關(guān)于宗馥莉重返娃哈哈并面臨經(jīng)銷商不愿打款的情況，這涉及到商業(yè)傳聞和內(nèi)部信息，需要謹(jǐn)慎對(duì)待。以下是一些相關(guān)信息和可能的解釋：
"傳聞內(nèi)容："
宗馥莉已經(jīng)重返娃哈哈，并開始參與公司運(yùn)營(yíng)。 她試圖向經(jīng)銷商追討欠款，但遭到部分經(jīng)銷商的抵制，不愿意打款。 一些經(jīng)銷商對(duì)宗馥莉的能力和娃哈哈的未來(lái)發(fā)展缺乏信心。
"可能的解釋："
"經(jīng)銷商對(duì)宗馥莉缺乏信任：" 宗馥莉雖然出身娃哈哈，但長(zhǎng)期在外創(chuàng)業(yè)，對(duì)娃哈哈的運(yùn)營(yíng)模式和市場(chǎng)情況可能存在一定程度的隔閡。經(jīng)銷商可能對(duì)她能否帶領(lǐng)娃哈哈走出困境持懷疑態(tài)度。 "娃哈哈的品牌形象受損：" 近年來(lái)，娃哈哈面臨著市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)加劇、產(chǎn)品創(chuàng)新不足、品牌形象老化等問(wèn)題，導(dǎo)致部分經(jīng)銷商對(duì)娃哈哈的信心下降。 "經(jīng)銷商自身經(jīng)營(yíng)困難：" 當(dāng)前經(jīng)濟(jì)環(huán)境下，很多經(jīng)銷商都面臨著經(jīng)營(yíng)壓力，可能自身資金鏈緊張，無(wú)法按時(shí)打款。 "宗馥莉的威信尚未恢復(fù)：" 宗馥莉重返娃哈哈，還需要時(shí)間來(lái)重建威信和影響力，目前可能難以完全掌控局面。
"需要強(qiáng)調(diào)的是："
以上信息主要來(lái)源于“知情人”的說(shuō)法，缺乏官方證實(shí)，真實(shí)性有待考究。 商

相關(guān)內(nèi)容：

在折騰了一個(gè)多月后，宗馥莉與娃哈哈之間的博弈似乎要告一段落了。

最新消息顯示，宗馥莉在辭掉娃哈哈包括董事長(zhǎng)、公司法人等關(guān)鍵職務(wù)一個(gè)多月后，又重返娃哈哈，以娃哈哈供應(yīng)商宏盛飲料集團(tuán)總裁的身份行事。

這已經(jīng)是自她接班娃哈哈以來(lái)，第二次上演去而復(fù)返的戲碼，和上次被公司 “ 請(qǐng) ” 回來(lái)履行娃哈哈集團(tuán)的管理職責(zé)不同，這次回來(lái)似乎是一種無(wú)奈的妥協(xié)。

宗馥莉所控股的宏勝飲料前幾天對(duì)旗下經(jīng)銷商下發(fā)通知，表示 2026 年將繼續(xù)使用 “ 娃哈哈 ” 品牌，并催促十月底要交來(lái)年的保證金。

而在一個(gè)多月前的 9 月 12 日，宏盛系公司才剛發(fā)布一份《 關(guān)于開展 2026 銷售年度經(jīng)銷商溝通工作的通知 》，里面提到因?yàn)?“ 娃哈哈 ” 商標(biāo)的復(fù)雜性，公司決定從 2026 年新的銷售年度起，更換使用新品牌 “ 娃小宗 ”。

這在當(dāng)時(shí)被認(rèn)為是宗馥莉要另起爐灶的標(biāo)志。

短短一個(gè)多月，事情就來(lái)了個(gè) 180 度大轉(zhuǎn)彎，為了探究這期間發(fā)生了什么，知危聯(lián)系了在娃哈哈工作了近 15 年的前客戶經(jīng)理鄭杰（ 化名 ），試圖去了解中間有怎樣的阻力。

“ 經(jīng)銷商不愿意打款。 ” 鄭杰說(shuō)道，“ 我們作為這個(gè)行業(yè)的人可能知道娃小宗是脫胎于娃哈哈，但消費(fèi)者不知道啊，貨到終端的話，誰(shuí)買呀，沒有回轉(zhuǎn)的生意誰(shuí)做？除非宗馥莉愿意保證前期不賺錢的前提下去大量投入來(lái)做市場(chǎng)，大家才有可能愿意做。”

據(jù)鄭杰介紹，像這種簽新一年的框架協(xié)議時(shí)，一般都要交 30% 年計(jì)劃銷售額的保證金，也就是三個(gè)月的貨款，“ 作為新品牌，打款金額這么大，經(jīng)銷商很難評(píng)估風(fēng)險(xiǎn)，當(dāng)然不愿意?！?/strong>

“ 本來(lái)今年就不好做，像我熟悉的一個(gè)經(jīng)銷商，他年經(jīng)銷額大概 1800 萬(wàn)，現(xiàn)在庫(kù)存都有 500 萬(wàn)，這個(gè)壓力是非常大的?！?鄭杰表示，不少娃哈哈的經(jīng)銷商只認(rèn)品牌，不會(huì)認(rèn)宗馥莉的。對(duì)于經(jīng)銷商來(lái)說(shuō)，誰(shuí)來(lái)當(dāng)董事長(zhǎng)不重要，重要的還是娃哈哈這個(gè)品牌。

“ 而且現(xiàn)在娃哈哈一線銷售基本上能偷懶就偷懶，不愿意干事情。因?yàn)槭杖胂陆堤嗔耍?strong>去年業(yè)績(jī)?cè)谠鲩L(zhǎng)，工資卻基本上被攔腰斬?cái)?，像很多老員工他們?nèi)ツ甑玫降哪杲K獎(jiǎng)只有往年的一半或者百分之三四十，甚至還有一些年齡比較大的同事，已經(jīng)好幾個(gè)月沒拿到工資了。” 鄭杰說(shuō)道。

對(duì)于沒拿到工資的原因，鄭杰表示是因?yàn)殇N量沒達(dá)到總部制定的標(biāo)準(zhǔn)。“ 問(wèn)題是這個(gè)標(biāo)準(zhǔn)一直都在提高，尤其是去年吃了一波輿論流量之后，業(yè)績(jī)很好，導(dǎo)致今年的標(biāo)準(zhǔn)也相應(yīng)提高了很多，最高的地區(qū)甚至要求做到 50% 增長(zhǎng)率，這怎么可能？”

鄭杰還補(bǔ)充道：“ 像貴州地區(qū)一直是娃哈哈銷量大區(qū)，市場(chǎng)已經(jīng)很飽和了，去年那種情況平均下來(lái)是增長(zhǎng)了百分之十幾，增速在全國(guó)還是排名倒數(shù)第一。今年還要增長(zhǎng)，這明顯已經(jīng)脫離實(shí)際市場(chǎng)情況了。很多同事可能一個(gè)月做不好有了負(fù)增長(zhǎng)，就被降為付貨員了，然后降工資，甚至于還要倒貼。”

當(dāng)知危問(wèn)到，既然大家都清楚這個(gè)標(biāo)準(zhǔn)不合理，難道沒人反對(duì)嗎？鄭杰表示，今年開始有了，“ 我們有個(gè)離職、準(zhǔn)備離職娃哈哈員工群，全國(guó)有上千人，里面都是對(duì)宗馥莉這兩年改革的一些動(dòng)作不滿的人?！?/strong>

除了績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)之外，另一個(gè)讓員工們不滿的點(diǎn)在于，今年二月份，他們大部分人的勞務(wù)合同都被要求從娃哈哈集團(tuán)改簽至宏盛系公司?！?當(dāng)時(shí)很多人不愿意簽，但不愿意就只能離職，還沒有補(bǔ)償?！?/strong>

事實(shí)上，不止是娃哈哈的員工，經(jīng)銷商們也經(jīng)歷了一些大調(diào)整，今年只要是年銷量低于 300 萬(wàn)的經(jīng)銷商都被清退了。盡管這個(gè)體量在經(jīng)銷商里很小，但數(shù)量并不少。

知危獲悉，這也是宗馥莉接手娃哈哈之后做的改革動(dòng)作之一。

相比于其他飲料品牌，娃哈哈的經(jīng)銷商體系是品牌只與一級(jí)經(jīng)銷商建聯(lián)，剩下的事都交給經(jīng)銷商，這套自宗慶后時(shí)代就建立的聯(lián)銷體已經(jīng)運(yùn)行了三十年，而宗馥莉近兩年動(dòng)作，看起來(lái)更多是想要打破這個(gè)體系。

嘉世咨詢合伙人李應(yīng)濤告訴知危：“ 娃哈哈的聯(lián)銷體模式，和農(nóng)夫山泉的全渠道參與經(jīng)銷模式，差別還是挺大的。一般當(dāng)一個(gè)市場(chǎng)剛開始的時(shí)候，為了快速搶占市場(chǎng)，很多品牌都是用娃哈哈這種模式，因?yàn)檫@種模式它的優(yōu)點(diǎn)就是可以快速實(shí)現(xiàn)市場(chǎng)擴(kuò)張，與此同時(shí)管理成本還比較低，同時(shí)還可以快速地獲得現(xiàn)金流，因?yàn)橐患?jí)經(jīng)銷商都是先打款后進(jìn)貨，這些都是聯(lián)銷體的優(yōu)勢(shì)?！?/p>

但娃哈哈自 2014 年之后，年銷量就常年徘徊在 450 億至 500 億之間（ 去年特殊情況除外 ），中間屢次推出各種新品也沒有任何水花，這也是聯(lián)銷體的劣勢(shì)所在。

“ 當(dāng)一個(gè)行業(yè)開始飽和的時(shí)候，聯(lián)銷體的弊端就會(huì)越來(lái)越明顯。首先第一個(gè)弊端就是它的終端掌控能力會(huì)比較弱，因?yàn)樗徽瓶匾患?jí)經(jīng)銷商，對(duì)于下面的渠道其實(shí)它沒有什么戰(zhàn)略的掌控力，這種情況下就會(huì)導(dǎo)致你新品的推廣阻力非常大。第二，就是它的數(shù)字化轉(zhuǎn)型可能會(huì)非常的困難，這個(gè)是所有的消費(fèi)品品牌都面臨的一個(gè)問(wèn)題，包括服裝企業(yè)、美妝企業(yè)都是一樣的，就因?yàn)榻?jīng)銷商它是一個(gè)獨(dú)立的公司，那么它自己可能也有自己的數(shù)字化系統(tǒng)。這種情況之下，你就很難去讓經(jīng)銷商也統(tǒng)一用你的數(shù)字化系統(tǒng)。當(dāng)競(jìng)爭(zhēng)比較激烈的時(shí)候，強(qiáng)調(diào)的是精細(xì)化競(jìng)爭(zhēng)、不斷的創(chuàng)新、數(shù)字化運(yùn)營(yíng)的效率，娃哈哈這種模式的弊端就會(huì)被無(wú)限的放大，這也是這幾年為什么娃哈哈它的業(yè)績(jī)始終趕不上農(nóng)夫山泉的一個(gè)原因。” 李應(yīng)濤這樣說(shuō)道。

關(guān)于宗馥莉這兩年為何改革動(dòng)作如此之大，以至于每次都鬧到輿論場(chǎng)上，李應(yīng)濤覺得，是因?yàn)榇_實(shí)娃哈哈這種模式到了不得不改的時(shí)候，如果再過(guò)一些年的話，娃哈哈沉疴更深，改革的難度就會(huì)更大，這也是宗馥莉可能急于改革的一個(gè)原因。

李應(yīng)濤繼續(xù)說(shuō)道：“當(dāng)然這種改革的話，必然會(huì)觸動(dòng)公司大大小小組織團(tuán)體內(nèi)部的一些核心利益的重新劃分，比方說(shuō)聯(lián)銷體的這些經(jīng)銷商，他們已經(jīng)習(xí)慣了宗老時(shí)代的高利潤(rùn)低要求重人情的這種管理模式，這個(gè)時(shí)候宗馥莉所提倡的數(shù)字化、標(biāo)準(zhǔn)化、流程化的這種模式他們自然會(huì)有抵制，公司內(nèi)部也會(huì)有很大的阻力。”

或許，本就復(fù)雜的家族關(guān)系，加上復(fù)雜的股權(quán)歸屬，又想要推動(dòng)一項(xiàng)復(fù)雜的創(chuàng)新改革，注定讓宗馥莉的每一步都沸沸揚(yáng)揚(yáng)。