biāo)準(zhǔn)。他們不再只看經(jīng)銷商的資金實(shí)力和鋪貨能力，而是：

• 你是否具備專業(yè)的品類管理能力？

• 你能不能在終端執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)的陳列？

• 你能不能維護(hù)好價格體系？

• 你能不能策劃并執(zhí)行有效的動銷方案？

……

上游要專業(yè)化運(yùn)營，下游要確定性增長。兩股力量同時匯聚到一點(diǎn)：經(jīng)銷商必須具備“品類運(yùn)營”能力。誰能率先完成這個進(jìn)化，誰就能拿到下一階段的入場券。

經(jīng)銷商的下一個階段：從“賣品牌”到“經(jīng)營品類”

這場進(jìn)行的核心，是一個根本性的邏輯轉(zhuǎn)變：經(jīng)銷商要從“商品經(jīng)營”轉(zhuǎn)向“品類經(jīng)營”。

簡單來說，就是從我賣什么品牌，轉(zhuǎn)變?yōu)?strong>我如何經(jīng)營好一個品類。

這背后是兩種截然不同的思維模式——“供貨思維”和“運(yùn)營思維”。

所謂“供貨思維”，關(guān)注的是進(jìn)貨價、出貨價、鋪貨數(shù)量。

它的核心邏輯是：我用A價格進(jìn)貨，B價格賣出，賺取差價。我的能力體現(xiàn)在拿到更低的A價格，并把貨鋪到更多的B點(diǎn)。

在這種思維下，經(jīng)銷商是品牌的附庸和配送工，同質(zhì)化嚴(yán)重，極易被替代。

而“運(yùn)營思維”，關(guān)注的是消費(fèi)者需求、結(jié)構(gòu)利潤、陳列表現(xiàn)、終端動銷率。

它的核心邏輯是：我要幫終端把這個品類的生意做起來。我不再是簡單地賣貨，而是要研究C端消費(fèi)者，設(shè)計合理的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，通過陳列和動銷方案拉動銷售，最終幫終端實(shí)現(xiàn)這個品類的利潤最大化。

當(dāng)供給過剩成為常態(tài)，生存法則變得異常簡單：誰能幫終端賺到錢，誰就能生存下來，并且活得更好。

那么，“品類運(yùn)營”到底怎么做？ 它不是一個空洞的口號，而是一套基于場景的組合拳。

這首先要求經(jīng)銷商明確品類定位。

你必須比終端老板更懂他的生意。你經(jīng)營的這個品類（比如水飲或調(diào)味品），在他這家店（社區(qū)店、便利店、還是校園店）扮演什么角色？是用來吸引顧客進(jìn)店的流量型？還是用來賺錢的利潤型？或是用來建立差異化的戰(zhàn)略型？

在此基礎(chǔ)上，才能優(yōu)化品類結(jié)構(gòu)。

結(jié)構(gòu)不是堆貨，而是設(shè)計。不是把品牌A、品牌B、品牌C簡單堆砌。而是搭建引流品、利潤品、形象品的產(chǎn)品金字塔，幫助終端在引流和利潤之間找到平衡點(diǎn)。

結(jié)構(gòu)是藍(lán)圖，打造終端執(zhí)行體系才是關(guān)鍵。

這包括制定動銷方案、執(zhí)行生動化陳列、維護(hù)價格控制。業(yè)務(wù)員不再是“送貨+收款”，而是要成為幫助終端理貨、陳列、策劃活動的運(yùn)營顧問。

最后，運(yùn)營不是拍腦袋，而是要靠數(shù)據(jù)驅(qū)動復(fù)盤。

定期幫終端做動銷分析（哪些好賣/不好賣）、庫存分析（防止斷貨/積壓）、利潤分析（這個品類到底賺了多少錢）?；跀?shù)據(jù)，持續(xù)優(yōu)化你的品類結(jié)構(gòu)和動銷方案。

做到這一點(diǎn)，經(jīng)銷商的角色就變了。

從“求著賣貨”的配送商，變成“被信任的運(yùn)營顧問”，最終，成為品牌和零售都離不開的增長伙伴。

寫在最后

在過去回望過去二十年，我們可以發(fā)現(xiàn)，經(jīng)銷商經(jīng)歷了三個階段的角色進(jìn)化：

1.0時代：配送商，賺物流和差價的錢。

2.0時代：服務(wù)商，能提供陳列、促銷等單點(diǎn)服務(wù)。

如今進(jìn)入3.0時代，經(jīng)銷商要成為上下游的增長伙伴，整合多品類資源，輸出“品類運(yùn)營”的整套解決方案，幫助客戶提升整個品類的利潤率。

過去，經(jīng)銷商的價值在于“連接”，解決品牌難以觸達(dá)終端的空間問題。但在“萬物互聯(lián)”的今天，這種物理連接的價值正在無限趨近于零。

經(jīng)銷商的新價值，在于效率和增長。

通過幫助品牌方更高效地運(yùn)營市場，讓品牌方“愿意合作”；

通過幫助零售商更確定地實(shí)現(xiàn)增長，讓零售端“離不開你”。

從“品類供給”到“品類運(yùn)營”，絕不是一個新口號，而是一場關(guān)乎生死的自我革命。

放棄躺賺的幻想，放棄對價差的迷戀，拿起運(yùn)營的武器，扎扎實(shí)實(shí)地去幫下游賺到錢。這是快消品經(jīng)銷商的下一個階段，也是唯一確定的未來。