來源網(wǎng)絡(luò)單月銷售額超3000萬，對于任何一個母嬰品牌來說都是一項了不起的成就，尤其對于國產(chǎn)母嬰品牌而言，這更是一個值得稱道的“逆襲”故事。雖然具體是哪個品牌達到了這個里程碑，并且“逆襲”的具體路徑會因品牌而異，但我們可以從幾個普遍的成功因素來分析，一個國產(chǎn)母嬰品牌是如何可能實現(xiàn)這樣的突破：
"核心驅(qū)動力："
1. "精準的市場定位與深刻洞察："
"抓住國產(chǎn)心智：" 隨著消費者對國貨自信心的提升，許多品牌不再盲目追隨國外大牌，而是更愿意選擇性價比高、設(shè)計本土化、更能理解中國家庭需求的國產(chǎn)品牌。這個品牌很可能精準地抓住了這一“國潮”和“國貨自信”的趨勢。
"細分市場或差異化需求：" 它可能并非大而全，而是專注于某個細分領(lǐng)域（如有機輔食、功能性紙尿褲、特定人群如早產(chǎn)兒的特殊護理用品等），解決了特定消費者的痛點，從而在該領(lǐng)域建立起深厚的用戶壁壘和口碑。
2. "卓越的產(chǎn)品力與創(chuàng)新："
"高品質(zhì)與安全：" 母嬰產(chǎn)品對安全性的要求極高。該品牌很可能在產(chǎn)品研發(fā)上投入巨大，采用優(yōu)質(zhì)原材料，嚴格品控，并通過了權(quán)威認證，贏得了消費者的信任。這是品牌生存和發(fā)展的基石。
"創(chuàng)新與迭代：" 快速響應
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今年是創(chuàng)業(yè)邦連續(xù)第十一年推出“30歲以下創(chuàng)業(yè)新貴”榜單，創(chuàng)業(yè)邦再次把“30歲以下創(chuàng)業(yè)新貴”的舞臺交給年輕的90后和00后們。在市場風云驟變，競爭局面更加暗潮涌動的情況下，通過解讀這些年輕的創(chuàng)業(yè)新貴們，展現(xiàn)他們在各種前沿技術(shù)中的探索、深耕，他們的創(chuàng)業(yè)激情和創(chuàng)新意識，將如何影響并改變這個時代。
作者 | 謝璇
編輯 | 劉巖圖源 | 攝圖網(wǎng)
隨著消費品市場的快速更迭，“國貨崛起”早已不是一句口號。 擺脫了過去“低端”、“以低價換市場”的固有印象，國產(chǎn)品牌正在向著更具認同感的高品質(zhì)“新國貨”方向轉(zhuǎn)變。 5月10日，百度發(fā)布《百度2021國潮驕傲搜索大數(shù)據(jù)》報告顯示，國潮在過去十年關(guān)注度上漲528%，其中手機、汽車、美妝等熱門行業(yè)的中國自主品牌的關(guān)注度全面反超海外品牌，2021年國貨品牌關(guān)注度達到洋貨品牌的3倍。 而另一方面，新一代消費者的崛起也讓消費市場面臨著巨大的轉(zhuǎn)型機遇。營銷模式日新月異、媒介快速迭代、消費者需求的細微變化，都影響著商業(yè)世界的潮流走向。其中，對品牌信任要求極高的母嬰用品，對此有著更為深切地體會。 艾瑞咨詢研究數(shù)據(jù)顯示，受疫情影響，超過80%母嬰人群強化了線上購買母嬰商品的行為，其中95后母嬰人群線上購物傾向更加明顯。同時，95后母嬰人群對國產(chǎn)品牌的母嬰商品更為偏好，低線城市母嬰人群對國貨的支持度更高。 在這樣的風潮下，一批國產(chǎn)嬰幼兒品牌應運而生。他們強調(diào)產(chǎn)品功能，與消費者進行直接溝通，重內(nèi)容強營銷，親切又透明的品牌形象，獲得了新一代消費者的信任。 這其中，發(fā)跡于抖音，單月銷售額現(xiàn)已超過3000萬戴可思便是新營銷模式的受益者，通過在抖音等平臺進行專業(yè)知識性的輸入，搭建超過10萬名用戶的私域流量池，實現(xiàn)了3年內(nèi)超過10倍的業(yè)績增長。 這一切是如何做到的呢？
“好產(chǎn)品就一定能跑出來”與唐彬森面聊2小時，拿下千萬投資
2020年4月的一個周一早上9點，戴可思創(chuàng)始人張曉軍坐在了唐彬森位于北京的辦公室里。 作為元氣森林的創(chuàng)始人，同時也是挑戰(zhàn)者資本的幕后操盤者，唐彬森雖然鮮少在公開場合露面，卻是消費領(lǐng)域里難以被忽視的名字。 在與唐彬森見面的前一周周五，挑戰(zhàn)者資本的投資合伙人曾在無錫高鐵站里，與張曉軍簡單了聊了半個小時。 隨后，他就直接跟唐彬森見了面。 在這兩個小時的會面里，唐彬森的提問，都集中在了產(chǎn)品以及用戶體驗上——產(chǎn)品能解決什么問題？如何解決孩子的過敏問題？防腐替代技術(shù)的情況如何？媽媽們的需求是什么樣的？如何緩解媽媽們的焦慮？ 遵循“好產(chǎn)品就一定能跑出來”這個理念，從企業(yè)運營的方法論到投放的思路，唐彬森給張曉軍提出了不少極具操作價值的建議，卻對財務(wù)目標等問題，只字未提，“他想要投的就是好產(chǎn)品”。 同時，基于對戴可思整體產(chǎn)品思路的肯定，在這次談話的第二天下午，張曉軍就與挑戰(zhàn)者資本簽訂了總額上千萬的投資意向書。 這是戴可思所獲得的第三輪融資，也是速度最快的一輪。這個以抗過敏、防濕疹的功能性母嬰產(chǎn)品為切入口，經(jīng)歷過投資人撤資，營銷渠道幾經(jīng)探索的新興品牌，其成長經(jīng)歷中所遭遇的曲折和探索，足以窺見國內(nèi)消費品市場的趨勢起伏，模式變換。
從2012年到美國做交換生開始，張曉軍就不時收到親戚朋友的采買需求，其中奶粉和兒童洗護用品的需求尤其旺盛。這也說明了，消費者對于國產(chǎn)品牌普遍缺乏信任，尤其是嬰幼兒產(chǎn)品。 面對消費者如此深切的痛點，創(chuàng)業(yè)者的背景，決定了他們所看到的機遇和解決方案，有人選擇做資深代購，有人則創(chuàng)辦了母嬰電商，而出身于化學工程與工藝專業(yè)的張曉軍第一個想到的是，就是他對輕化工業(yè)和消費品行業(yè)的理解——他選擇做一個自己的嬰幼兒護膚品牌。 “我覺得，這個行業(yè)是可以被改造的?！?/span> 從2009年進入江南大學開始，張曉軍就開始了對消費品行業(yè)的調(diào)研。藉由學生會新聞部記者的身份，張曉軍采訪了某國際知名品牌的亞太區(qū)總裁、蘭亭科技的創(chuàng)始人張許昌等多位資深從業(yè)者，并且對整個消費品行業(yè)的渠道建設(shè)，品牌傳播都進行了研究和梳理。 不過，即便做了如此多的準備，創(chuàng)業(yè)的時機卻尚未到來。 彼時，國內(nèi)的日用品消費市場還處于一個粗放狀態(tài)。當時，甚至沒有專門針對嬰幼兒及兒童的日化用品檢測標準。唯一的依據(jù)，就是衛(wèi)生部在2007年1月頒布的《化妝品衛(wèi)生規(guī)范》，其中除了將成人與嬰幼兒化妝用品的菌落總數(shù)作了區(qū)別規(guī)定外，對于孩童類化妝品中鉛、汞、砷等化學物質(zhì)的限量要求則與成人化妝品無異。 直至2012年，《兒童(含嬰幼兒)化妝品申報與審評指南》的實施才打破了這一窘境。也讓張曉軍看到了新的曙光。 2014年，張曉軍拉上了幾個江南大學的同學，開始了他的創(chuàng)業(yè)旅程。然而，無論是多么充足的前期調(diào)研，在面對骨干的現(xiàn)實操作時，都要遇到各種各樣的挑戰(zhàn)。 “那時候，我像是一個產(chǎn)品經(jīng)理，對產(chǎn)品有很深的感情，同時也做了很多消費者訪談，懂得消費者的需求痛點。但是，我卻不知道怎么樣把自己的理解，有效地傳遞給消費者?！痹诋a(chǎn)品上下的苦功，得到了用戶的肯定，這個名為夏茵的母嬰洗護品牌，一度還得到了知名育兒網(wǎng)站寶寶樹的關(guān)注，有意向投資。 最終，卻因為團隊在融資方面和合伙人產(chǎn)生了理念上的分歧，讓夏茵這個品牌在2016年走到了盡頭。
關(guān)了自己一個月，思考再三的張曉軍還是決定，借錢接著干。 但是困難并不會因為一切推倒重來，就有所減少。 17年6月以張曉軍的英文名Dexter命名的戴可思開始了品牌注冊，花了半年時間籌備產(chǎn)品的研發(fā)和生產(chǎn)。以至于，因為早期的產(chǎn)品中不添加香精和防腐劑，而且因為資金問題產(chǎn)品包裝只注重安全和功能性卻缺少了設(shè)計感，以至于引來了諸多消費者對于產(chǎn)品氣味和質(zhì)地的吐槽。 隨后，又與寶寶樹進行了營銷和產(chǎn)品定制上的合作。但是社區(qū)流量的下滑，以及內(nèi)容營銷能力的欠缺，這樣的合作始終沒能帶來實質(zhì)性的突破。 拓展新渠道成了破局的關(guān)鍵。然而與社區(qū)模式截然不同的天貓生態(tài)，又帶來了全新的問題，不同的產(chǎn)品展示方式，千人千面的推薦邏輯，復雜多樣的資源模式，一切變得更難了。 這個過程中，又遭遇到了投資人的撤資，讓原本就緊張的現(xiàn)金流直接見了底，張曉軍的銀行卡以及公司賬戶均遭到了凍結(jié)，天貓店被迫下線，連工資都無法發(fā)放…… 借錢發(fā)了員工的工資，張曉軍想著，也許“就不做這個事情了”。從北京到烏蘭布統(tǒng)再到錫林郭勒，張曉軍四天開了2800公里，之后又自駕走川藏線，從成都開到了拉薩。 就在他心灰意冷的時候，轉(zhuǎn)機卻悄然而至。 “在從西藏回來的路上，手機里面一直彈出天貓店的交易訊息，后來知道是朋友幫戴可思做的抖音火了，那一晚上，天貓店就有十幾萬的成交量。” 渠道的順利開拓，也為產(chǎn)品的生產(chǎn)和運營帶來了正向的導向。 在傳統(tǒng)的銷售模式中，代理商、母嬰店等渠道商占據(jù)了產(chǎn)品銷售的大部分成本，再加上高昂的營銷費用，這都反過來對產(chǎn)品成本形成了壓制，限制了企業(yè)在產(chǎn)品研發(fā)上的投入。這樣的模式下，日用產(chǎn)品的零售價或可達到成本價的5倍以上。 而通過內(nèi)容營銷所構(gòu)筑的線上銷售模式，取消了代理商的中間環(huán)節(jié)，讓品牌運營更加有的放矢，讓企業(yè)能夠更加專注于產(chǎn)品本身的研發(fā)，極大提高了產(chǎn)品的銷售效率。 從此，抖音成了戴可思與用戶之間最高效的溝通途徑。僅僅不到半年的時間，戴可思在抖音上的銷量就從每月不到100萬，做到了月銷售1000萬以上。目前，戴可思的月銷售額已經(jīng)超過了3000萬。
抖音運營為戴可思帶來的業(yè)績爆發(fā)，也從一個側(cè)面印證了，用戶對平臺的選擇以及信息獲取渠道的變化趨勢。據(jù)艾瑞咨詢發(fā)布的《2021年中國“母嬰人群”消費及信息獲取渠道研究》顯示，34%的母嬰人群表示，會從母嬰垂直類平臺獲取相關(guān)信息，而24%的母嬰人群表示會通過短視頻APP來獲取相關(guān)信息。 但是，短視頻對于全網(wǎng)用戶時長的蠶食，已經(jīng)讓其成為了真正的“時間黑洞”。據(jù)QuestMobile所發(fā)布的《中國移動互聯(lián)網(wǎng)2020年半年大報告》顯示，短視頻應用的月活躍用戶規(guī)模在2020年6月已達到8.52億，短視頻的時長已占據(jù)用戶總時長份額的20%。 也正是因此，對于戴可思這種以線上模式起家的企業(yè)來說，流量至關(guān)重要。 唐彬森曾告誡過張曉軍，“未來，所有的流量都會越來越貴，當下就是最好的投放時機?！币虼?，在流量的建設(shè)的方法上，戴可思采取了兩條腿走路的方式：一方面，持續(xù)進行現(xiàn)有渠道的流量投放，鞏固已有用戶；另一方面，建設(shè)私域流量池，與用戶形成深層交互，建立用戶對品牌的深度信任。 在張曉軍看來，隨著消費品以及母嬰用品市場的發(fā)展，僅有品牌和渠道的企業(yè)將會被淘汰，真正能存活下來的，是那些圍繞著家庭生態(tài)進行價值塑造的企業(yè)。要站在消費側(cè)去尋找新的機遇，而不能僅僅著眼于自己的能力。 目前，母嬰洗護市場競爭激烈，在巨頭和資本的推動下，新品牌層出不窮。但如果母嬰產(chǎn)品沒有足夠的產(chǎn)品能力，僅僅專注于流量，是很難長久的。 “跟其他產(chǎn)品不一樣，做母嬰產(chǎn)品是一定不能犯錯的?！?/span>產(chǎn)品力決定了母嬰產(chǎn)品的生命周期。 與此同時，為了降低流量漲價對成本帶來的影響，拓展更加多元的銷售渠道，戴可思目前已經(jīng)入駐超過4000家線下母嬰用品門店。并且由于強大的線上品牌影響力，使得其擁有了與代理商的議價能力，從而使得終端供貨價得以保證，為產(chǎn)品的研發(fā)生產(chǎn)成本，留足了空間。 即便如此，也僅僅是掀開了龐大市場的冰山一角。 據(jù)咨詢公司英敏特預測，2021年中國0—3歲嬰幼兒洗護市場規(guī)模將達到176億元，年均增長率高達20%。 張曉軍表示，“我們希望能夠做到足夠強大，希望未來每一個寶寶的父母，至少都會考慮一下，是否使用戴可思的產(chǎn)品?！?/span>
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