這句話“寶潔打不贏的地方，中國品牌贏了”在很大程度上反映了近年來中國消費品市場的深刻變化。這背后有多重原因：
1. "本土洞察與理解：" 中國品牌通常對本土消費者的需求、偏好、文化和購買習慣有更深刻的理解。它們能更快地捕捉到新興趨勢，并推出更符合本土市場口味的產(chǎn)品。 2. "靈活性與速度：" 相較于一些國際巨頭層級較多、決策流程較長的特點，中國品牌通常組織架構(gòu)更扁平，決策鏈條更短，能夠更快地響應(yīng)市場變化，進行產(chǎn)品迭代和營銷活動。 3. "渠道滲透與掌控：" 中國品牌，尤其是新銳品牌，在新興渠道（如社交媒體、直播電商、社區(qū)團購等）上投入巨大，建立了強大的私域流量和用戶連接。同時，它們在傳統(tǒng)線下渠道也往往更具靈活性。寶潔等國際品牌雖然渠道廣泛，但在這些新興渠道的投入和效率上可能面臨挑戰(zhàn)。 4. "產(chǎn)品創(chuàng)新與差異化：" 中國品牌在產(chǎn)品創(chuàng)新上非?；钴S，尤其是在滿足細分需求、提供個性化選擇方面表現(xiàn)突出。它們常常能以更靈活的方式進入市場，提供差異化的價值主張。 5. "數(shù)字化能力：" 中國品牌普遍擁有強大的數(shù)字化營銷和用戶運營能力，能夠通過數(shù)據(jù)分析精準觸達目標消費者，實現(xiàn)高效的營銷轉(zhuǎn)化。 6. "成本與定價策略：" 在某些品類，

相關(guān)內(nèi)容：

作者丨戚特

8月12日，樂舒適向港交所遞交招股書，申請香港主板上市。10月16日，中國證監(jiān)會對樂舒適境外發(fā)行上市予以確認，根據(jù)相關(guān)投行信息，公司將于11月10日登陸港交所。這意味著這家出海非洲的衛(wèi)生巾品牌，首次以登陸資本市場的方式出現(xiàn)在公眾視野。

在中國本土快消品企業(yè)年化增長鮮有超過雙位數(shù)的今天，樂舒適過去幾年的復(fù)合增長率約20%，而其背后的母公司森大集團其復(fù)合增長率更是超過30%，體量近200億。

由此，一家扎根在非洲大陸近20年的隱形巨鱷企業(yè)進入到公眾視野。

圖片來源：百度網(wǎng)站

這篇文章我們將對森大集團及樂舒適品牌進行全面的拆解，思考這家中資企業(yè)如何在非洲大陸取得成功。

非洲快消品市場特點

在中國快消品市場同行陷入無盡的內(nèi)卷的時候，非洲市場為什么一片欣欣向榮？

從周期論（人口—城鎮(zhèn)化—產(chǎn)業(yè)—要素—政策）的視角看，非洲整體仍處在工業(yè)化的起飛前準備和起飛早期階段。

整個非洲大陸除北非（摩洛哥、埃及、突尼斯）已進入中期工業(yè)化并嵌入全球價值鏈。撒哈拉以南多數(shù)經(jīng)濟體仍在前期和早期工業(yè)化，產(chǎn)業(yè)仍然以資源、低復(fù)雜度制造與服務(wù)業(yè)為主。

整體上我們可以理解在工業(yè)化的起飛前準備和起飛早期階段的經(jīng)濟體，其本土的快消品市場潛在規(guī)模是極大的。為什么呢？

1. 人口快速增長

工業(yè)化起飛前的經(jīng)濟體幾乎都處于人口紅利初期：生育率仍高、死亡率下降，勞動年齡人口快速膨脹。每新增1%人口都是1%的消費需求剛性擴容，快消品作為高頻剛需品，可以理解幾乎直接按人口同比放量。

撒哈拉以南非洲目前人口約12億，預(yù)計到2040年會增長到近17億，比中國1978–2008年那波城鎮(zhèn)化人口釋放期還大。

2. 邊際消費傾向的斜率更高

在工業(yè)化起飛前階段的經(jīng)濟居民人均收入在2000–5000美元區(qū)間時，是消費結(jié)構(gòu)變化最劇烈的階段。消費者每多一塊錢收入，超過一半流向快消品（食品、飲料、日化），而非儲蓄或耐用品。

因此快消品行業(yè)的增長在這一階段的彈性最高、邊際放大系數(shù)最大。

在這個階段，消費者會經(jīng)歷從散裝到包裝再到品牌的結(jié)構(gòu)升級。當居民收入略有提升后，消費者首要消費決策變化不是換車，是買袋裝鹽而不是散鹽，用品牌肥皂而不是手工皂，買瓶裝水而不是打井水。

3. 經(jīng)濟體處于品牌化發(fā)展的早期

也正因如此，工業(yè)化早期往往也是品牌化率快速上升期。在制度成熟度不高的市場，消費者傾向通過品牌來判斷安全與品質(zhì)。

品牌成為社會信任的替代品，在食品、飲料、日化等品類上尤其明顯。比如印度2000–2010年間，包裝食品滲透率從20%提升到了60%，市場總值翻3倍以上。

這也是我講的品牌化的順周期和逆周期。一個工業(yè)體發(fā)展的早期階段也是品牌化的順周期階段，大量的國民品牌開始涌現(xiàn)，而當經(jīng)濟體進入成熟期甚至是后工業(yè)階段，品牌發(fā)展則進入逆周期，國民品牌被自有品牌和小眾品牌壓縮空間。

4. 流通系統(tǒng)大規(guī)模變革

工業(yè)化早期最大的變化便是空間集中，城市聚集會帶來市場可達性的大幅提升，交通成本下降，品牌商能做規(guī)?；咒N，批發(fā)—零售體系能實現(xiàn)穩(wěn)定供貨。同時現(xiàn)代渠道大量崛起，超市、便利店、電商開始滲透，替代集市與夫妻店。許多消費場景才第一次出現(xiàn)，冰鎮(zhèn)飲料、常溫乳、洗衣液、即食面等，需求被供給喚醒。

也就是說非洲基本上可以類比于80年代初期的中國大陸。

同時我們也可以用之前總結(jié)的三次流通革命的框架來進行理解。

非洲正處于第一次流通革命的早期階段，而中國處于第二次流通革命向第三次流通革命的漸進階段。

當然非洲快消品市場也有其顯著的特點。

1. 渠道結(jié)構(gòu)

非洲快消品市場渠道格局以傳統(tǒng)渠道為主，即傳統(tǒng)市場和夫妻店（如摩洛哥的“Hanout”、肯尼亞的“Duka”、尼日利亞的“Oja”等）。非洲消費者超過70%的快消品支出也在這些渠道完成。

除南非外，現(xiàn)代渠道目前在大部分非洲國家滲透率都非常低。電商渠道在非洲增長迅速但是體量也都非常小。

在尼日利亞等國，電商平臺Jumia、Konga等在高線城市取得一定成功，為消費者提供了彌補實體零售網(wǎng)點不足的購物途徑。

不過由于物流基礎(chǔ)設(shè)施和電子支付限制，電商規(guī)模目前相對有限，占整體比例很小。總體而言，傳統(tǒng)渠道憑借貼近社區(qū)、先賒后付等優(yōu)勢仍是短期內(nèi)非洲快消品流通的支柱。

2. 小包裝經(jīng)濟

非洲廣泛存在所謂小包裝經(jīng)濟的說法（有些地區(qū)稱Kadogo經(jīng)濟或袋裝經(jīng)濟），即將日用品以小規(guī)格、一次性用量的包裝出售。這一現(xiàn)象在低收入消費者中尤為普遍。

幾乎所有品類的商品都出現(xiàn)了小包裝版本，從食用調(diào)料、食油、奶粉，到洗衣液、香皂、洗發(fā)水，甚至飲用水和酒精飲料，在尼日利亞等市場幾乎萬物皆可袋裝。

比如，尼日利亞市場上常見把番茄醬、香料預(yù)混料、小吃零食、食用油、糖、洗衣粉、牙膏等分裝成小袋零售。就連紙尿褲也常按片拆零銷售，以降低一次購買成本。

小包裝之所以盛行，主要因為非洲消費者的購買力非常有限。將商品按小量出售可以大幅降低單次購買價格，使低收入家庭每天花一點錢即可獲得所需用品，而不必一次性購買大包裝。

3. 品類發(fā)展極不均衡

非洲快消品市場的品類發(fā)展不均衡，一些基礎(chǔ)民生快消品（如嬰兒紙尿褲、女性衛(wèi)生巾、洗衣用品等）目前滲透率不高但增長潛力巨大，另一些品類（如洗衣皂、食用油、碳酸飲料等）已較為普及。

圖片來源：小紅書

4. 二元化市場結(jié)構(gòu)

非洲的快消品市場有多類背景企業(yè)競爭。我將其整體總結(jié)為“二元化的市場結(jié)構(gòu)”。

在高線市場、現(xiàn)代渠道和中高價帶，跨國CPG公司更強，其依靠品牌資產(chǎn)、質(zhì)量穩(wěn)定、商超、藥房、美妝連鎖和城市客群。

在下沉市場、傳統(tǒng)渠道和大眾價帶，本土與非歐美品牌（含中資、土耳其、印度系等）更強，主要靠低成本、本地制造、小包裝（sachet）、廣域分銷與賒銷關(guān)系彎道超車。

當然在部分品類，非歐美品牌在中高價格帶已經(jīng)實現(xiàn)了反超。比如在衛(wèi)生巾/紙尿褲品類，樂舒適、Molfix 這些品牌就在過去5–10年間壓住了幫寶適Pampers、Huggies等跨國大牌的主流價帶。

森大集團的非洲布局

森大集團從1999年開始進行非洲貿(mào)易業(yè)務(wù)，直到今天已經(jīng)形成了“貿(mào)易+制造+品牌”的一體化布局。從整個發(fā)展歷程來看，可分拆為四個階段。

1. 第一階段（2000–2005）年：

基于廣東展開貿(mào)易生意，主打建材、衛(wèi)浴、五金燈具等出口至非洲。

2. 第二階段（2005–2012）年：

在建材品類構(gòu)建本土化渠道，森大集團發(fā)現(xiàn)非洲建材進口市場嚴重依賴印巴裔中間商，中國產(chǎn)品雖便宜但品牌弱、渠道淺。

2004年起陸續(xù)在加納、尼日利亞、科特迪瓦、肯尼亞等設(shè)立本地子公司和倉庫，并推出自有品牌（如 Twyford 陶瓷、LEO 燈具等），建立終端分銷網(wǎng)絡(luò)及“森大國際商城”等線下門店體系，以自營或扶持經(jīng)銷的方式打通銷售終端。

3. 第三階段（2013–2019）年：

進行品類拓展，并采用工貿(mào)一體化戰(zhàn)略。非洲市場需求開始爆發(fā)，但進口成本高、通關(guān)慢、政策不確定，同時非洲當?shù)卣託g迎在地投資。森大集團開始從貿(mào)易商轉(zhuǎn)向本土制造商。

在加納、肯尼亞、坦桑尼亞、烏干達等地建設(shè)建材工廠、照明工廠、快消品工廠，同時發(fā)展樂舒適（ Softcare ）等快消品牌，進入衛(wèi)生巾、紙尿褲賽道，形成“前端品牌+中段渠道+后端生產(chǎn)”的體系。

4. 第四階段（2020年至今）：

拓展至中南美洲（如秘魯、薩爾瓦多）、中亞市場（哈薩克斯坦），復(fù)制非洲打法。同時整合建材、快消、五金百貨多個BU，并推進資本化。

也就是說森大集團走完了一個完整的從貿(mào)易到制造到品牌的周期。

今天森大集團已經(jīng)形成了家裝建材、快消品和五金百貨的業(yè)務(wù)系統(tǒng)，而快消品業(yè)務(wù)則主要以旗下樂舒適 (Softcare)品牌展開。

樂舒適的非洲打法

樂舒適在非洲市場取得成功，是由一系列關(guān)鍵要素組成的。而這些關(guān)鍵要素都與我們前述的非洲市場特點息息相關(guān)。

首先從渠道上來看，面對非洲這樣幅員遼闊、現(xiàn)代零售體系不發(fā)達的市場，掌控線下渠道就是勝負手。

在渠道建設(shè)方面，森大集團堅決采取了農(nóng)村包圍城市策略。森大集團沒有依賴當?shù)卮蟠砩?，而是自己掌控末端網(wǎng)絡(luò)。

森大集團在早期進入非洲時就發(fā)現(xiàn)，當?shù)嘏l(fā)體系長期被印度裔等大商壟斷，小型二級經(jīng)銷商和偏遠地區(qū)零售終端常被忽視。

森大集團選擇繞開一級代理，采取農(nóng)村包圍城市的渠道下沉策略：直接深入社區(qū)鄉(xiāng)鎮(zhèn)，發(fā)展培養(yǎng)二級分銷商，將貨品鋪至最偏遠的村鎮(zhèn)小店。

為打破初期合作信任壁壘，森大集團推出一系列笨辦法：例如運輸破損包賠（打破當?shù)刎洆p由經(jīng)銷商自擔的行規(guī)）；派員手把手幫助分銷商裝修店面、張貼廣告，提高終端形象；甚至為活躍的終端店主和泥瓦匠設(shè)置積分獎勵計劃，激勵銷售。

這些做法增加成本，卻極大穩(wěn)固了渠道黏性和忠誠度，建立出一張深入毛細血管的線下銷售網(wǎng)絡(luò)。

這也是樂舒適作為一個后來者可以在非洲大陸反超寶潔和金佰利的原因。在渠道方面，跨國巨頭往往依賴已有的大分銷商體系，覆蓋不到農(nóng)村末梢。渠道下沉的廣度，是傳統(tǒng)巨頭一時難以復(fù)制的。

另外一個樂舒適能取得成功的關(guān)鍵要素，便是依托其母公司構(gòu)建強大的本地生產(chǎn)能力。

圖片來源：投資界

樂舒適采取的低價戰(zhàn)略，其每片衛(wèi)生巾成本可以做到8美分，低于寶潔及金佰利20–30%以上，就在于公司在關(guān)鍵的戰(zhàn)略節(jié)點，利用本國政策優(yōu)勢，大膽地選擇了投資本土進行產(chǎn)能建設(shè)。

跨國品牌多數(shù)依賴的還是進口或區(qū)域中心生產(chǎn)，比如寶潔就在摩洛哥、埃及設(shè)廠，再向撒哈拉以南出口。

運費、關(guān)稅、倉儲、通關(guān)延遲使產(chǎn)品落地價高出本地品牌30–50%，其結(jié)果就是衛(wèi)生巾單片成本可比進口貨低20–30%，運輸周期也縮短6–8周。

在產(chǎn)品和營銷戰(zhàn)略上，樂舒適結(jié)合了非洲本土市場的特點。

產(chǎn)品策略上結(jié)合了非洲市場特點以小博大，小包裝、小門店、低價撬動市場。 之前講過非洲消費者普遍收入較低且分布分散，森大集團采取務(wù)實的打法滿足這一市場特點，即通過小單位、低門檻的方式拓展銷量。

一方面，在產(chǎn)品形態(tài)上推出小包裝、拆零售賣模式，例如將衛(wèi)生巾按片拆包裝銷售，降低消費者單次購買門檻；紙尿褲產(chǎn)品線也提供少片裝，讓低收入家庭買得起。這種策略擴大了潛在用戶群，解決了教育月經(jīng)貧困的社會問題。

傳播渠道上，樂舒適的策略更加注重線下場景的消費者教育和口碑擴散逐步滲透。

由于非洲人口分散、社交媒體滲透率相對有限，樂舒適并未一味砸重金投放昂貴的電視廣告，而是選擇地面推廣。比如，在母嬰市場領(lǐng)域，樂舒適進入產(chǎn)科醫(yī)院和社區(qū)診所開展推廣活動，向新生兒家庭免費贈送試用裝紙尿褲，在醫(yī)院產(chǎn)房放置樂舒適產(chǎn)品供產(chǎn)婦試用，借此第一時間接觸目標消費者、培養(yǎng)使用習慣。

這一策略類似于寶潔等公司在全球執(zhí)行的醫(yī)院贈樣計劃，但樂舒適覆蓋到了更基層的醫(yī)療點和產(chǎn)婦群體，從而效果顯著。

在烏干達、贊比亞等地，樂舒適定期走進公立醫(yī)院的產(chǎn)科病房，捐贈紙尿褲和濕巾給新手媽媽，針對女性衛(wèi)生巾市場，樂舒適則將營銷觸角延伸至校園和社區(qū)婦女組織，通過本地公益活動提升品牌認知，進行市場教育。

中資快消品企業(yè)出海非洲啟示

森大及其樂舒適在非洲的成功經(jīng)驗實際上是可以形成模板的，對于其他想要進入非洲市場的中資快消品企業(yè)有重大借鑒意義。

可以看到，在一個由寶潔和金佰利等國際CPG公司已經(jīng)具有領(lǐng)跑優(yōu)勢的市場，樂舒適能夠后來居上，核心在于：

1. 優(yōu)先控制渠道觸達，在鄉(xiāng)鎮(zhèn)夫妻店和集市構(gòu)建毛細血管的渠道網(wǎng)絡(luò)。在現(xiàn)代渠道，維護品牌價格帶與貨架形象；

2. 其次控制成本解構(gòu)，自建倉配網(wǎng)絡(luò)和本地工廠，把價格、供貨頻率和經(jīng)銷商利潤率都控制在自己手中。先用外貿(mào)+渠道進行市場測試，銷量達到體量規(guī)模后轉(zhuǎn)向共線加工或自建廠甚至并購；

3. 產(chǎn)品本地化，堅決執(zhí)行小包裝戰(zhàn)略；

4. 品牌預(yù)算重心下沉，做信任傳播，在沒有大媒體的地方，最有效的傳播來自診所、媽媽群、校園、宗教網(wǎng)絡(luò)；

5. 中非團隊結(jié)合，由中方高管制定戰(zhàn)略，但本地化團隊深入市場運營。

通過貿(mào)易轉(zhuǎn)代工再轉(zhuǎn)本土生產(chǎn)的模型，也被多家中資快消品企業(yè)驗證成功，包括水飲領(lǐng)域的CWAY和家清、個護領(lǐng)域的隆力奇。

可以預(yù)判，未來的中資快消出海非洲，將會從個別企業(yè)這種散點化的成功逐步過渡到大量企業(yè)體系化涌現(xiàn)。

當前非洲正從進口貿(mào)易主導(dǎo)型市場向品牌本地化消費市場過渡，而中國快消行業(yè)則從全面內(nèi)卷市場向出海尋找結(jié)構(gòu)性紅利期過渡，兩個趨勢在時間線上完美匹配。中國企業(yè)的人才、資本、供應(yīng)鏈系統(tǒng)化優(yōu)勢將會有極大可能在非洲大陸再造若干個快消品國民品牌。

PS：「新經(jīng)銷」在未來也將會伴隨這些出海企業(yè)一起成長，歡迎對中國快消品品牌出海這一話題有興趣的朋友可以掃描下方二維碼添加本文作者微信（備注公司-職位）即可進入中國快消品品牌出海研討社群。