Sean 在中興做過程序員、Marketing 職位，后來做海外國家負責(zé)人。2012 年，他結(jié)束了近十年的駐外旅程，來到職業(yè)生涯的十字路口。通信行業(yè)的紅利逐步見頂，如果留在中興，人生的天花板似乎一眼可見，「沒啥意思了」。

當(dāng)時駐外干部回國后，都會放一個長假，閑下來的那段時間，Sean 發(fā)覺自己「很痛苦」，血液里的「好奇心」驅(qū)使他萌生了創(chuàng)業(yè)的念頭。

「當(dāng)時算是衣食無憂了，而且三十七、八歲從創(chuàng)業(yè)來說可能比較晚了，」他說，「但還是不太甘心吧，覺得人生好像缺點什么。」

他講了一個很有意思的事，休假那段時間，他曾計劃去爬珠峰，還專門做了各種攻略，只是最終未能成行。

他說自己創(chuàng)業(yè)的動機和爬珠峰類似：「就是想試試我能爬多高，比方說最優(yōu)秀的企業(yè)家是登上 8848 米那個人，我可能最后能爬到 4000 米？6000 米？」

「想知道自己的極限在哪里？」我問。

「對，特別想知道，可能爬到一半死了，但最起碼這輩子沒有遺憾了。」

懷著和十年前踏上國際航班時相似的心情，Sean 決定創(chuàng)業(yè)，去未知的領(lǐng)域探索和嘗試。思考過很多方向后，「互聯(lián)網(wǎng)」成了他初步鎖定的目標(biāo)。

當(dāng)時正趕上國內(nèi)移動互聯(lián)網(wǎng)浪潮爆發(fā)，在海外做通信多年的 Sean 也感知到，海外的互聯(lián)網(wǎng)基建正在日趨成熟。談及為什么選擇做海外，他坦誠主要因為自己的認知和慣性：「國內(nèi)不懂啊，只懂海外。」

不過，那個時間點出海確實有些早，國內(nèi)資本市場對出海還非常陌生，海外則對移動互聯(lián)網(wǎng)缺乏認知，融資很難?！敢挥邢敕?，就去找當(dāng)?shù)厝肆?，恨不得逢人就說『I have a new idea』。但大家都看不懂，覺得你是個騙子?！棺鳛樾袠I(yè)的拓荒者，這樣的境遇可能在所難免。

沒人投資，那就自己掏腰包干。他效仿當(dāng)時的工具出海公司，做了一些安卓生態(tài)的工具產(chǎn)品，雖然沒能成功，虧了不少錢，但收獲良多。一方面是認知的更新，比如互聯(lián)網(wǎng)和通信行業(yè)相反，最核心的不是穩(wěn)定性，而是快速試錯。

更重要的收獲則是團隊。這個過程中，Sean 慢慢拉起了米可早期的核心隊伍，他們來自華為、中興、騰訊、百度、微博等等。他們了解海外，所以看好海外，愿意一起做這件事，且大部分人又有互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)的經(jīng)驗和能力。

不過，摸索了大概一年后，生存的壓力迫在眉睫，「錢花得差不多了」，團隊急需找到可以快速賺錢、存活下去的方向——這時候他們看到了「直播」。

當(dāng)時，國內(nèi)直播行業(yè)非常熱，盛況空前的「千播大戰(zhàn)」正拉開序幕。Sean 和團隊一致覺得這個方向很好，因為「上線第一天就能見到錢」。他們決定放棄天馬行空的開放命題創(chuàng)作，把國內(nèi)成熟的直播模式復(fù)制到海外，并進行深度的本地化運營。

2014 年，米可的第一款直播產(chǎn)品（MICO 的雛形），在泰國、印尼、越南三個國家上線，「上線第一天就有收入，大家一下就有信心了。」

2016 年，經(jīng)過幾次團隊和產(chǎn)品整合，MICO 正式打磨成型，確定了「社交+直播」的模式。以社交屬性為底層，MICO 的買量和留存效率明顯優(yōu)于純直播產(chǎn)品，這讓團隊興奮不已。

米可世界 LOGO

與此同時，資本的目光開始瞄向出海，米可也順利拿到了融資，一切好像都越來越好了。

那時候的米可還沒意識到，他們即將經(jīng)歷創(chuàng)業(yè)路上最深刻的一課。

02

「向死而生」的一課

2016、2017 年，正是互聯(lián)網(wǎng)浪潮洶涌、創(chuàng)投空前繁榮的時點，資本推動行業(yè)飛速發(fā)展，但「融資模式」的導(dǎo)向也讓許多創(chuàng)業(yè)公司偏離商業(yè)本質(zhì)，埋下了經(jīng)營隱患。

Sean 回憶道，當(dāng)時整個行業(yè)關(guān)注的指標(biāo)都是 DAU、用戶增速、融資規(guī)模，很少有人「算賬」，好像大家都不好意思談錢，米可也一樣。

「你現(xiàn)在就掙錢，說明你故事小了，對吧？」我開玩笑。

「對，誰天天談賺錢的事兒啊？多沒理想?！顾麘蛑o道。

那兩年，米可開始大規(guī)模買量，「最夸張的時候，一天燒掉一輛奧迪」。做投放、做廣告、請代言，MICO 的用戶規(guī)模和品牌影響力快速成長。但不知不覺中，資本環(huán)境開始呈現(xiàn)收緊的跡象，燒錢模式也隨之「破功」。

2017 年末，公司等待了大半年的一筆關(guān)鍵融資未能如期到賬。「那個時候才知道可能融不到錢了，一下就慌了?！筍ean 說。

「為什么融不到了？那個時間資本對海外還是比較看好的?！刮覇?。

「因為燒過一波錢了，投資人會問你，要怎么賺回來。」

Sean 回憶：「當(dāng)時才開始看賬上到底有多少錢，原來都是只有個模模糊糊的概念，一看，賬上馬上就沒錢了——公司快倒閉了?！?/p>

那團隊怎么辦？做了那么多用戶，就這么「沒有然后」了嗎？

「我記得很清楚，那天我們幾個擠在一間小會議室里算賬，怎么做大收入、減少成本，把現(xiàn)金流打正，」他回憶道，「一千塊、一千塊地算，甚至一瓶礦泉水的錢都要算。」那天，他和核心團隊一直開會到凌晨 2 點多。

開源節(jié)流的動作很快開始。辦公室退租了一大半，原來的一整層只留下一個不足百平的開間，不必要的軟性開支全部砍掉，業(yè)務(wù)上收縮買量、增加商業(yè)化動作……

終于，2018 年 5 月，公司的月度經(jīng)營利潤第一次打正。Sean 回憶，當(dāng)時公司只剩 6、70 人，所有人一起開了一場慶功會，一起吃了一個很大的蛋糕。

「如果讓我復(fù)盤創(chuàng)業(yè)十多年最重要的時刻，應(yīng)該就是這次吧?！顾f。

絕境求生的驚險與煎熬給 Sean 和團隊結(jié)結(jié)實實地上了一課，他們意識到，只有理想主義和宏大敘事是行不通的，商業(yè)組織的宿命就是「賺錢」。

「區(qū)別是你今天賺錢還是明天賺錢，可能一個更長的周期也可以，但必須找到明確的盈利模式，形成商業(yè)閉環(huán)，」Sean 說，「你可以理想主義，但不能光談理想，不談現(xiàn)實。」

從那時起，「務(wù)實」的種子在米可的基因里永久生根。

「其實該燒的錢還是要燒的」，Sean 后來復(fù)盤，需要在合適的時間去競爭市場份額，否則可能會錯失機會，但這個過程中要有更強的經(jīng)營思維和風(fēng)險意識，現(xiàn)金流是永遠的生命線。

如今再談起當(dāng)年的「生死時刻」，Sean 已經(jīng)很從容了，畢竟從 2018 年開始，公司已連續(xù)規(guī)模化盈利 6 年，年收入已達到數(shù)十億級別。

米可的目標(biāo)當(dāng)然不止于此。那么如何不斷長大？Sean 的答案是做「灌木叢」。

03

做「參天大樹」之下

的超級「灌木叢」

2018 年開始，國內(nèi)互聯(lián)網(wǎng)紅利逐漸觸頂，字節(jié)跳動、快手等國內(nèi)頭部大廠開始加速全球化布局，社交娛樂出海領(lǐng)域競爭也在加劇。

剛剛恢復(fù)元氣的米可世界，又要面對國內(nèi)頭部玩家入局的挑戰(zhàn)。面對競爭，Sean 有自己的思考，他認為很多中國公司的產(chǎn)品都講究「All in one」，即在一個復(fù)雜產(chǎn)品中塞入大而全的功能，這似乎不會成為米可世界的最優(yōu)解。

他打了個比方，如果說 TikTok 是一棵「參天大樹」，那米可世界就要做「灌木叢」，低矮、茂密、有生命力。他希望打造多元化的產(chǎn)品矩陣，以「社交」這個人類底層需求為核心，研發(fā)多個品類細分的產(chǎn)品，滿足不同用戶的細分需求。

2018 年，MICO 進入穩(wěn)定盈利軌道后，米可開始研發(fā) YoHo、TopTop 等新產(chǎn)品，探索新的模式。團隊認為，從直播這個模式來說，雖然商業(yè)模式清晰、能穩(wěn)定盈利，但單一模式的天花板有限，團隊也不想就此止步。

「不然感覺這個事情就又沒意思了，」Sean 笑道，「活著重要，理想也很重要啊。」

Sean 拆解了他們這個「夢想」的邏輯，核心是用戶需求的分層，「有人有看視頻直播的需求，有人有聊天的需求，有人又喜歡一邊玩游戲一邊交朋友，處在不同的人群和時間切片上，難以用大一統(tǒng)的產(chǎn)品來解決?！?/p>

不同區(qū)域的情況也不一樣。比如熱衷社交、但文化偏內(nèi)斂的中東地區(qū)，對線上語音房需求強烈；而文化更為開放的美洲地區(qū)，大家更青睞視頻聊天，他們認為更直接高效?！该總€地區(qū)的人閾值是不一樣的?！?/p>

從商業(yè)化的維度看又不一樣，比如在日本市場，免費功能用戶并不一定買單，反而可能覺得是騙人的，付費的則是更可靠、有保障的。「當(dāng)時很多人覺得，我去日本，對標(biāo)那些付費產(chǎn)品做個免費的，肯定無敵了，但其實不是?！故聦嵣?，在日本靠免費這個噱頭很難跑通，做付費產(chǎn)品反而可能效果更好。

如今，圍繞社交娛樂賽道，米可世界形成了包括直播社交平臺 MICO、語音社交平臺 YoHo、游戲社交平臺 TopTop、陪伴社交平臺 SUGO 等在內(nèi)的多產(chǎn)品矩陣，覆蓋了中東、東南亞、歐美、日韓等市場，在全球建立了十幾個運營中心。

米可世界的中東團隊 | 圖片來源：米可世界

米可世界的泰國團隊 | 來源：米可世界

在和 Sean 的交流里，我發(fā)現(xiàn)米可世界的「灌木叢」策略本質(zhì)上是：以不同模態(tài)的社交去匹配各地域的「社交閾值」，找到不同地區(qū)不同用戶獨特的「癢點」。同時，運營、服務(wù)、營銷等做全盤本地化，這樣才能扎得更深。

「灌木叢」保持長久的生命力，關(guān)鍵在社交這個「根」上。

米可世界的產(chǎn)品既相互獨立，又具備協(xié)同性和延伸性，它們復(fù)用一套技術(shù)系統(tǒng)和組織能力，在底層織起復(fù)雜交錯的根系，供給它們長成枝干粗壯、根部相連的「灌木」，而不是速生速死的「野草」，這也是這個商業(yè)體系的壁壘所在。

舉例來說，疫情期間，全球線上社交文娛需求激增，帶動了米可世界業(yè)績逆勢增長，團隊曾經(jīng)用一個月完成了一年的業(yè)績增長目標(biāo)，很大程度上就是得益于團隊的認知復(fù)用，以及不同產(chǎn)品、不同市場間成熟資源模塊的相互支撐。

目前，米可世界構(gòu)建的「灌木叢」，已經(jīng)實現(xiàn)千萬級日活、數(shù)十億年收入。這樣的「灌木叢」，顯然不是 TikTok 等產(chǎn)品十億日活、每年幾百億美金營收的「參天大樹」。

它卡住了一些中型的賽道和市場，有規(guī)?？臻g，但需要長期的耐心深耕，這是巨頭們往往不愿意入局的方向，同時又是「小草」們很難輕易撼動的領(lǐng)域。

事實上，這幾年海外社交娛樂市場的競爭也日趨激烈：直播領(lǐng)域經(jīng)歷過「百播大戰(zhàn)」的階段，語音房最熱鬧的時候一年間長出二、三百家，游戲社交、短視頻、dating、社區(qū)等各種形態(tài)的產(chǎn)品層出不窮……

但時至今日，真正實現(xiàn)全球化布局、保持規(guī)模化增長的玩家屈指可數(shù)，而米可始終在牌桌上，并已站穩(wěn)行業(yè)前三的位置。

去年 8 月以來，米可世界旗下的 MICO、YoHo、SUGO 連續(xù)同時登上 data.ai 發(fā)布的月度中國應(yīng)用出海收入 TOP30 榜單，成為上榜產(chǎn)品數(shù)量最多的社交娛樂企業(yè)。在米可世界的社交根基上，已經(jīng)長出一株株粗壯的灌木。

米可世界三款社交產(chǎn)品登陸 data.ai 榜單

而且「灌木叢」還有一個優(yōu)勢，就是抗風(fēng)險。

最近，TikTok 在美面臨險境，地緣政治的不確定性再次成為出海圈重要的討論話題，我們也聊到了這個點。Sean 將未來的出海行業(yè)形容為一個巨大的「地震帶」，「在地震帶上，就不要想著建一棟摩天大樓，應(yīng)該建一堆小高層、小平房，一個震塌了以后，你還有很多個?！?/p>

在他看來，全球市場會從「大一統(tǒng)」的全球化，轉(zhuǎn)向「碎片化」的全球化，創(chuàng)業(yè)者要學(xué)會化整為零，把區(qū)域化、本地化做得更深?！溉绻阒皇亲鲆粋€超級產(chǎn)品，一旦遇到巨大震蕩，很容易就全軍覆沒了?！?/p>

對于行業(yè)下一步的發(fā)展方向，Sean 認為，技術(shù)的更迭或許會給社交娛樂行業(yè)帶來一些新變化——VisionPro 會帶來沉浸式虛擬社交的變革、短劇會跟語音主播產(chǎn)生社交聯(lián)動、AI 則會給細分的社交應(yīng)用帶來更多可能。不過他認為，從技術(shù)的成熟到應(yīng)用場景爆發(fā)點的出現(xiàn)，還需要一段時間，但米可「一定不能掉隊」。

去年開始，Sean 去美國出差的頻次變多了，他感受到硅谷 AI 創(chuàng)業(yè)者的技術(shù)創(chuàng)新能力，與中國開發(fā)者的應(yīng)用落地能力可以很好地結(jié)合。目前，米可的技術(shù)和戰(zhàn)投團隊和硅谷保持緊密交流，希望能夠找到合作或投資的機會。

同時，公司自身也正在嘗試 AI 聊天機器人、AI 虛擬化身等新社交產(chǎn)品。米可世界未來或許能在游戲、短劇、AI 等領(lǐng)域培育一些新的「灌木」。

04

超級「灌木叢」的

背后，需要超級組織

一個做通訊出身的核心班底，吸納了一群背景各異的年輕人，花了七八年時間，打造了一個茂密的出海社交娛樂「灌木叢」。這不僅是一個個關(guān)乎選擇、賽道和機遇的故事，也是一個關(guān)于組織成長的故事。

在我見過的眾多互聯(lián)網(wǎng)公司里，米可世界的組織設(shè)計相當(dāng)獨特。作為一家千人企業(yè)，米可的層級非常扁平，整個公司幾乎沒有「CXO」，都是「負責(zé)人」，也沒有特別明確的職級劃分。

一方面，這和米可的成長路徑和「灌木叢」的結(jié)構(gòu)有關(guān)。米可的「天下」是一塊一塊打下來的，產(chǎn)品的多元化和市場的碎片化，以及業(yè)務(wù)和組織的擴張速度，決定了分布式、單元化的組織結(jié)構(gòu)，通過中臺相互賦能和協(xié)同。

另一方面，這也符合米可「簡單」的文化。米可的價值觀是「正念、極端、簡單、謙卑」，交流中，Sean 提得最多的就是「簡單」，他希望組織以「以簡單的方式專注成事」。

米可世界的文化價值觀

首先要做到「溝通」的簡單。比如在米可，大家都用花名（因為做海外業(yè)務(wù)，很多時候是英文名），不允許叫「李哥」、「張總」，有位業(yè)務(wù) Leader 的飛書簽名里長期寫著「叫哥一次罰一百」。

再比如，每個季度末，Sean 會雷打不動地召開一次「CEO 面對面」活動，跟全員同步公司上個季度的進展、下個階段的規(guī)劃、關(guān)于戰(zhàn)略和組織等方方面面的問題。員工可以匿名提出各種有挑戰(zhàn)性的問題，也可以現(xiàn)場拎起話筒，直接對 CEO 說「我覺得現(xiàn)在的績效考核制度有問題」。

「簡單」的文化指向「結(jié)果導(dǎo)向」的機制。在米可，員工獲得的權(quán)限和激勵，都不是由資歷決定的，而是由能力和價值貢獻決定的?！肛撠?zé)人如果能干好，那就呆著，如果干不好，就換別人負責(zé)?！?/p>

當(dāng)被問及這種文化的來源，Sean 說，這是一種「刻在基因里的選擇」。

創(chuàng)業(yè)十年，公司一直在波動中前行，經(jīng)歷過斷臂求生的至暗時刻，也在各種激烈的競爭中持續(xù)突圍。「雖然現(xiàn)在業(yè)務(wù)在穩(wěn)步成長，但我們并不是高枕無憂的，尤其我心里可以說一直如履薄冰吧，」他說，「這就要求組織必須要充滿活力、靈活高效?！?/p>

充滿活力的組織，給人才提供了充足的成長空間。在米可，入職一兩年當(dāng) Leader 的例子比比皆是；許多員工的成長方向和入職時的崗位可能完全不同；內(nèi)部還制定了各種形式的「活水計劃」，通過輪崗提供更多成長機會。

比如有一位 90 后女生，加入米可僅僅四年，就成為了公司合伙人，負責(zé)兩款大產(chǎn)品在核心市場的運營管理工作。

還有一位來自也門的留學(xué)生，原本公司只是看中他的語言能力，招聘其擔(dān)任客服，而如今他已成長為一名高級產(chǎn)品經(jīng)理。

當(dāng)然，人才成長的底層支撐是業(yè)務(wù)的成長。Sean 曾接觸過一些華強北的創(chuàng)業(yè)者，抱著「撈一把就走」的心態(tài)，對員工極不負責(zé)。「比如看到一款鼠標(biāo)賣得好，就招兩個業(yè)務(wù)員，一擁而上，然后過兩個月市場飽和了，直接把人開掉。」他希望自己的組織能穿越周期，讓員工和組織一起成長、相互成就。

Sean 相信，人才是創(chuàng)業(yè)成功的關(guān)鍵要素，所以米可對優(yōu)秀的人才有著強烈的渴求。

尤其是，社交娛樂行業(yè)是一個高度創(chuàng)意型的行業(yè)，需要持續(xù)的、自下而上的、單元化的創(chuàng)新來驅(qū)動成長。吸引到更多有才華、有野心的人才，并留住他們一起成事，對米可這樣「靠腦力吃飯」的公司至關(guān)重要。

在他看來，企業(yè)發(fā)展到一定階段后，管理者最重要的職責(zé)是成就他人，老板要努力不成為公司的「拖油瓶」?！敢粋€人一生的發(fā)光時刻是有限的，對吧？我已經(jīng)帶著公司走了一段兒，要走得更遠，得靠更多人發(fā)光發(fā)熱?！?/p>

Sean 介紹了米可對于「人才」的定義：需要具備全球化視野和本地化能力，以及較高的專業(yè)度；從特性上說，需要高度自驅(qū)，有強烈的目標(biāo)感和成就動機。

談及具體的崗位需求，Sean 坦承，產(chǎn)品、運營、研發(fā)，方方面面都需要人才。從全球范圍看，他認為現(xiàn)階段中國產(chǎn)品經(jīng)理和工程師的能力仍是「世界第一」的，運營崗位則正在涌現(xiàn)出更多的本地人才。

這兩年，米可的人才密度在不斷提升，目前產(chǎn)研團隊成員很多來自來自騰訊、字節(jié)、快手、陌陌等社交娛樂企業(yè)，運營團隊的核心班底則來自中興、華為，整體規(guī)模超過千人?！傅€是遠遠不夠，因為業(yè)務(wù)在快速發(fā)展?！?/p>

Sean 一年要面試幾百個人，很多崗位他還是習(xí)慣于自己把把關(guān)，「哪怕聊上 5 分鐘、10 分鐘」。他非常關(guān)注候選人的目標(biāo)感和成就動機，「有的小孩兒還很年輕，但已經(jīng)給自己做了五年規(guī)劃」，他認為這樣的人更能一起成事。

「有時候你聊到一個很出色的人，你會很開心，一晚上都開心，你明白嗎？」聊到優(yōu)秀的人才，Sean 的眼睛里仿佛有光。

「本質(zhì)上，只有這樣的一群人，才能跟我們一起做夢、一起打勝仗?！?/strong>他說。

未來，Sean 希望打造一個更開放的生態(tài)，他認為公司不一定是商業(yè)組織的最佳形態(tài)，人才不僅可以通過招聘獲得，也可以通過投資、合作的方式為我所用，共同打造一艘航海巨輪。

對于米可所屬的母公司赤子城來說，它的夢想更為龐大。目前，赤子城已在全球收獲了超過 10 億用戶下載，未來它想孵化 100 個 CEO，共同開動這艘巨輪?！高@ 100 個 CEO 不僅可以來自公司自己的業(yè)務(wù)，也可以來自生態(tài)伙伴。」Sean 說。

如今，「不出海就出局」正在成為越來越多人的共識，但今天的海外已不再是當(dāng)初的一片藍海。無論是對航行多年的巨輪，還是對剛剛啟程的小船來說，集合力量而非單打獨斗，才能有更多贏的可能。而在新的航海時代，Sean 一路走來的創(chuàng)業(yè)「得」與「失」，或許能作出一些有價值的提示。這在我看來是有意義的。