以下是根據(jù)億邦智庫(kù)對(duì)品牌DTC分公司制的一些普遍分析和見(jiàn)解進(jìn)行的簡(jiǎn)析：
"億邦智庫(kù)對(duì)品牌DTC分公司制的簡(jiǎn)析"
DTC（Direct-to-Consumer，直面消費(fèi)者）模式近年來(lái)在中國(guó)市場(chǎng)蓬勃發(fā)展，而“分公司制”成為許多品牌，特別是新消費(fèi)品牌，選擇DTC路徑時(shí)的重要組織架構(gòu)選擇。億邦智庫(kù)對(duì)此模式的分析通常聚焦于以下幾個(gè)方面：
1. "模式定義與核心特征：" "定義：" 品牌方在總部統(tǒng)一負(fù)責(zé)品牌戰(zhàn)略、產(chǎn)品研發(fā)、供應(yīng)鏈管理、核心營(yíng)銷策劃等，而在特定區(qū)域（如城市、省份）設(shè)立“分公司”或“區(qū)域運(yùn)營(yíng)中心”。 "核心特征：" 分公司主要負(fù)責(zé)該區(qū)域內(nèi)的市場(chǎng)營(yíng)銷、渠道拓展（線上線下）、客戶服務(wù)、本地化運(yùn)營(yíng)以及部分銷售職能。它通常在法律上隸屬于母公司，但在運(yùn)營(yíng)上擁有較大的自主權(quán)，尤其是在本地市場(chǎng)策略和執(zhí)行層面。
2. "優(yōu)勢(shì)分析（為何選擇分公司制）：" "快速下沉與本地化：" 分公司能夠更貼近當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)，更快速地理解本地消費(fèi)者需求、競(jìng)爭(zhēng)格局和渠道特點(diǎn)，并據(jù)此調(diào)整營(yíng)銷策略和渠道組合，實(shí)現(xiàn)有效的本地化運(yùn)營(yíng)。 "靈活性與試錯(cuò)成本較低：" 相較于完全自營(yíng)或重資產(chǎn)投入，分公司制在初期投入相對(duì)可控。品牌可以靈活地

相關(guān)內(nèi)容：

【億邦原創(chuàng)】過(guò)去十幾年，中國(guó)企業(yè)享受供不應(yīng)求的市場(chǎng)紅利，采用代理制（批發(fā)制，工廠批發(fā)給代理商）整合社會(huì)資源、拓展市場(chǎng)。這一模式在經(jīng)濟(jì)順周期擴(kuò)張成效顯著，在各行各業(yè)誕生了諸多百億營(yíng)收的中國(guó)民族品牌。

但隨著經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)降速，傳統(tǒng)依賴人口紅利、渠道擴(kuò)張和低成本制造的增長(zhǎng)邏輯逐漸失效；逆全球化趨勢(shì)加劇，供應(yīng)鏈重構(gòu)、地緣政治不確定性上升，進(jìn)一步壓縮企業(yè)外部擴(kuò)張空間。

在此背景下，企業(yè)面臨三大核心挑戰(zhàn)：

市場(chǎng)由增量轉(zhuǎn)向存量，粗放式增長(zhǎng)難以為繼；

用戶主權(quán)崛起，品牌與用戶之間的連接方式發(fā)生根本性變化；

傳統(tǒng)代理制渠道模式難以支撐品牌一致性、用戶體驗(yàn)與數(shù)據(jù)回流等關(guān)鍵能力。

因此，構(gòu)建以用戶為中心、可控、敏捷、數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)的渠道體系，成為企業(yè)穿越周期的戰(zhàn)略必選項(xiàng)。

一、用戶主權(quán)時(shí)代

代理制為什么不管用了

用戶主權(quán)時(shí)代，企業(yè)與用戶之間的連接追求極致的“快”和“準(zhǔn)”，誰(shuí)能最先抓住用戶需求痛點(diǎn)，就掌握了競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。若企業(yè)與用戶的連接被代理商層層阻斷，則難以建立持續(xù)的品牌認(rèn)同與用戶忠誠(chéng)。

當(dāng)前，大量企業(yè)盡管產(chǎn)品力不弱，卻深陷“內(nèi)卷式”競(jìng)爭(zhēng)，究其根本原因在于無(wú)法直接觸達(dá)用戶、無(wú)法統(tǒng)一服務(wù)體驗(yàn)。

代理制存在諸多缺陷：用戶數(shù)據(jù)割裂、品牌體驗(yàn)不一、服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)缺失、渠道控制力弱，使得企業(yè)在進(jìn)入存量競(jìng)爭(zhēng)時(shí)代后面臨增長(zhǎng)乏力、反應(yīng)遲緩的困境。

很多企業(yè)的用戶信息掌握在代理商手里，不掌握在企業(yè)手里，企業(yè)無(wú)法及時(shí)根據(jù)用戶的反饋調(diào)整產(chǎn)品和服務(wù)，提升競(jìng)爭(zhēng)力。例如很難通過(guò)開(kāi)展觸達(dá)老用戶的營(yíng)銷活動(dòng)促進(jìn)銷售。品牌建設(shè)由當(dāng)?shù)亟?jīng)銷商完成，品牌形象很難做到一致性和好的用戶體驗(yàn)。很多企業(yè)的物流、服務(wù)由當(dāng)?shù)亟?jīng)銷商完成，很難做到標(biāo)準(zhǔn)化。此外，能力強(qiáng)的代理商見(jiàn)異思遷，增加品牌品類，分散精力。做得不好的代理商如果存在較大庫(kù)存或占據(jù)核心渠道或手握服務(wù)權(quán)的情況，企業(yè)往往眼看著搶不到足夠的市場(chǎng)份額，卻無(wú)法輕易將他替換。

代理制本質(zhì)是“雇傭軍模式”，在紅利期有效，在存量期正在面臨失效。在此背景下，渠道組織模式的根本性變革，已不再是戰(zhàn)略選項(xiàng)，而是生存必須。構(gòu)建以用戶為中心的DTC（Direct-to-Consumer）分公司制，成為企業(yè)突破增長(zhǎng)瓶頸、實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展的關(guān)鍵路徑。

二、品牌DTC+分公司制

全生命周期運(yùn)維用戶，還得靠“子弟兵”

與層層批發(fā)的2B代理制不同，DTC分公司制的核心是“以用戶為中心、快速響應(yīng)市場(chǎng)”。通過(guò)建設(shè)更貼近用戶的營(yíng)銷組織模式，打造子弟兵隊(duì)伍，有效落地執(zhí)行公司戰(zhàn)略，為用戶提供更好的產(chǎn)品和服務(wù)解決方案，增強(qiáng)品牌忠誠(chéng)度和提升市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力，實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展。

方太作為中國(guó)高端廚電領(lǐng)導(dǎo)品牌，整體市場(chǎng)占有率第一、高端市場(chǎng)占有率第一，并持續(xù)多年領(lǐng)先主要對(duì)手，其“分公司模式”在公司發(fā)展過(guò)程中起到了至關(guān)重要的作用，為我們構(gòu)建可控的DTC分公司制提供了可借鑒的實(shí)踐框架。

方太的“分公司模式”主要特點(diǎn)為：分公司負(fù)責(zé)招商、門(mén)店裝修、對(duì)商選用育留、優(yōu)勝劣汰；執(zhí)行公司產(chǎn)品戰(zhàn)略、制定區(qū)域產(chǎn)品策略、直接為最終用戶提供物流服務(wù)、品牌推廣等。但分公司并不開(kāi)直營(yíng)門(mén)店，門(mén)店仍然由經(jīng)銷商負(fù)責(zé)經(jīng)營(yíng)，承擔(dān)門(mén)店的房租、人員費(fèi)用對(duì)最終用戶提供銷售過(guò)程的服務(wù)。

這個(gè)模式的最大優(yōu)勢(shì)是：保證了最終用戶對(duì)品牌、產(chǎn)品、服務(wù)體驗(yàn)的一致性，用戶體驗(yàn)感好；經(jīng)銷商和門(mén)店只負(fù)責(zé)銷售，對(duì)經(jīng)銷商的要求相對(duì)低，招商容易、開(kāi)店多、渠道覆蓋廣，店數(shù)和渠道覆蓋率是第二名的1.5倍以上、規(guī)模是第二名兩倍以上。

跟代理商模式對(duì)比，“分公司模式”對(duì)品牌總部的標(biāo)準(zhǔn)落地執(zhí)行好，市場(chǎng)可控；跟直營(yíng)模式對(duì)比，投資成本低，對(duì)社會(huì)資源整合性好，發(fā)展速度快，同時(shí)管理難度相對(duì)低。

我們可以看到，方太的DTC分公司制在行業(yè)下行周期，表現(xiàn)出了更強(qiáng)的韌性。該模式保證了品牌價(jià)值、服務(wù)體驗(yàn)和價(jià)格體系的穩(wěn)定性，使其在“內(nèi)卷”的價(jià)格戰(zhàn)中能更好地“守住毛利”。與采用代理制的公司相比，在復(fù)雜的市場(chǎng)環(huán)境中保持了基本盤(pán)的穩(wěn)定和健康的盈利能力。

三、DTC分公司制“七邊形戰(zhàn)士”模型

方太的“分公司模式”形成了七大競(jìng)爭(zhēng)力：

1、高標(biāo)準(zhǔn)貫徹“用戶體驗(yàn)”：公司的品牌、產(chǎn)品、服務(wù)政策與執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)強(qiáng)，用戶體驗(yàn)感好。由分公司按照公司標(biāo)準(zhǔn)完成建店和按照公司標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行品牌建設(shè)與推廣，讓用戶看到的6000+專賣店及上萬(wàn)個(gè)終端門(mén)店的形象和所有的品牌露出保持統(tǒng)一一致，用戶對(duì)品牌體驗(yàn)好；分公司根據(jù)公司戰(zhàn)略推廣產(chǎn)品，與全國(guó)重點(diǎn)推廣的產(chǎn)品保持一致，用戶的產(chǎn)品體驗(yàn)好，用戶對(duì)產(chǎn)品的體驗(yàn)好；分公司所有物流、服務(wù)商由公司統(tǒng)一培訓(xùn)、統(tǒng)一考核、統(tǒng)一管理，保證用戶的服務(wù)體驗(yàn)好。用戶體驗(yàn)感好，是公司可持續(xù)發(fā)展的基礎(chǔ)。

2、末梢神經(jīng)級(jí)“市場(chǎng)反應(yīng)”：分公司作為公司在一線的作戰(zhàn)單元，針對(duì)市場(chǎng)變化，可以迅速采取措施予以應(yīng)對(duì)。針對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的變化，可以迅速采取措施，予以應(yīng)對(duì)；針對(duì)渠道的變化，可以迅速采取措施，予以應(yīng)對(duì)；針對(duì)區(qū)域/商的特征，可以采取差異化策略，予以應(yīng)對(duì)；針對(duì)消費(fèi)者和市場(chǎng)的變化，可以快速反饋給公司總部。方太的分公司體制的靈活性在近幾年市場(chǎng)發(fā)生劇烈波動(dòng)時(shí)為方太的業(yè)績(jī)穩(wěn)定持續(xù)增長(zhǎng)并領(lǐng)先主要對(duì)手發(fā)揮了巨大作用。

3、實(shí)時(shí)做到“業(yè)財(cái)一體”：分公司作為一線的靈活作戰(zhàn)單元，公司對(duì)分公司的管理一定要保證資產(chǎn)的安全性。通過(guò)合同簽署主體是公司總部；貨款直接打到公司總部或公司總部指定賬戶；貨物由總部簽訂的第三方倉(cāng)庫(kù)管理，見(jiàn)單發(fā)貨，有單的前提是有錢(qián)到賬；對(duì)“分公司”可以及時(shí)開(kāi)展審計(jì)的手段保證公司資產(chǎn)的安全性。

4、充分授權(quán)與競(jìng)爭(zhēng)的“一線團(tuán)隊(duì)”：積極性是一線作戰(zhàn)單元不被動(dòng)適應(yīng)市場(chǎng)而主動(dòng)創(chuàng)造需求，在不確定中建立優(yōu)勢(shì)的關(guān)鍵?？偛客ㄟ^(guò)對(duì)分公司的充分授權(quán)（一定區(qū)間的定價(jià)權(quán)、完全的促銷資源使用權(quán)、對(duì)下屬幾乎完全的激勵(lì)考核權(quán)等）、建立了能者上、平者讓、庸者下、鼓勵(lì)多勞多得、拉開(kāi)貧富差距的物質(zhì)和精神激勵(lì)，充分調(diào)動(dòng)了一線團(tuán)隊(duì)的積極性、創(chuàng)新力和執(zhí)行力。

5、接地氣的“本地協(xié)同”：接地氣的資源整合能力，分公司作為一線作戰(zhàn)單元，要通過(guò)資源整合最大化，實(shí)現(xiàn)市場(chǎng)占有率最大化。分公司整體把控戰(zhàn)略、品牌、服務(wù)、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、價(jià)格、渠道發(fā)展等的標(biāo)準(zhǔn)與目標(biāo)要求，并對(duì)合作伙伴進(jìn)行賦能和查檢；分公司根據(jù)合作伙伴的社會(huì)資源、客戶資源劃定經(jīng)營(yíng)區(qū)域。區(qū)域可以多商、多店，不同商不同店不同品的運(yùn)營(yíng)，實(shí)現(xiàn)渠道、網(wǎng)點(diǎn)、門(mén)店、產(chǎn)品對(duì)人群的最大覆蓋率；分公司的合作伙伴負(fù)責(zé)組織自己區(qū)域內(nèi)的社會(huì)資源、客戶資源等完成公司策略的有效落地和目標(biāo)達(dá)成。

6、管放結(jié)合的“營(yíng)銷單元”：貼近市場(chǎng)一線的競(jìng)爭(zhēng)分公司是因地制宜采取經(jīng)營(yíng)手段的作戰(zhàn)單元，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力強(qiáng)。分公司會(huì)采取最貼合市場(chǎng)需求的產(chǎn)品策略，滿足需求；分公司會(huì)根據(jù)當(dāng)?shù)貙?shí)際情況進(jìn)行渠道建設(shè)與開(kāi)發(fā)，渠道覆蓋有廣度有深度；分公司會(huì)根據(jù)當(dāng)?shù)叵M(fèi)者特征開(kāi)展促銷活動(dòng)，更適合市場(chǎng)需求；公司可以根據(jù)市場(chǎng)情況全國(guó)調(diào)配組織，打硬仗、打勝仗。

7、確保區(qū)域戰(zhàn)場(chǎng)的“組織執(zhí)行”：分公司經(jīng)理得選用預(yù)留由公司總部決定，執(zhí)行力強(qiáng)。業(yè)務(wù)流程和組織管理可以從公司總部貫穿到最終用戶；數(shù)據(jù)和信息可以從最終用戶回到公司總部；執(zhí)行公司新業(yè)務(wù)、新品類落地速度快，效果好；公司的品牌、產(chǎn)品、服務(wù)、渠道等戰(zhàn)略執(zhí)行力強(qiáng)。

四、實(shí)施路徑

四步構(gòu)建可持續(xù)的DTC分公司體系

億邦智庫(kù)曾在研究報(bào)告中提出，品牌競(jìng)爭(zhēng)力包括：用戶主權(quán)、全域增長(zhǎng)和數(shù)字基因。用戶主權(quán)也在反向要求DTC分公司制的時(shí)代必要性。具體到實(shí)操，企業(yè)可以從戰(zhàn)略、流程、機(jī)制與組織四大層面分步構(gòu)建。

戰(zhàn)略層面：要從戰(zhàn)略上認(rèn)同“品牌反內(nèi)卷”渠道變革，重構(gòu)品牌、渠道和用戶三者關(guān)系。品牌要真正以用戶為中心，全流程參與產(chǎn)品、服務(wù)與用戶的全生命周期管理中。讓用戶可感知品牌、服務(wù)、產(chǎn)品的體驗(yàn)好。讓用戶在品牌、產(chǎn)品、服務(wù)上獲得最佳體驗(yàn)感，真正以用戶為中心，實(shí)現(xiàn)公司可持續(xù)發(fā)展；

流程層面：完善以用戶為中心的業(yè)務(wù)流程。要全面調(diào)研分析市場(chǎng)和現(xiàn)有業(yè)務(wù)，找到需要改善和提升用戶體驗(yàn)的流程節(jié)點(diǎn)，通過(guò)改善流程提升用戶體驗(yàn)從而提升經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)。使用戶使用產(chǎn)品和獲得服務(wù)的信息能夠及時(shí)準(zhǔn)確回流到公司，公司也能快速響應(yīng)用戶對(duì)產(chǎn)品和服務(wù)的需求。用戶對(duì)品牌、服務(wù)、產(chǎn)品的體驗(yàn)流程更加標(biāo)準(zhǔn)化、人性化。

機(jī)制層面：建立能調(diào)動(dòng)積極性、有競(jìng)爭(zhēng)力的機(jī)制。找到有經(jīng)營(yíng)意識(shí)和創(chuàng)新意愿和能力的人，制定能發(fā)揮動(dòng)力可持續(xù)的授權(quán)機(jī)制、薪酬機(jī)制。

組織層面：建立以用戶為中心的組織架構(gòu)、培養(yǎng)兼具市場(chǎng)洞察與執(zhí)行力的復(fù)合型人才，打造“子弟兵”隊(duì)伍。

越是有一定規(guī)模的企業(yè)轉(zhuǎn)型阻力越大，很難全面鋪開(kāi)一步到位。因此具體實(shí)施過(guò)程中，可以先確定試點(diǎn)區(qū)域，在試點(diǎn)區(qū)域跑通和迭代新的業(yè)務(wù)流程，成功后再全面覆蓋。

結(jié)語(yǔ)

供不應(yīng)求的剛需紅利時(shí)代，渠道是杠桿；供大于求的存量時(shí)代，渠道是壁壘。DTC分公司制不是簡(jiǎn)單的“渠道改造”，而是用戶主權(quán)時(shí)代的新型組織模式。它要求企業(yè)從“賣貨思維”轉(zhuǎn)向“全生命周期運(yùn)維用戶”，從“代理商管理”轉(zhuǎn)向“子弟兵建設(shè)”，從“渠道擴(kuò)張”轉(zhuǎn)向“渠道運(yùn)營(yíng)”，強(qiáng)化品牌與用戶的交互效應(yīng)。億邦智庫(kù)將持續(xù)研究發(fā)現(xiàn)DTC分公司制方向的品牌標(biāo)桿。

（注：本文為億邦智庫(kù)特邀畢博咨詢總裁，原方太全國(guó)零售事業(yè)部總經(jīng)理張炳巖撰文，億邦智庫(kù)參與討論并最終編輯成文）