娃哈哈，這個在中國飲料史上留下濃墨重彩的名字，如今正站在一個關鍵的十字路口。曾經叱咤風云的“飲料大王”，面對市場風云變幻、消費升級、競爭加劇以及自身傳承與創(chuàng)新的挑戰(zhàn)，正經歷著前所未有的轉型陣痛與探索。
以下是對娃哈哈當前處境的幾個關鍵分析維度：
1. "輝煌的過去與現(xiàn)實的挑戰(zhàn)：" "輝煌:" 娃哈哈憑借強大的渠道網絡（“聯(lián)銷體”模式深入二三線及以下市場）、經典的國民飲品（純凈水、AD鈣奶、營養(yǎng)快線等）以及宗慶后先生的個人魅力，一度是中國飲料行業(yè)的絕對領導者，構建了強大的品牌護城河。 "挑戰(zhàn):" "市場格局變化:" 可口可樂、百事可樂等國際巨頭持續(xù)發(fā)力，農夫山泉、怡寶、康師傅、統(tǒng)一等國內品牌也在激烈競爭。新興的植物基飲料、健康概念飲品、小眾細分市場不斷涌現(xiàn)，挑戰(zhàn)娃哈哈以“大而全”覆蓋的舊模式。 "消費升級:" 消費者越來越注重健康、品質、個性化和品牌理念。娃哈哈部分經典產品（如營養(yǎng)快線）面臨健康質疑，品牌形象相對傳統(tǒng)，難以完全契合年輕一代的審美和需求。 "渠道變革:" 電商崛起、新零售模式興起，沖擊了娃

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一家民族品牌巨頭的前途命運，正被家族內訌、品牌重塑與內部治理多重因素所左右。

杭州娃哈哈集團正面臨自1987年創(chuàng)立以來最復雜的局面。家族遺產爭奪戰(zhàn)持續(xù)升級，品牌重塑計劃引發(fā)廣泛關注，核心高管又被立案調查——這些事件相互交織，勾勒出這家飲料巨頭在創(chuàng)始人宗慶后離世后的動蕩與挑戰(zhàn)。

站在風暴眼的，是宗慶后的女兒宗馥莉。

10月10日，多家媒體從娃哈哈集團確認：宗馥莉已于9月12日正式向娃哈哈集團有限公司提交自宗馥莉于2024年8月29日正式出任娃哈哈董事長、公司法人、總經理，并已通過股東會與董事會程序。

和上一次以進為退的辭職不同，這一次宗馥莉可能不會再回去了，而是要徹底地另起爐灶。

2025年，娃哈哈的家族糾紛逐漸公眾化，引發(fā)廣泛關注。三名自稱宗慶后非婚生子女的當事人——宗繼昌、宗婕莉和宗繼盛，在香港法院提起訴訟，主張平等繼承權及信托受益權。

這場官司揭開了宗慶后離世后家族財產分配的神秘面紗。

香港高等法院的判決書披露了關鍵信息：宗慶后生前曾手寫指令，要求為三名非婚生子女各設立7億美元的信托基金。 總計21億美元的離岸資產爭奪戰(zhàn)由此拉開序幕。

2025年8月1日，香港法院作出初步判決，宣布宗馥莉不得從建浩創(chuàng)投的香港匯豐銀行賬戶提款或轉賬。 這一禁令將持續(xù)有效至杭州中級人民法院及浙江高級人民法院的訴訟有最終裁決為止。

9月26日，香港高等法院再次作出裁決，駁回了宗馥莉的上訴申請，維持了對相關資產的凍結令。 不過，法院同時批準暫緩執(zhí)行披露令，允許宗馥莉繼續(xù)向上訴庭提出異議。

法律爭議的焦點集中在兩個方面：一是親子關系認定，原告方已提交出生證明，并申請對宗慶后留存血樣進行DNA鑒定；二是遺囑效力，宗慶后2020年遺囑明確境外資產由宗馥莉單獨繼承，但原告律師指出遺囑見證人均為娃哈哈高管，程序存在瑕疵。

在家族糾紛持續(xù)發(fā)酵的同時，一場品牌重塑計劃正在悄悄進行。

2025年9月13日，一份題為“關于開展2026銷售年度經銷商溝通工作的通知”在業(yè)內流傳。 文件顯示，自娃哈哈集團創(chuàng)始人離世后，公司一直努力推進解決各項歷史相關遺留問題，為維護“娃哈哈”品牌使用的合規(guī)性，公司決定從2026年新的銷售年度起，更換使用新品牌“娃小宗”。

該通知由杭州娃哈哈宏輝食品飲料有限公司、浙江娃哈哈食品飲料營銷有限公司等7家公司聯(lián)合發(fā)出，均是由宗馥莉實際控制的“宏勝系”。

事實上，宗馥莉早已為品牌轉型做了準備。

宏勝飲料集團有限公司在2025年2月至5月申請注冊了幾十個“娃小宗”商標，覆蓋了從食品飲料乳品到包裝耗材乃至顏料等多個領域。目前“娃小宗”已經推出首款凝香烏龍無糖茶，定價為4元，與傳統(tǒng)娃哈哈包裝形成鮮明隔離。

對于宗馥莉而言，辭職后終于可以將工作重心放到自己的品牌“娃小宗”身上了。

宗馥莉在任時，推出的多項改革措施，在一定程度上導致了娃哈哈的“空心化”。

根據公開報道，宗馥莉在2025年初至今已關停了18家娃哈哈分廠的生產線，這些工廠分布在全國多地。而通過變更生產主體，簽訂新的代工廠，客觀上又導致娃哈哈的部分收益被宗馥莉旗下的宏勝系截流。

而隨著宗馥莉控制的“娃小宗”發(fā)力，未來市場上“娃哈哈vs娃小宗”同室操戈的情況幾乎不可避免。

事實上，品牌糾紛與內部治理問題已對娃哈哈的市場表現(xiàn)產生實質性影響。

第三方監(jiān)測平臺數據顯示，自家族糾紛事件曝光后，娃哈哈在主要電商平臺的日均銷量出現(xiàn)明顯下滑，從事件前的10000-12000件區(qū)間降至5000-7500件區(qū)間。與此同時，與品牌相關的直播場次也大幅減少，從7月12日的317場驟降至7月15日的91場。

關鍵業(yè)務指標同樣呈現(xiàn)疲軟態(tài)勢。根據行業(yè)監(jiān)測數據，AD鈣奶在華東等重點銷售區(qū)域的銷售額出現(xiàn)顯著下滑，而娃哈哈純凈水的市場份額也從18%下降至12%。這些核心產品的市場表現(xiàn)反映出娃哈哈在主要銷售區(qū)域面臨嚴峻挑戰(zhàn)。

來自渠道端的反饋進一步印證了這一趨勢。多位經銷商表示，今年銷量與去年同期相比基本持平或略有下滑。有經銷商透露，公司今年設定了增長50%的業(yè)績目標，但考慮到當前市場環(huán)境，實現(xiàn)這一目標的難度較大。

從歷史數據來看，娃哈哈的營收規(guī)模經歷了起伏。

2010年，公司曾提出三年實現(xiàn)千億營收的目標，但根據公開數據顯示，2013年實際營收為782.78億元。此后公司業(yè)績持續(xù)調整，至2024年宗慶后去世后，娃哈哈年營收已回落至700億元區(qū)間。這一系列數據變化，折射出娃哈哈在激烈的市場競爭和內部調整期所面臨的發(fā)展壓力。

2025年10月初，娃哈哈再添一樁麻煩。娃哈哈集團的核心成員嚴學峰因涉嫌違紀，被杭州市上城區(qū)紀律檢查委員會立案審查。

嚴學峰不是普通高管。他現(xiàn)為宏勝飲料集團有限公司生產中心總監(jiān)，在與娃哈哈有關聯(lián)的近190家公司中擔任監(jiān)事。 此外，嚴學峰還是杭州訊爾城通商貿有限公司經理，該公司是娃哈哈飲用水有限公司的唯一經銷商。

嚴學峰被立案調查的同時，娃哈哈內部的股權糾紛也浮出水面。

2025年8月27日，宗馥莉向最高人民法院和最高人民檢察院提交實名舉報材料，矛頭直指杭州娃哈哈集團職工持股會24.6%股權的歸屬問題。

這場糾紛源于2018年宗慶后主導的員工股權回購計劃。 當時，娃哈哈以3倍價格對員工進行了一次大規(guī)模股權回購，轉為“干股”，即員工不持有股份，但可繼續(xù)享受分紅。

然而，宗慶后離世后，部分退休和離職員工開始對回購協(xié)議提出異議。 約50余名老員工提起訴訟，質疑當年回購程序的合法性。

娃哈哈集團的股權結構目前由三方持有：杭州上城區(qū)文商旅投資控股集團作為國資代表持有46%的股份，宗馥莉通過繼承其父宗慶后持有的29.4%股份已完成工商變更登記，而剩下的24.6%股份由娃哈哈職工持股會持有，成為雙方爭奪的焦點。

面對復雜的內部糾紛和市場競爭，宗馥莉正在推動一系列變革。

除了推出新品牌“娃小宗”外，她還在進行一系列去“娃哈哈”行動，包括要求大量娃哈哈集團員工將勞動合同轉簽至宏勝系公司。 這一舉措被視為應對當前困境的戰(zhàn)略調整。

宗馥莉在8月底接受財經專訪時承認，2025年娃哈哈業(yè)績面臨壓力，上半年銷量增速有所回落。 面對現(xiàn)狀，她寄希望于“娃小宗”品牌，希望通過這個新品牌實現(xiàn)娃哈哈的迅速轉型。

然而，娃哈哈在市場上的競爭態(tài)勢不容樂觀。

與農夫山泉等競爭對手相比，娃哈哈已經顯得落后。 在飲用水領域，娃哈哈被康師傅、農夫山泉、怡寶等品牌超越，逐漸失去領先地位。 此外，娃哈哈在無糖茶等新興品類上也未能取得顯著進展。

飲料市場格局已今非昔比。頭部包裝飲用水企業(yè)的地位較為穩(wěn)固，娃哈哈以9.9%的市場份額排名第四，而農夫山泉、華潤怡寶等品牌則占據更大份額。

宗慶后生前打造的鐵板一塊的娃哈哈帝國，正經歷著前所未有的變革陣痛。香港法院的判決、嚴學峰被立案調查、“娃小宗”商標的注冊，這些事件看似獨立，實則都指向娃哈哈控制權與品牌命運的交織。

“娃小宗”能否繼承娃哈哈30多年的品牌積淀，還是從此開辟全新的發(fā)展路徑？ 答案尚未揭曉。

但可以確定的是，在激烈的市場 competition 中，留給娃哈哈調整的時間已經不多了。

管理層面來看，10月10日娃哈哈集團召開董事會，雖已任命許思敏為娃哈哈集團總經理，但董事長職務仍空缺。與此同時，宗馥莉的兩大得力干將——曾任宏勝集團總裁辦主任的葉雅瓊，和娃哈哈集團財務總監(jiān)洪嬋嬋并未隨宗馥莉退場，而是繼續(xù)在董事會中留任。意味著，之后的娃哈哈很可能還要經歷曠日持久的核心管理層人事調動。

股權層面來看，宗馥莉雖辭職但并未轉讓股權，仍呈現(xiàn)出“杭州上城區(qū)文商旅集團持股46%、宗馥莉持股29.4%、職工持股會持股24.6%”三方制衡的格局，而作為其中之一的宗馥莉，仍可對娃哈哈的重大決策施加影響力。

這些都是娃哈哈短時間內難以消化的。

這背后既有企業(yè)的家族傳承問題，又有國有資本出資人的角色問題，同時還有既是股東又是員工的職工持股問題。

當然，這要給很多類似國民品牌帶來某種啟示，甚至警示：創(chuàng)始人家族與企業(yè)深度綁定的中國商業(yè)環(huán)境下，如何構建更科學的現(xiàn)代企業(yè)制度，避免將商業(yè)決策異化為意氣？

在此節(jié)摘長江商學院陶志剛教授的觀點，以饗讀者：

第一，在一個轉型經濟體中，或處在一個快速變化的行業(yè)中，股權多少應該與能力、貢獻相匹配。

第二，第二代接班人應該認可、尊重“老臣”的能力、貢獻。

第三，完善企業(yè)的組織架構設計，明確利益的分配規(guī)則，減少發(fā)生糾紛的可能性。

第四，企業(yè)的發(fā)展，本質上要靠企業(yè)家才能做大蛋糕，而不是靠利益分配。

參考資料：

1.《娃哈哈遺產戰(zhàn)背后：股權至上 or 貢獻為王？》，長江商學院