我們嘗試用“周期”（Cycle）這個(gè)概念來組織理解經(jīng)營(yíng)的本質(zhì)。這并非一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)的商業(yè)理論框架，但可以提供一個(gè)獨(dú)特的視角，幫助我們穿透日常的喧囂，把握經(jīng)營(yíng)的底層邏輯。
經(jīng)營(yíng)的本質(zhì)，可以看作是在一個(gè)不斷重復(fù)、螺旋上升（或下降）的周期中，為了實(shí)現(xiàn)可持續(xù)的價(jià)值創(chuàng)造和增長(zhǎng)，所做的系統(tǒng)性努力。將經(jīng)營(yíng)看作周期，意味著我們需要關(guān)注以下幾個(gè)關(guān)鍵方面：
"1. 識(shí)別與理解周期 (Identifying & Understanding the Cycle)"
"核心問題：" 這個(gè)業(yè)務(wù)（或市場(chǎng)、產(chǎn)品、團(tuán)隊(duì)）存在哪些基本的、重復(fù)性的周期性規(guī)律？ "常見的周期類型：" "市場(chǎng)周期 (Market Cycle):" 經(jīng)濟(jì)繁榮與衰退、行業(yè)興衰、技術(shù)更迭帶來的機(jī)遇與挑戰(zhàn)。例如，互聯(lián)網(wǎng)泡沫、房地產(chǎn)周期。 "產(chǎn)品生命周期 (Product Life Cycle):" 導(dǎo)入期、成長(zhǎng)期、成熟期、衰退期。每個(gè)階段需要不同的策略。 "運(yùn)營(yíng)周期 (Operational Cycle):" 訂單接收 -> 生產(chǎn)/采購(gòu) -> 發(fā)貨 -> 回款。這個(gè)周期的效率直接影響現(xiàn)金流。 "戰(zhàn)略周期 (Strategic Cycle):" 設(shè)定目標(biāo) -> 規(guī)劃 -> 執(zhí)行 -> 評(píng)估 -> 調(diào)整。通常以年度或季度為節(jié)點(diǎn)。 "組織/團(tuán)隊(duì)周期 (Organizational/Team Cycle):" 形成期 ->

相關(guān)內(nèi)容：

文 ｜ 闌夕

周期和組織，是研究公司的兩大標(biāo)準(zhǔn)。

周期是外部性的，也被理解為所謂的大環(huán)境，用古話來說就是「時(shí)也勢(shì)也」，時(shí)勢(shì)既可以造英雄，也能摧枯拉朽，因此，穿越周期幾乎是所有公司的必修課，也越來越頻繁的被財(cái)經(jīng)媒體拿去用作選題。

組織是內(nèi)部性的，也是影響公司在周期面前究竟是被卷走還是踏浪而行的關(guān)鍵變量，就像一條看不見的龍骨，在風(fēng)平浪靜時(shí)容易被忽視，一旦浪頭高過船舷，龍骨是否結(jié)實(shí)就立刻決定船體會(huì)不會(huì)從中折斷。

如果把周期和組織分別設(shè)為橫縱兩條軸線，然后可以得到一張經(jīng)典的「四象限圖表」，在每一個(gè)象限里，都能填進(jìn)去一些代表性的公司，整體來看，就是一幅震蕩時(shí)代的商業(yè)百景圖。

這也是很有意思的思維實(shí)驗(yàn)，雖然是在從后視鏡里觀測(cè)，但是就像德魯克說的，過去做了什么，決定了讓未來會(huì)如何發(fā)生，不了解過去，就無從定義未來。

以這十年的大消費(fèi)市場(chǎng)為尺度，我們可以梳理出這么四個(gè)象限的代表公司：

周期上行 + 組織進(jìn)化 = 蜜雪冰城、泡泡瑪特

這個(gè)象限的特點(diǎn)，是積聚了行業(yè)紅利期、戰(zhàn)略準(zhǔn)確度和高效執(zhí)行力，俗稱「天時(shí)地利人和」，打的就是順風(fēng)局。

因?yàn)檫m合總結(jié)復(fù)盤，位于此處的公司通常也是媒體寵幸的焦點(diǎn)，不過，在「做什么都對(duì)」的表象背后，真正重要的依然是「做了什么才對(duì)」。

蜜雪冰城的成功之處，很多時(shí)候被理解為滿足了消費(fèi)下沉市場(chǎng)的低價(jià)，結(jié)論固然沒錯(cuò)，但憑什么能做到這么便宜，以及如何解釋便宜和利潤(rùn)率之間的背離曲線，都是很值得推敲的地方。

眾所周知，蜜雪冰城的商業(yè)模式，是賣原材料而非賺加盟費(fèi)，在所有連鎖品牌里，蜜雪冰城的開店成本是最低的，同時(shí)還實(shí)現(xiàn)了核心原料100%自產(chǎn)自銷的供應(yīng)鏈。

低價(jià)本身不難，難的是在沒有價(jià)格補(bǔ)貼策略的情況下，還能常態(tài)化的提供低價(jià)，基于今年上半年的業(yè)績(jī)披露，蜜雪冰城的毛利率和凈利率在新茶飲行業(yè)均是坐二望一的位置，僅次于高溢價(jià)的霸王茶姬。

這就是組織的力量，前端都是在賣飲品，但因?yàn)樵诤蠖酥匦掳l(fā)明了一遍商業(yè)模式，蜜雪冰城就能在經(jīng)營(yíng)效率上碾壓同行，收入相當(dāng)于同賽道2-4名的總和，因?yàn)橘嶅X模型完全不同。

泡泡瑪特有點(diǎn)像蜜雪冰城的反面，押中了「K型分化」偏上的那根線條，而且是用出海而非下沉去做擴(kuò)張，由此形成全球化的組織力，用公司去適應(yīng)市場(chǎng)。

比如泡泡瑪特的創(chuàng)始人王寧說這家公司是典型的「想做A，但做成了B，后來在C上成功，有可能在D上變得偉大」，這其實(shí)也是對(duì)情緒化市場(chǎng)的精妙理解，所以泡泡瑪特可以在某個(gè)時(shí)期淡出視野，但只要它回來，就一定帶著拉布布這樣的王炸。

「零售娛樂化」的本質(zhì)就是，娛樂是有潮汐效應(yīng)的，強(qiáng)如迪士尼也不可能部部電影都是爆款，所以公司的組織更新，就是要確定能夠始終留在牌桌上，并保留抽中好牌的機(jī)會(huì)。

周期下行 + 組織進(jìn)化 = 瓶子星球、美的

這個(gè)象限的特點(diǎn)，是對(duì)「強(qiáng)者從不抱怨環(huán)境」的絕佳詮釋，或者用一句老話來說——自救者天救，自棄者天棄。

瓶子星球這家公司，可能聽起來還會(huì)有一些陌生感，但提起它旗下的一個(gè)品牌，幾乎可以說是人盡皆知，江小白。

江小白曾經(jīng)親手推翻了「年輕人不喝白酒了」的定論，成為一個(gè)現(xiàn)象級(jí)的新興白酒品牌，然而這個(gè)新酒飲開創(chuàng)者生不逢時(shí)，依然迎來了白酒以及整個(gè)傳統(tǒng)酒業(yè)大盤都在萎縮的趨勢(shì)，這才有了瓶子星球第二曲線重新出發(fā)的開始。

在意識(shí)到公司戰(zhàn)略與組織協(xié)同率低下這個(gè)根本矛盾——年輕、悅己、低度化和白酒場(chǎng)景的沖突——瓶子星球在2019年錨定了「新酒飲」戰(zhàn)略，不斷在果酒、燒酒以及混飲品類推出新品，將公司重新拉回了規(guī)?；鲩L(zhǎng)的向上軌道。

在以梅見和果立方為代表的新酒飲業(yè)務(wù)成為「第二曲線」之后，瓶子星球的戰(zhàn)略糾結(jié)才告一段落，這場(chǎng)革新并非從一開始就全無顧慮，事實(shí)上，正是考慮到內(nèi)外部的阻礙之大，瓶子星球從2022年開始學(xué)習(xí)丹納赫DBS模式，這套運(yùn)營(yíng)改善體系被作為第二次創(chuàng)業(yè)的核心運(yùn)營(yíng)平臺(tái)，在內(nèi)部叫JOS工程。

外界不一定注意到，這家以叛逆形象登場(chǎng)的公司其實(shí)也十多年了，各種規(guī)矩、傳統(tǒng)、慣性，都堆積成了這輛泥頭車前的綠化帶。因此jos工程不是一次簡(jiǎn)單的內(nèi)部調(diào)整，而是一場(chǎng)貫穿產(chǎn)品、戰(zhàn)略、組織、運(yùn)營(yíng)、人才與文化的系統(tǒng)性再造。

最終，增速漸高的業(yè)績(jī)，證明了「治本」的價(jià)值，曾經(jīng)陷入增長(zhǎng)困境的瓶子星球破繭重生，截至到2025年9月，已經(jīng)連續(xù)增長(zhǎng)了21個(gè)月。而回顧這場(chǎng)5年的靜默革命，做得事情其實(shí)很簡(jiǎn)單，就是通過企業(yè)的運(yùn)營(yíng)流程改善，形成一整套做事的方法，讓戰(zhàn)略和組織執(zhí)行要一致，簡(jiǎn)單講，就是讓一群人知行合一。

「知行合一」之所以不多見，是因?yàn)槭朗聫膩矶肌钢仔须y」。

美的也是丹納赫DBS模式的中國(guó)學(xué)徒之一，但這家公司原本拿的差點(diǎn)是娃哈哈的劇本，但創(chuàng)始人很早就將董事長(zhǎng)的位置交給了經(jīng)過檢驗(yàn)的職業(yè)經(jīng)理人方洪波，安排兒子只繼承股權(quán)。

十年來，美的公司的市值漲了5倍，從不足千億暴增到5000億以上，被業(yè)內(nèi)視為「去家族化」最干凈的案例之一，同時(shí)因?yàn)樾欧罱M織大于個(gè)人的理念，一步步的將美的改造為科技生態(tài)公司，擺脫了家電生產(chǎn)商的單一角色。

相比之下，格力在十年前還和美的在同一身位，時(shí)至今日市值已經(jīng)不足美的一半，營(yíng)收更是只有美的的40%，也依然只是一家賣空調(diào)的公司，興衰皆系于董明珠一人。

周期上行 + 組織退化 = 娃哈哈、李寧

這個(gè)象限的特點(diǎn)，屬于「給你機(jī)會(huì)你不中用」，在天胡開局里的一手好牌打廢了。

娃哈哈的接班鬧劇已經(jīng)比短劇還要夸張了，要知道，瓶裝水是一個(gè)能產(chǎn)出首富的低調(diào)行業(yè)，背靠龐大的經(jīng)銷商體系，有時(shí)候不做什么就是最大的作為，但這一切依然被「大女主」人設(shè)上頭的繼承者弄砸了。

雖說這本質(zhì)上是個(gè)人凌駕于組織的例子，但事實(shí)是，足夠優(yōu)秀的組織是能兜住二代們的肆意妄為的，比如李錦記在138年來先后經(jīng)歷了3次分家危機(jī)，但每次都能靠外法和內(nèi)制解決內(nèi)斗的擴(kuò)散化。

娃哈哈的問題在于，以「老廠長(zhǎng)」為運(yùn)轉(zhuǎn)中心的組織，在失去了「老廠長(zhǎng)」之后，無法像一家現(xiàn)代企業(yè)那樣，制度化的移交管理權(quán)，舊時(shí)的代碼能跑起來，不意味著新的設(shè)備也能安裝，娃哈哈浪費(fèi)了太多的時(shí)間，沒有做出對(duì)于現(xiàn)在出現(xiàn)的最壞結(jié)果的準(zhǔn)備。

只能說欲戴王冠，必承其重。

李寧則常被用來和安踏對(duì)比，后者通過多品牌矩陣和DTC轉(zhuǎn)型，成功抓住了新一輪戶外消費(fèi)周期的上升窗口，而李寧的市值已經(jīng)較2021年的高點(diǎn)縮水了80%以上，也是本土四大運(yùn)動(dòng)品牌里下滑最快的一家。

自從2010年開啟品牌重塑戰(zhàn)略以來，李寧做的幾乎所有判斷，最后都被證明為不對(duì)勁，從死綁90后的重塑年輕化方案，到全面轉(zhuǎn)向400元以上區(qū)間的定價(jià)，以及堅(jiān)持單品牌走到死的僵化路線，都顯示出組織失靈的跡象。

從創(chuàng)始者李寧本人的頻繁復(fù)出也能看出，用人的勤奮去克服系統(tǒng)的懶惰，樂觀的說，是任重道遠(yuǎn)，不那么客氣的說，是事倍功半。

周期下行 + 組織退化 = 康師傅、三只松鼠

這個(gè)象限的特點(diǎn)，是「屋漏偏逢連夜雨」，對(duì)外長(zhǎng)期承壓，對(duì)內(nèi)管理失焦，屬于debuff拉滿了，看起來像在擺爛，實(shí)際上是越努力越慘痛。

康師傅面對(duì)的周期其實(shí)是「非己之過」，繁榮的外賣市場(chǎng)直接平替掉了方便面需求，外賣產(chǎn)值每增長(zhǎng)1%，方便面商品的銷量就會(huì)下降0.05%，最近幾年更是以年均10億份的減少量斷崖滑落。

與此同時(shí)，高鐵的普及也削弱了方便面在長(zhǎng)途出行中的剛需場(chǎng)景，進(jìn)一步壓縮其食用率。

但康師傅的三板斧——「用漲價(jià)換利潤(rùn)、用老產(chǎn)品守市場(chǎng)、用收縮保成本」——還是暴露了公司打不來逆風(fēng)局的缺陷，在底線城市被今麥郎、白象等品牌反超。

如果說康師傅敗在守舊，那么作為「淘品牌」出身的三只松鼠，就是眼睜睜的看著自己從新變舊，來不急適應(yīng)互聯(lián)網(wǎng)流量見頂?shù)男轮芷?，被遍布大街小巷的休閑零食以古典的開店方式「圍剿」。

販賣消費(fèi)者需要吃進(jìn)肚子里的商品，十年未變的代工輕資產(chǎn)模式，成了困擾三只松鼠的魔咒，不但品控風(fēng)險(xiǎn)過高——2022年喜提315后，直接被打掉了25億營(yíng)收——即使到了修復(fù)階段也難免「增收不增利」，將中國(guó)零食第一股讓位給了鹽津鋪?zhàn)印?/p>

不過話說回來，正是因?yàn)槟嬷芷谶@件事情如此之難，才會(huì)顯得上面的對(duì)照組尤為稀缺。

最后，拆解這四個(gè)象限，實(shí)際上只為把包裝剖開，就會(huì)發(fā)現(xiàn)周期只是試金石，真正決定公司成色的，是組織在高壓下的「晶體結(jié)構(gòu)」是被壓得更致密，還是被一下?lián)羲椤?/p>

畢竟，周期永遠(yuǎn)在那里，就像四季輪替。

而組織，才是決定一家公司能否活到下一個(gè)春天的答案。