法國迪卡儂（Decathlon）進入中國市場近三十年，從最初的“百元運動自由”的象征，到如今因資金鏈斷裂問題被迫出售中國股權，其經(jīng)歷了一路波折。究其原因，可以從以下幾個方面進行分析：
"一、曾經(jīng)的輝煌：“百元運動自由”的象征"
"精準的市場定位：" 迪卡儂進入中國時，正值中國體育產(chǎn)業(yè)興起，大眾對運動健身的需求日益增長。迪卡儂精準地抓住了這一市場機遇，以“讓運動觸手可及”為理念，提供高性價比的運動產(chǎn)品，迅速占領了大眾運動市場。 "獨特的商業(yè)模式：" 迪卡儂采用“自有品牌+大型體育用品超市”的模式，直接面向消費者，減少了中間環(huán)節(jié)，降低了成本。同時，其門店通常選址在交通便利的郊區(qū)，并提供豐富的運動項目體驗，增強了顧客粘性。 "豐富的產(chǎn)品線：" 迪卡儂擁有超過900個自有品牌，涵蓋跑步、球類、戶外、健身等多個運動領域，滿足了不同消費者的需求。 "結果：" 迪卡儂在中國市場取得了巨大的成功，門店數(shù)量迅速擴張，成為運動用品行業(yè)的領軍企業(yè)，也成為了許多中國消費者“百元運動自由”的象征。
"二、面臨的挑戰(zhàn)：從高增長到增長放緩"
"市場競爭加?。? 隨著中國運動市場的快速發(fā)展，

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常逛迪卡儂的人可能都有同感，2023年花79元買的那雙基礎款跑鞋，穿到2024年還沒壞，想再囤一雙時卻發(fā)現(xiàn)，同款已經(jīng)漲到159元了。

更讓人意外的是，2024年8月彭博社突然爆出消息：迪卡儂正計劃賣掉中國子公司30%的股權，初步估值100億元，不少投資機構都已經(jīng)進了談判階段。

這個根正苗紅的法國品牌，過去20年因為定價太親民，連小區(qū)里的阿姨都以為是“國產(chǎn)平價牌”。

畢竟以前59元的速干衣、99元的瑜伽褲、249元的抓絨外套，隨便買都不心疼，“百元運動自由”的名號就是這么來的。

現(xiàn)在不僅老款漲價，新款沖鋒衣、公路自行車直接標到四位數(shù)甚至五位數(shù)，網(wǎng)友吐槽“以前只是丑，現(xiàn)在是又貴又丑”。

靠性價比賺了半輩子的迪卡儂，為啥非要砸了自己的招牌？這波“賣子求生”到底是無奈之舉，還是另有打算？

一、賣子消息背后，是老用戶的集體失望

迪卡儂要賣中國子公司股權的消息一出來，社交平臺上立刻炸了鍋。

2022年到2024年，迪卡儂商品均價從128.81元漲到了196.32元，漲幅正好是52%。

更扎心的是客流變化，根據(jù)匯納科技2024年的零售監(jiān)測數(shù)據(jù)，2023年迪卡儂中國區(qū)客單價才138元，2024年雖然漲到219元，但客流量掉了38%。

簡單說就是：買的人少了，剩下的人花錢也更猶豫了，曾經(jīng)靠“隨便買不心疼”圈粉的迪卡儂，現(xiàn)在連老用戶都留不住，反而要靠賣股權回血。

這矛盾背后藏著的，其實是它這兩年轉型高端的“翻車局”，可它當初為啥非要往高端圈擠呢？

二、平價時靠啥賺千億？高端后為啥虧了？

很多人以為迪卡儂是服裝品牌，其實它從一開始就是“運動版沃爾瑪”，1976年，法國人米歇爾·雷洛克在里爾郊區(qū)開了第一家店，面積才900平方米，裝修簡單到像倉庫，連員工都是他的球友。

更隨性的是，店里最初只下午營業(yè)，因為上午要留時間讓大家打球，但就是這么“不靠譜”的模式，卻精準踩中了用戶的痛點。

最關鍵的是它的供應鏈，80年代的時候，阿迪達斯等品牌覺得迪卡儂賣太便宜，斷了它的貨。

可迪卡儂沒慌，反而自己建供應鏈，孵化了Quechua（戶外）、Kipsta（團隊運動）這些子品牌，巔峰時90%的產(chǎn)品都是自營。

就拿Quechua的基礎款沖鋒衣來說，因為省了中間商環(huán)節(jié)，比同行便宜40%，還能保證基礎防水性，普通人買著完全夠用。

除了供應鏈，迪卡儂還特別會“省冤枉錢”，不請明星代言，不砸錢打廣告，甚至連鞋盒都省了，買鞋就用透明塑料袋裝，省下的成本全貼在定價上。

在歐洲，它的入門T恤才2.99歐元，阿迪達斯要8.95歐元，耐克更是賣到16.99歐元，到了中國，“百元運動自由”成了招牌，79元的跑鞋、59元的速干衣，學生黨、上班族閉眼買都不心疼。

還有一點很重要：它的體驗感特別接地氣，別的體育店導購跟著你推銷，迪卡儂直接留一大片空地讓你試，籃球場隨便打，跑步機隨便跑，甚至滑板都能在店里試滑。

也難怪2023年的時候，不少家庭都愛帶孩子去逛，畢竟“邊玩邊買”比單純購物有意思多了。

三、高端轉型的“翻車局”

迪卡儂想轉型高端，其實是因為遇到了增長瓶頸，根據(jù)迪卡儂集團2021-2023年的財報，這三年它的利潤一直卡在9億歐元，營收增長慢得像“擠牙膏”。

可同期的運動市場根本沒停步：lululemon保持兩位數(shù)增長，始祖鳥更夸張，安踏集團財報顯示，始祖鳥中國區(qū)增長率年年超50%，而且定價還不低。

迪卡儂大概覺得“是自己賣太便宜，錯過了消費升級的風口”，2024年一拍桌子就開始轉型。

更新LOGO、加了公路自行車、攀巖這些專業(yè)品類，還把門店從城鄉(xiāng)結合部搬到北京、上海、南京的核心地段，甚至挖來lululemon中國的“一號員工”張小妍當COO，想搶中產(chǎn)女性市場。

可問題在于，它把“高端”想簡單了，以為把價格漲上去就是高端，卻沒做硬實力，比如它推出的高端沖鋒衣，只換了個面料就標到五位數(shù)，連基礎的防水等級都沒標。

而始祖鳥的沖鋒衣用的是GORE-TEX面料，還會公開防風測試數(shù)據(jù)，懂行的用戶一看就知道差距。

然后是用戶定位錯了，想做女性市場，推出的500元瑜伽服卻還是老樣子，面料硬挺，設計普通，和lululemon“親膚、顯身材”的定位差太遠。

有女性用戶吐槽“花500元買它，不如加200元買lululemon，至少穿得舒服還顯氣質”。

追求性價比的老用戶本來就沒什么品牌忠誠度，漲價后直接轉去買國產(chǎn)運動品牌，畢竟159元能買一雙帶緩震的國產(chǎn)跑鞋，沒必要選迪卡儂。

而高端用戶早就被始祖鳥、lululemon圈住了，根本不會因為迪卡儂漲價就轉頭選它，結果就是2024年迪卡儂凈利潤跌到7.87億歐元，同比降了15.47%，轉型徹底“翻車”。

四、賣子之后，迪卡儂還能回來嗎？

現(xiàn)在迪卡儂要賣中國子公司30%的股權，無非兩種可能：要么是“套現(xiàn)走人”，承認高端轉型失敗；要么是“融資再戰(zhàn)”，想用這筆錢補高端產(chǎn)品的短板。

但不管選哪條路，它都得先想明白一個問題：怎么找回自己的定位？

要是想繼續(xù)走高端，就得補“專業(yè)度”的短板，比如和GORE-TEX這樣的面料巨頭合作，把沖鋒衣、瑜伽服的品質做上去，而不是只靠漲價撐場面。

要是想回頭做平價，就得放下身段，把價格調回用戶能接受的范圍，畢竟老用戶還在等“79元的跑鞋”回來。

最怕的是“兩頭不靠”，高端沒技術，平價沒價格，最后被名創(chuàng)優(yōu)品的運動線、國產(chǎn)平價品牌夾在中間，更難翻身。

其實迪卡儂的教訓，對所有品牌都有用：用戶心里的“定位”不是說改就能改的，你用20年把“平價”刻在大家心里，想靠1年漲價就撕下來，根本不現(xiàn)實。

而且性價比用戶不是“低端用戶”，他們只是更理性，你放棄他們，就是放棄最大的客群。

最后想問一句：你最近一次買迪卡儂是什么時候？是為了“實用”還是想試試它的高端款？如果迪卡儂把價格調回2022年的水平，你會再走進它的門店嗎？